把复杂的事情简单化

1、把复杂的事情简单化同一件事情，让不同的人去做，有的人能在很短的时间内，用最简单的方法去完成； 有的人则借助各种工具，用了很长的时间还没有找到答案。为什么呢？关键就是两者的思维方式不同，前者遇事喜欢简单化，后者则拘泥于形式。有个大家熟悉的故事：有一次，爱迪生让助手测量一个梨形灯泡的容积。助手接过后， 立即开始工作，他一会儿拿标尺测量，一会儿计算，又运用一些复杂的数学公式，几个小时过去了，还是没有计算出来。就在助手又搬出大学里学过的几何知识，准备再一次计算灯泡的容积时，爱迪生进来了。他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”助手这才恍然大悟：简单

2、就是高效！这个故事看似简单，却能给职场人士一些重要启示:第一，凡事应该探究“有没有更简单的解决之道”。在着手从事一件工作时，要先动脑， 想想这件事情能不能用更简单的方法去做，而不是急急忙忙去动手，以致白白忙碌了半天,一些人的思维方法，钻进“牛角尖”里出不来。事却解决不了问题。凡事总往复杂的地方想， 认为解决问题的方式越复杂就越好，以致实上，学会把问题简单化，才是一种大智慧。某大学的一个研究室里,100根弯管组成的密封部分研究人员需要弄清一台机器的内部结构。这台机器里有一个由后来，一位在学校工点燃香烟，吸上一口,1 ”。这时，让另一个人 “1 ”。照此方法，不到两个。要弄清内部结构，就必须弄清每

3、一根弯管的入口与出口。大 家想尽了办法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果都不理想。 作的老花匠，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。老花匠所用的工具，只是两支粉笔和几支香烟。他的具体做法是:然后对着一根管子往里喷。喷的时候，在这根管子的入口处写上“站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立即也写上 小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。第二，合适的才是最好的。在工作中遇到问题时， 一部分人错误地认为， 想得越多就越深刻， 写得越多就越能显出 才华，做得越多就越有收获，而全然不顾现实，一味盲目地追求多，却不知道，只有“合适”的才是最好的。美国独立前，人们推举富兰克林和杰弗逊起

4、草独立宣言，由杰弗逊执笔。当杰弗逊把文件交给委员会审查时，在会议室中等了很久都没回音，便非常急躁。这时富兰克林给他讲了个故事：一个决定开帽子店的青年设计了一块招牌，写着“约翰帽店，制作和现金出售各种礼帽”，然后请朋友提意见。第一个朋友说，“帽店”与“出售各种礼帽”意思重复，可以删去；第二位和第三位说，“制作”和“现金”可以省去；第四位则建议将约翰之外的字都划掉。青年听取了第四位朋友的建议，只留下“约翰”两个字，并在字下画了顶新颖的礼帽。帽店开张后，大家都夸招牌新颖。果然字字珠玑，成为听了这个故事，杰弗逊很快就平静下来了。后来公布的独立宣言, 震动世界的传世之作。可见，“多”不一定就是好。很多时

5、候， “多”是累赘，“多”是画蛇添足，“多”只会使 你更忙，更没章法。在工作中，我们也应该学会把复杂的事情简单化， 这样在更好地解决问 题的同时，又大大地提高了工作效率，何乐而不为呢？观感:之所以能够找到这篇文章，是因为实在是觉得自己乱七八糟的思绪似乎永远也理不清, 所以向网络请教如何能够将问题简单化。将问题简单化，没有模板可循，一定要找这个模板的话， 也只能将问题最大化，“问题” 的解决方法只有“智慧”，简单何尝不是智慧的一种境界和心态。电脑运转很大程度上需要 控制运行时的问题， 人的思考亦可类比， 然而我们的温度不是外部，而是心里，需要冷静平 和的面对问题，抽丝剥茧，用我们的智慧和经验来判

6、断失误的本质，向庖丁解牛，才可游刃有余。要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。在的工作中，要时刻提醒自己 把复杂的事情简单化。世上的路有两条。一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。CIO应该走哪一条呢？恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。 但是，在实际工作中，很少有CIO能够做到这一点。他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。笔者以前也经常犯 这种错误。笔者刚开始工作的时候，笔者刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。在局域网内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐

7、身之处。笔者上班后，就决心优化这个网络。笔者决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。笔者花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。可 是效果就没有想象中的那么好。原来这家企业根本不需要这么高的规划。他们只需要能够实而不需要劳 简单的需求 复杂化了。三个月后笔者也就引咎辞职了。现联网即可。什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。他们只需要电脑不要老是被病毒光 顾就可以。而要实现这个目的， 只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。 民伤财去搞个域环境。笔者这是把用户并不是大家想的那么简单。笔者在后来的工作中吸取 就时刻会提醒自己要把复杂的事

8、情简单化。具体的来可见，要做到复杂的事情简单化， 了第一次这个教训。 在后需的工作中， 说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出发。如在负责ERP项目或者CRM项 如一个采购订单下单流程就会遇一、把需求分解，一个个的去做 。CIO在日常工作中，经常会遇到流程优化方面的问题。 目时，都需要进行流程重组。 他们会觉得这个工作很复杂， 到好多种情况，什么根据 MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。笔者一 次看到一为CIO绘制的流程图。在一张A4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。笔者是看了大半天都不知道他需要表达的意思。估计也没有多少人可以看得懂。他拿着这张流程图问我，该在系统中如何

9、实现？我看着这张天书把的流程图， 摇摇头表 示无能为力。其实，采购订单管理流程就这么复杂吗？不见得。这位 CIO如此处理是把简 单的流程复杂化了。笔者最后建议这位CIO，需要把复杂的流程简单化。笔者首先问他，你们企业采购订单 下单分哪几种情况？他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。然后笔者再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。笔者让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。这位CIO依次画了出来。然后笔者指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗？你只需要把一个复杂的流程分门别类的画 出来，而不要把他们画在一张纸上。如此的话实现起来就不

10、会有难度。如果你ERP系统有工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。这位CIO听了之后，连连点头肯定了笔者的说法。回去试了之后，确实非常有效。最 后对采购订单变更单也是如此处理。他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程 来管理。而是先对采购订单变更的情况进行分类，然后把相似的情况通过一个工作流来管理；把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。笔者不但教别人这么做，笔者自己在工作中也是如此处理的。把用户复杂的需求进行分“把解，然后再一个个去解决。小需求总比大需求要简

11、单的多。等到所有的小需求都完成了，那 么这个大需求也就引刃而解了。故笔者给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是需求分解，然后一个个的去做”。二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。很多CIO在考虑问题的时候，喜欢追求完美。想一下子把所有问题都解决了，让所有 员工都满意了。如果 CIO有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。因为人的精力有 限，企业的时间有限。如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。如前不久笔者公司的IT部门负责人就被我教训了一通。笔者下面有一家生产公司正在上ERP系统。那时笔者刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的ERP项目。但是，在整理

12、需求的时候，笔者发现需求调研进度缓慢。迟迟没看他把需求调研报告交上来。后来笔者问他到底哪里出了问题。他告诉我说需求大部分都解决了，只是一些细节问题还需要确认。他给笔者举了一个例子。在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完 成后才能够下订单。但是现在销售员提出了一个需求。有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。如可能包装方式客户还没有最终确认。但是订单数量等等关键信息已经协商好了。为此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。原来笔者下面这家企业主要生产办公用品。 现在有一种彩笔。客户下单时，说要1万支彩笔的数量。但是, 这个彩笔如何包装， 是两支装呢还是四支装， 要到最

13、后才能够确定。 但是由于这个订单大交 期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来，先把笔生产好。因为生产彩笔的周期比较长。而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。但是因为在ERP系统中，必须物料清单确定之后才能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。笔者了解了实而耽误了其他的需求，这值得吗？最后笔 只需要做个记录即可。先把主要的需求先确认 听了笔者的建议后，他没过多久就把需求调研完情之后，就问他这种情况发生的几率多吗？他说不多，一年就几次。那笔者就对他说，那就当作例外事件好了， 先放放再说。为了这个需求， 者对他说，对于一些特殊的情况先不用深入， 下来。如果只是个别情况可以先暂

14、时放放。成了。如果稍有不慎，就有可能钻进自己为自己建造 往往会把简单的需求 如果这需要花费比 正所以说，我们有时候在考虑问题的时候， 的死胡同之中。在需求确认的时候， 如果想把所有的情况都一网打尽， 复杂化。CIO在日常工作中，如能够一下子把问题全部解决好当然最好。 较长的时间的话，那么最好先把一些例外情况剔除出去。先考虑正常情况下出现的情况。常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理，或者也可以通过手工方式来管理。毕竟例外情况不是经常发生。故笔者给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是 先考虑主要情况，特事情况先旁边站站。三、不要太过于去追求统一的答案 。CIO在工作中，经常会

15、遇到员工不合的情况。如在进行征求员工意见的时候，有的会说这样，有的要说那样。此时，CIO要学会当听众，而不要去吓参合。因为根据笔者的经验，只是要限定一个时间,让他们一个时如果CIO也加入进去的话，那么事情会变得越来越复杂。遇到这种情况的话，笔者的做法 就是让他们去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。 间内必须商量出一个结果来。笔者不会去下什么结论。也可以根据他们 有的说内容太多如果实在不行的话，如有的员工说要在报表中带出中英文描述。如果他们能够达成共识最好，如果达不成的话，就给他们每如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。 不同的需求分别设置解决方案。 不好看，只需要产品编号即可。 人设计

16、一份报表。这事情不是就解决了吗？所以在遇到意见有分歧的时候，笔者认为CIO没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话，那就不妨两种方法都看看。或者干脆给他们设置两种流程，让他们按照自己的流程去做。故笔者认为要做到复杂的事情简单化的话，CIO就不要太过于去追求统一的答案。有时候，允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了，容易处理。求同存异，对解决问题确实 有很大的帮助。化繁为简越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解，往往会得到意想不到的效果面临千头万绪、错综复杂，同时又瞬息万变的公司内外商务时，作为领导者的你，会 不会陷入作茧自缚、繁中添乱，剪不断、

17、理还乱的困境呢？就成功的管理实践来看，一个好方法就是化繁为简，即以简制繁，从复杂如麻的事件 中理出关键头绪，对矛盾重重的事态以简单思维； 越是复杂的事情越是用简单的方法去化解, 这样，往往会得到意想不到的管理妙用。很多的事，专一做好像世界就是自己的。作为战市场竞争商机无限，公司的商务难免很多。仅举公司战略管理而言，当你不顺时会觉 得难做任何事；当你顺利发达时，又觉得自己什么事都能做， 略选择，是走扩展之路， 还是取聚焦之道，当然由决策者自己来定。然而处在现代新经济的 格局里，就其时代特性而言，可能用聚焦战略的方式会更好。平心而论，在瞬息万变的竞争过程中，每个企业，每个人真正能做的事情很少；适合

18、自己，并能做成功的更少。倒不如凡事从简切入，整合优势资源，集中核心力量，不为一时得失所惑，专一擅长事业，就像万科一样，当辉煌时做减法，在住宅领域里做出了一个响当当万科品牌；像格兰仕一样，当别人 多元出击忙碌时，独在微波炉领域里做了个行业老大；还有，像爱立信出手果断， 把手机生产环节“外包”，以便专一 “做价值链上自己最强大的部分”。用远大公司总裁张跃先生的话 来说：“樱桃就那么一点大，我觉得比冬瓜好吃多了。强比大更重要。”复杂的事，简单做求解复杂的事，肯定会有很多方案。但是不管怎么说，总有一个最简单方法去化解。如一家公司在两个月里连续出现较大质量问题，客户愤怒退货，并发出停止进货通知 书。对此，内部意见纷争，人心烦躁，公司处于全面紧张之中。面对如此这般，你可能会去 召集会议讨论技术改造方案；可能会发一通火，调解是非纷争；也可能考虑调整生产程序问题，等等。总之，由于质量问题引起的一大堆矛盾要你去解决。结果，你采取一个简单做法，换下了一个负责制造的部长，许多问题在新任部长协调下，慢慢迎刃而解了。事后呢，客户高兴地发来了新订单。可见，面对一堆乱麻先理出线头；碰上一堆棘手的矛盾，不妨从简切入，以简制繁, 以小牵大。简单的