战略成本管理及其主要分析方法

1、 战略成本管理及其主要分析方法(1) (1) 战略成本管理(Strategic Cost Management Strategic Cost Management ，简称 SCMSCM 指会计人员运用 专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企 业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦 可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整 个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改 善 ， 寻 求 长 久 的 竞 争 优 势 。 每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过 无数个相互联系的作业环

2、节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提 出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活 动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工 具，也是 SCMSCM 制定本公司竞争策略的基矗我们可以从内部、纵向和横向三 个角度展开分析。 1 1 . . 内 部 价 值 链 分 析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商 品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链 上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内 部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的为使企业取得长期竞争优势，我们

3、归纳了以下三种 SCM SCM 的分析方法。 价值链 分析法 联系 等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优 化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向 价值链分析奠定基矗 2. 2. 纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之 间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析 上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以 十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这 些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进 度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双

4、方的库 存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成 本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值 较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值 较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及 其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争 力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳 电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本 60%60%的电价将大幅降低，每年可节 约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经 济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，

5、则有了一个 稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股 份 ， 为 峨 铁 打 开 了 销 路 。 这 一 重 组 并 购 搞 活 了 三 家 劣 势 国 有 企 业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企 业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外 包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 3 . 3 . 横 向 价 值 链 分 析 这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基矗 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不 同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策 略，扬长避短，争取成本优势，使得规模孝资金实力相对较弱的小公司在 主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手， 可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进 行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地， 保持自己的竞争优势。 二 、 强 势 弱 势 机 会 威 胁 （ S WO T S WO T ） 分 析 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分 析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势弱势机会 威胁（ SWOS