(完整版)项目后评价报告

1、*项目后评价报告一. 项目概况：*项目位于*、*与*三镇区交界处，占地约 *平方 米,容积率*，绿化率30%总建筑面积约*万平方米，其中住 宅建筑面积约*万平米，商业面积约*万平方米，*栋7层住 宅、*栋11层中高层、*栋24层高层住宅，*栋3层联排别 墅。洋房主力户型为 90川左右3、4房，120川以上4到5 房；别墅主力户型190-300川，洋房*套，别墅*套。是*集 团在*地区打造的第一个房地产项目。二. 项目进度管理：*项目一级节点计划序号项目实际完成时间及 预调整时间原计划备注1取得建筑用地规划许可证已完成已完成2建筑设计单位确定已完成已完成3完成实施方案图纸已完成已完成取得方案设计

2、批文20*-*-*（已完成）20* * *4完成扩初设计图20*-*-*（已完成）20* * *取得扩初设计批文20*-*-*（已完成）20* * *5完成报建施工图20*-*-*（已完成）20* * *取得建设工程规划许可 证20*-*-*（已完成）20* * *6全套施工图完（可用于施 工招标）20*-*-*（已完成）20* * *7景观施工图完（可用于施 工招标）20*-*-*（已完成）20* * *8总包单位确定20*-*-*（已完成）20* * *较原计划滞后25天9取得总包（含桩基）施工许可证20*-*-*（已完成）20* * *较原计划滞后2个月土方开工20*-*-*（已完成）2

3、0* * *10基础施工完成20*-*-*（已完成）20* * *较原计划滞后4个半月11地下室结构工程施工至0.0020*-*-*（已完成）20*-*-*( 2014 年底完成50%较原计划滞后4个半月12主体结构封顶高层：20*-*-*别墅：20*-*-*（已完成）高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*较原计划整体滞后4个月13展示区开放高层：20*-*-*（已完成）别墅：20*-*-*（已完成）高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*咼层展示区提前 20 天完成，别墅展示区 滞后3个月。开盘高层：20*-*-* 另U墅：20*-*-*高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*高层提

4、前7天，别墅 滞后2个半月14外脚手架拆除高层：20*-*-* 另U墅：20*-*-*高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*预计滞后3个月（已 考虑春节因素）15室外配套、园建高层：20*-*-* 另U墅：20*-*-*高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*预计别墅滞后2个 月，高层滞后3个月16竣工验收高层：20*-*-* 另U墅：20*-*-*高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*预计高层滞后3个 月，别墅滞后2个月规划验收20*-*-*（*政策要求先规划验收完成后才能竣工备案）完成前提：需与规划 部门沟通有关售楼 处、样板房、红线外 停车位等不需按报 建图恢复，若需恢 复，需

5、营销移交工作 面后另预留2个月 恢复时间17竣工备案高层：20*-*-* 另U墅：20*-*-*高层：20*-*-*另寸墅：20*-*-*预计别墅滞后4个 半月，高层滞后5个半月18入伙高层：20*-*-* 另U墅：20*-*-*高层:20*-*-*另寸墅：20*-*-*预计别墅滞后4个 月20天，高层滞后5个月25天回顾整个项目的开发过程，在办理规划用地规划、建筑方案、电子报批、建设工程规划等环节时过程虽然不是一帆 风顺，但还是提前 10天取得建设工程规划许可证完成 一级节点，人防、消防、防雷以及环评报建等事项也都能按 计划完成，但在办理总包单位（20*年*月*日定标）招标时 进度开始滞后，

6、相应监理单位（20*年*月*日定标）招标也滞后，等定标后走完流程，然后办理合同备案、履约保函公 证、开工条件审查，最后拿到施工许可证时进度已比原 计划滞后两个月。 造成这一情况的主要原因是建设单位和总 包单位都是第一次在 * 做工程，而 * 是全国办理开发办报建 要求最严格的城市之一，大家初来乍到对* 的法规、规范和办事程序了解不够透彻，同各方面的关系也没有及时建立， 体现在办事过程上就是提交的资料 、方案等总是不能一次通 过，往往要反反复复修改几次才能符合要求 ，办事效率极低， 最后导致基础施工完成时已比计划工期滞后了 4 个半月，而 在后续的别墅地下室、主体结构的施工过程中同样还是因为 没

7、有与当地相关职能部门做好充分、全面的沟通，过于依赖 施工单位和一些所谓中间人的能力，没有主动去获取信息， 了解情况，局面一直非常被动直至因为别墅地下室问题被主 管部门处罚，不但造成经济上的损失，而且还因此耽误了宝 贵的赶工时间，以至于工期一直滞后，不能按集团原先制订 的节点计划完成。为了改变这一不利情况，集团、公司、项 目部做了几方面的调整：1. 梳理计划，合理调整 项目部在集团产品管理部的帮助指导下，根据现场实际 情况，对项目进度计划重新进行了梳理，在之前制订的节点 计划基础上做了合理的调整，确保项目总体目标能够实现。2. 优化施工方案，突出重点，加大管理力度23为确保展示区开放，优化施工方

8、案，重点突击5 号楼施工，同时考虑到别墅区占项目用地大约三分之二，室外工程 比较集中，人工湖等大开挖工程集中在别墅区，项目如不抢 在雨季前完成，后续施工将十分困难，原计划别墅区外架拆 除比高层晚 1 个月，将严重影响展示区的按时开放，计划编 排不太合理。项目部迅速调整施工部署，重点突出别墅区进 度，经过各方努力，别墅外架比原计划提前 1 个月拆除，为 项目整体目标实现提供了保障。在合理调整计划、方案的同 时强化管理，一方面通过工程例会、专题会议、约谈等方式 把施工单位的弦绷紧，形成高压，另一方面，切实解决相关 单位困难，包括技术支持、提供场地，现场激励，并及时与 相关单位负责人甚至法人保持沟通

9、联系，至上而下，全方位 推动落实，使得各单位工作的积极性、主动性都被激发，最 终售楼处于 2015年 7月 15 日实现开放，为营销蓄客争取了 充足的时间。在主体进度滞后近 5 个月的情况下，迅速采取 措施，有保有压，突出重点，高层五号楼样板房 8 月 10 日 移交装修， 9月 26 日实现开放，比原计划提前一个月，为营 销创造了有利条件。3. 加强协调，主动出击，彻底改善周边关系* 与 * 存在地区差异，村、镇、市三级联动管理，这样 一来管理频度和强度加大，项目各单位也自打小算盘，斤斤 计较，加之潜规则的存在，成本也大大提高。为了改变前期被动局面，工程部和项目部主动与市规划、建设，房管等部

10、 门互动联系，建立直接关系，并加强与村镇相关部门联络， 摆脱中间环节，争取主动；与此同时要求各参建单位，加强 协调形成合力，改变以往高层单位与别墅单位各自为战的局 面，在项目统一领导下一致对外，这样一来成本大大降低， 关系反而理顺，在后面所有市、镇、村级检查都符合要求， 各级关系也都相处融洽。尤其在办理预售证时，高层区单位 与别墅区单位共同出击，形成合力，实现别墅、高层交楼标 准一次性验收，一次性通过，这样不仅大大降低费用，也为 办理预售证争取了时间，为项目顺利开盘提供了保障。 验收方面，因为同房管部门建立了良好的关系，所以在进行 竣工验收测量报告（实测）时，在 7 号楼两个商铺（目前为 营销

11、中心）未按报建图纸恢复的情况下，经过协调与沟通， 顺利通过市房管局的测绘成果备案，并取得房屋测量成果 实测报告书 ，同时完成 * 项目别墅区与高层区交楼标准 样板房检查，在 9 号楼未办理复工手续的情况下，一次性通 过市住建局质监站和房管科的现场检查。并于20* 年 * 月*日顺利通过市规划局的规划验收，取得批复，20* 年* 月* 日取得市住建局批复的竣工验收备案证 ，提前 10 天完成一 级节点。三. 质量管理：1. 项目建设过程中严格执行集团制订的现场标准化管 理，严把安全质量关，做到“样板先行” ，严格按标准化流 程管理。 特别是对原材料进场的使用控制， 对于重点的材料， 做到每一批材

12、料进场都必须由监理及我部专业工程师到现 场验收，非合同指定品牌的材料将予以退场，最大限度上确 保了工程质量。 完善各项检查制度， 加强对监理单位的管理。2. 通过建立微信群平台方式，创新管理手段，把各相关 人员紧密联系在一起，把质量安全问题及时通过图文直播出 来，让相关单位和人员无从推诿，这样一来，问题的处理更 加及时有效；就施工过程中发现的重要问题和矛盾，要求相 关专业人员及时召开工程专题会议针对性解决问题，同时明 确责任主体，限期整改闭合。3. 鉴于我司在其他项目中经常出现的室外管道质量问 题，为了控制施工质量，敦促施工、监理各方各负其责，项 目部专业工程师特地制定了室外管网施工隐蔽验收的

13、规定。 规定要求室外管网施工隐蔽验收须附照片，未附照片的工程 量一律不予确认。此举对施工单位形成强大压力，促使其管 理人员及监理加大了管控力度，管网施工质量得到明显提升 和保障，取得了较好的实效。4. 考虑到 * 项目购房客户多为 * 投资客，交楼入伙面临 困难更为艰巨，就此，项目部提前组织物业相关人员进场， 扮演小业主身份， 分户分专业进行交楼查验， 问题分类汇总， 明确责任单位，限期整改闭合，追究处罚责任单位。同时作 为大业主，项目部严把最后一道关口，实行“一票否决” ， 施工单位任何质量安全问题整改不到位，验收视为不通过， 并停止相应工程款支付。通过采取以上措施， * 项目未发生 一起大

14、小安全事故，工程质量问题返修整改率达到百分之 百， * 市、镇、村级质量、安全检查全部达标。四进度、质量的经验总结：1. 项目发展总体进度计划的管理 项目发展总体进度计划是项目发展的“纲”，编制总体 计划一定要结合项目特点，集以往经验和集体智慧，认真推 敲，对要求时间较长的材料采购，材料认样、设计样板等工 作要提早跟进， 做到未雨绸缪。 同时因为报建工作手续繁多， 环环相扣，整体统筹安排也至关重要，所以应对每项报建环 节的流程非常熟悉，才能高效快捷地完成每项报建工作，特 别是在在新进入的地区施工时要主动、积极的了解当地的办 事流程，与相关部门建立良好关系，多进行沟通，为今后开 展工作打下坚实的

15、基础。2. 与公司各部门的协调。设计出图计划及物资采购计划必须按照项目制定的项 目发展计划来制定。同时项目应充分发挥对业务部门的推动 作用，避免过程中跟踪不够，待提交成果时间临近，相关工 作还未安排的事件发生。3. 各施工单位之间的协调总包单位是施工单位的核心，总包作用发挥不出来，工 程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理分包，可以减 轻甲方的压力和节约精力，但也要进行监督，要遏制显失公 平的事情发生，要支持分包不能让分包处于绝对的弱势，开 展工作才会顺利。由于甲方直接分包的单位太多，协调、配 合工作量很大，主要是通过开协调会或相关人员现场碰头的 方式来做好协调、配合工作，为了减少扯皮，各分

16、包单位刚 进场就应做好以下工作： 组织相关单位审图， 解决图纸冲突， 明确收边收口的责任划分；明确管理制度，严格执行，先严 隐患少，先松后严难。4. 对监理的管理 质量控制中一定要坚持施工单位的自检在前，监理的检 查在中，甲方的检查在后，这样不仅检查了质量，同时也对 监理的工作起到了监督和检查作用。对监理公司要按公司标 准化流程进行培训和考评，不达标者严禁任用，增强监理人 员的责任心和危机感。同时要发挥监理的主观能动性，一方 面激励他们， 充分相信他们， 另一方面要加强对监理的监督， 对监理做出的不适当事宜及时予以纠正，采取问责制。5. 环境施工与总平管线施工的工序穿插安排更趋合理 景观施工单

17、位应在总平雨污水管线施工开始时同步进 场，雨污水管敷设前对主要的景观进行定位 （如水体， 雕塑、 硬质景观上的树池等），水池、泵坑等先期施工，这样雨污水管道敷设时可以及时的调整有冲突的井位和管线走向，尽 量减少后期重新开挖、移位砌筑等返工情况。另外在绿化给 水管道和埋深相对较浅的总平强弱电管线敷设前完成高大 乔木的栽种和土壤的造坡，这样一方面便于总平景观照明灯 具的布置定位，另一方面也减少树坑开挖和土坡反复调整对 管线的破坏。6. 现场标准化管理的有效运行。 项目的整个建设过程中注重标注化管理的有效运行。对 材料验收、样板先行、过程控制、完工验收等严格按照标准 化流程操作，不得随意变动。五成本

18、管理：* 项目共签订工程类合同 79 份，合同总金额 * 万 元。这其中工程咨询服务类合同 31 份，金额 * 万元；工 程施工类合同 48 份，金额 * 万元。项目预控目标成本 * 万元，项目实际发生成本预计为 * 万元，较预控目 标成本减少 1000 万元，较好地完成了集团审批的控制目标 任务。详细数据见下表：vnARCAT)祁(AJQ)OS)H4UIR衽in MtM t丘*仓计 cns敢住st策目an r/m4ruha MW 单Qi笛 tl 醒.*mBJ 2(Jjk(F；tt0)云/ =yks 车音伸(fl i)*&as 酝葛AH “/) (I/OIKK 葩STIiT19S 17Z37晞

19、LM2 HuM3.U4_10机g35, 333-M3. TO9-83& 73B-2fi基 SiAiHIfi&Z 竺 fc宣ar. i&M KiDo &HD 207Eer ai11. &l113. K21is m9B iaJK-11&SK_4fi.3.33LMa.doo. ao15. 672.023-159-Bfl6 77J -上一TL3LLlv11& 9IX sD6. 1 DO. OE13_込7E1 943 0 33iz 57L厨K 0MJ.&13 417.-OQ4-0037.sr4.MS.JL10D-&315. 72厶 ft* r*XOm. 4XUH bJtCM SJKM 1lS3 21r2

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24、y一 “ti. MWET卄-1h-1T 一0. w.w.w0阳. y舸p六成本工作的经验总结：成本控制的改进1、对合约规划的制订上，根据项目特征尽可能压缩招 标合同数量，使整个项目的工程招标耗用时间缩短。2、招标完成时间的执行力上，根据施工进度对整个项 目工程招标过程编制详细计划，并对这个计划的执行进行考 核。3、对标同类项目的产品，并对本项目进行产品的优化， 比如大面积的墙面大理石材改为仿大理石多彩漆，这就是一 个很好的优化方案。4、根据项目的进程编制合理的结算工作并按计划有效 推进。改进以往结算工作的作风，主动与竣工单位联系，加 快项目工程结算时间，有效推进整个项目的决算工作。工作中存在的

25、不足1、预算编制审核的质量还有待提高。比如咨询公司在 总包预算中某些工程量和预算单价偏差较大；因为某些单价 大的工程量误差问题，在园林工程招标中标后，中标单位迟 迟签不下合同。样板房装修工程造价偏低出现流标造成两次 招标等等。项目中很多预算均委托造价咨询公司计算与编 制，但在审核预算中存在如何审核、审核重点在哪里等方式 方法问题，由经验不足导致多个工程出现漏项和少量的问 题，给实际的施工管理工作带来了一定程度的困难。2、与同事间的协作还不够顺畅。其主要表现在沟通的 问题上。样板房与售楼处的预算审核由不同人员负责，但在 具体分工和与咨询单位的沟通上出现问题，中间两人工作间 有相互穿插交换，致使售

26、楼处的招标预算出现办公室门和卫 生间隔断漏项这类不应发生的工作纰漏。3、对设计变更和现场签证的审核不及时。整个项目设 计变更现场签证共 550 份，对于审核的及时性问题其中有早 期对调整后制度的理解不到位，后期对施工方的有效管理方 法的缺乏。签证变更网上审批流程经常是在公司需要检查 了，工程口将积压的变更联系单报网签。由于担心估算金额 和最终的核准金额会相差太大，更不能随便乱填数据，致使 项目部无法快速的完成估算金额的核实。但通过适当有效的 方式可要求施工方及时报送来协助快速完成估算金额的审 核。4、对现场的施工情况了解不够透彻，只有真正深入了 施工现场才能对施工方报审的预算做出准确的审核。对

27、成本管理的一些意见和建议1、对规则的了解理解及运用的问题。规划与房产的面 积计算规则的差异，导致两边数据相差较大。根据规则差异 如何有效的将两者结合起来，优化房屋布局，在规控阶段就 要考虑这一问题，尽可能避免出现面积差异。2、设计变更的问题。多个单项工程设计变更较多，致工程结算超合同价在 10%以上。变更原因很多如产品品质提 升，现场根据工期调整设计施工做法，同时也有设计不到位 变更增加，如大堂及电梯厅装修工程中4、 6 栋标准层 1#核心筒施工图不完整，售楼处装修工程中变更指定瓷砖、变更 定制旋转门，园林景观整体灯光效果不够变更调整等等。加 强施工图审查力度，总结和建立一套有效的审查方法，尽

28、可 能减少设计环节的缺位。3、工程款支付的问题。对工程进度款支付的把控往往 是施工管理的一个重要手段。现行的标准化合同是基于每个 单项合同变更签证均控制在合同价的 5%以内，对于可能出现 变更签证超出合同价很多的工程，工程款如何支付合同中没 有细则，特别是当施工方在该工程中出现严重超支垫支时， 将严重影响到工程施工的管理。对超额部分工程款的支付， 应在制度上进行设置完善。时间就是金钱，效率就是生命。 在实际施工管理中应提倡按合同约定付款，但在及时付款又 足额支付的情况下，应对特别加强其工程质量、进度及处罚 的管控力度，通过严格的奖惩制管理，从而达到甲乙双方共 赢的效果。4、施工合作单位对集团公

29、司的内部管理制度了解的问 题。售楼处施工中设计部对装修中用到的瓷砖进行了更换， 且其品牌也不在招标文件的指定品牌内，在未经变更审批未 确定单价的情况下，施工方直接采购回来直至结算才补上系统流程，给问题的解决增添了困难，也增添了与施工方之间的矛盾。如在实际的管理中编制一份详细变更签证办理说明 并为每个合作单位印发一份完整的范例样本是一个行之有 效的方法。5、对项目动态成本的了解与掌握的问题。现行的动态 成本编制由多个部门共同完成，但对于表中组成费用较冗杂 的开发间接费不甚了解。如在表格中增加费用备注说明，详 细列出组成明细能使查看报表的人更好的理解。6、工程竣工完后对合作单位的后评价制度的完善问

30、题。 目前集团的合作商目录中有很大的一部分企业是从来没有 与 * 合作过，今后如何选择，制定标准化的后评价体系，为 优秀的企业提供更多投标参与机会，实现双方的共赢。七营销管理：区位情况：1. 项目位处 * 、 * 与* 三镇区交界处， 20* 年前仅受 益于* 及* 传统商圈辐射，立足于周边片区附属的生活配套 区位；客户多以本地为主，以置业自住角度出发，位置认可 度较低；2.20* 年中下旬，受益于 * 客户外溢投资导向需求，* 受市场追捧，项目前期定位的“ * 概念” , 获得投资客户 的认可，区位优势由 * 传统镇区配套提升至 * 北 * 高新科技 板块。推广价值：1. * 年 * 集团，

31、 * 大成力作2. 三位一体： *+*+* 区三城中心3. * 生态奢住圈： * ， * 人生4. 智慧型墅区圈层： * 高新科技园区，高智慧优质人 才圈层聚居地5. * 大道旁，莞深交通中枢：穗莞深城际轻轨、 R3 线 环绕，莞深高速6. 多元生活配套，尽显便利生活：紧邻* 创意生活城、* 中心等醇熟配套7. 低密西班牙式墅区，鼎成私域版图：10 万方的低密度西班牙式别墅住区，外占据 * 资源8.190-260川高拓墅居，绿墅传家：赠送宽大阳光庭院、户户阔绰空间销售概况1. 销售数据项目 20* 年销售目标约为 * 亿元。自 11 月份开盘至 12 月 31 号，共计实现签约 * 套，金额总

32、计为 * 万元。完成年 计划的 120.3%项目 2016 年共实现签约 * 套，签约金额总计为 * 万元。项目 2017 年截止至目前实现签约 * 套，签约金额： * 万元。2. 成交分析20*年成交客户回顾 *批成交客户*客户占比高达 65% *本地客户占比仅为30% *客户主要集中在 *、*、*、* , *客户主要集中在*及城区。客户认知途径中电商的比重高达63%其次是楼体及户外，朋友介绍20*年成交客户回顾410批住宅成交客户中*客户占比为*%，*本地客户占比*%, *客户主要集中在*客户主要集中在*及*城区，少量周边镇区客户成交客户以老业主介绍或重购占据*%，其他途径中朋友介绍、楼体

33、条幅、转介是主力成交渠道，网络、CALL户外客也有一定的效果，其他客户或者途径较少项目整体售价走势22殆一抚丁內圭褂 、/ 亠-1首？2血口12.603-*X X苦0D一1扌护费/ 4卩护李冷0 #金3孑4*/卓於0少$1. 项目入市以略高于当时周边市场均价平稳入市；2. 强销期紧抓市场契机，采取“小步快跑，逐步提价” 策略，在市场多变的情况下，灵活机动的调整项目销售节奏，整体实现利益最大化；3.20* 年受新政限贷影响及清货阶段，在市场回稳基础 上，采取平稳持续消化的去货策略，基本实现售罄。项目成交概况1.20* 年受大市场变化，项目及时调整销售策略，开盘 紧盯* 目标客户群。主要以转介 *

34、客户为主力客户，整体偏 向投资； 20* 年由于项目品质口碑相传及强调老带新策略， 整体成交业主以自主为主，其中来访渠道多为业主介绍及楼 体广告。2. 住宅、商铺的 * 客户都主要集中在 * 、*、* 片区；3. 泛* 及 * 、城区客户为本地客户群的重要组成部分。 八营销工作总结团队进场阶段： 由于工程延期原因， 前期营销计划被迫延期。 其次* 年初项目整体定位落位在“ * ” 区域，项目的客户 定位为 * 、* 、* 三城客户，因此在前期营销团队进场至营 销中心开放阶段，相关推广和营销动作主要针对 * 客。 项目形象阶段：项目在品牌及项目形象导入期，采取了户外 广告、房产门户网站、微信作为

35、主要的线上推广渠道，线下 则主要以在目标客户所在区域外展、村委/ 企业拓展、派单等形式，力求快速在本地扩大 * 品牌及项目的知名度，积累 诚意客户。认筹调整阶段： * 年 8 月下旬项目启动自然来访诚意登记营 销节点，在近 1 个月自然诚意登记阶段内仅登记 * 批，远达 不到实现开盘及销售任务的策略目标；同时项目组在持续监 控* 市场市场的基础上，发现 9 月份* 客大规模进入 * ，特 别是以 * 为核心的外溢区域，项目组迅速调整营销策略，将 推广重点转向 * ，启动电商快速高效的整合 * 市场目标客户 群，在离开盘仅一个月的时间，迅速占领市场并蓄留大批量 高质量诚意登记客户； 开盘推售阶段

36、：项目在大批量诚意登记的基础上改变原本先 别墅后洋房推售策略，将洋房与别墅同时入市，既保证项目 的高端占位，又能利用洋房的客户气氛倒逼别墅，实现同时 热销，实现了超出全年营销目标 20%的销售目标。主要营销策略1. 正确预判，把握市场契机，率先消化难点产品 敏锐抓住市场时机，合理安排推售计划，在 * 前热后冷 的市场情况下，提前将项目的大户型等难点产品推出并实现 了合理去货。2. 合理把握推售节奏，快速走量，逐步提价 在推货节奏安排上，充分把握市场情况，控制好项目销 售节奏，住宅产品通过以少量分批加推的形式，成功营造了 稀缺氛围促进客户认购，小步快跑逐步提价，在超额完成项 目任务目标的基础上，

37、最大程度实现价值营销。3. “买房送车位”提升住宅附加值，解决车位销售难点面对项目人防车位（无产权）销售难点，通过采取执行“买住宅送车位”营销策略（车位价格摊入房价） ，提升住 宅产品附加值的同时，有效地解决了无产权车位在 * 市场销 售价值不高的难题。4. 把握有效目标客户群，顺利实现商铺销售* 房地产市场商业产品的销售表现低迷情况下，将商铺 销售节点前置，利用住宅销售火爆氛围做好商铺销售蓄客工 作，明确了项目业主为商铺销售的目标客户群，且后期成交 客户中老业主及老业主带朋友成交近90%的占比。本次营销推广工作的一些亮点1. 线上推广在* 及* 投放了 2 个户外广告，项目 75%进线及 26.7% 来访来自户外广告4月 30 日上线，先后针对品牌输出、项目价值点挖掘， 有效地将项目的价值点及项目动态及时传