S寿险公司业务流程优化

1、S寿险公司业务流程优化第二章S寿险公司业务流程现状分析和流程优化项目简介2.1 S寿险公司整体情况S寿险公司成立于2002年，是由具有百年历史的外方股东和中国国务院直属的中方金融集团股东分别出资组建的合资寿险公司。2009年又引入另外两家国企股东，成为具有外资股份的国资寿险公司。经过近10年的发展，S寿险公司已成为拥有18家省级分公司，上百家经营机构的全国性保险公司。在渠道发展方面，目前已拥有个人寿险、银行保险、团体保险、中介业务、电话直销和网上销售等多个销售渠道。销售产品包括传统寿险、投连万能分红险、健康险、意外险等全部寿险产品线。在寿险服务上，“以客为尊，让客户安心、放心”是公司不变的服务

2、宗旨。公司通过层层筛选、终身培训的专业理财人员，为客户提供量身定做的“顾问式”行销服务，并打破行业惯例，推出一系列方便客户、独具特色的服务举措，包括提供临时保单服务，VIP阳光俱乐部、流动体检车、手机短信通知等，并率先在业内开通24小时自助保单查询、代理人身份确认、理赔报案，免除客户奔波劳累。S寿险公司全力以赴让客户享受到方便、高效、优质、专业的星级寿险服务。截至2011年，S寿险公司实现保费收入85亿元，位居行业第12位。作为一家处于上升期的保险公司，S寿险公司急需解决目前公司主要业务流程中面临的问题。公司为此项工作专门成立了项目小组，开展流程调研、分析和优化工作。2.2 S寿险公司存在的主

3、要问题和流程优化目标、范围随着公司经营规模扩大、渠道拓展和机构铺设数量的增加，公司业务流程运行中也出现很多问题。1.公司主要业务流程总览S寿险公司主要业务流程如图2-1所示。2.目前存在主要问题：（1）公司主要运营流程效率低（2）跨部门流程权责交叉，执行力低（3）IT系统支持能力差（4）公司运营流程风险管控能力差3.确定项目目标为：（1）提升全公司主要运营流程的管理运作效率（2）理顺公司业务流程，厘清交叉权责，提高执行力（3）为优化信息系统做好准备工作（4）关注流程中的风险控制点，提高公司业务风险管能控力4.确定项目范围为：（1）梳理总公司各部门主要业务流程，明确存在的主要问题和风险（2）提出

4、改进建议和行动方案（3）为IT系统改进提供参考资料2.3 S寿险公司业务流程项目方法1成立跨部门项目小组，组建核心项目团队为了此项目取得公司各部门的高度重视和配合，除组建核心项目团队外，该项目还特别成立了领导小组。由公司总经理亲任组长，其他两位高管分别来自项目主办部门和IT部门。这样就从根本上保证了该项目的可执行能力。根据项目时间表，项目小组在每个关键项目阶段完成后，要向领导小组汇报项目进展、面临的问题和挑战和下一步的工作计划。以下为项目组成员的简单列示：领导小组：组长：公司总经理副组长：运营分管总经理IT分管总经理工作小组：组员：运营管理部总经理信息技术部总经理稽核审计部总经理人力资源部总经

5、理计划财务部总经理法务合规部总经理相关部门负责人执行小组：组长：运营管理部项目负责人组员：运营管理部执行成员信息技术部执行成员信息技术部执行成员稽核审计部执行成员人力资源部执行成员计划财务部执行成员各部门指派的专门联络人2总公司各部门提交部门主要业务流程清单和主要业务流程图（1）部门主要业务流程清单业务流程清单是帮助项目组了解每各部门的主要业务工作和与其他部门的工作关联。主要业务流程图则是使用可视化的方式，将部门某项业务流程进行展示和记录10。流程清单内容主要包括：流程级别、流程名称、流程说明、流程相关制度等流程基本信息和流程的起点客户、输入物、终点客户、产出物、参与部门、风险点、风控措施和系

6、统对该流程的支持情况等流程管理信息两个部分。11通过流程清单的收集和整理，项目组可以清晰将每个部门的工作无遗漏的转化为流程，并将流程按照管理规划、操作执行等标准分成不同级别。S寿险公司主要业务流程包括：产品开发及上线流程、销售流程、新机构铺设流程、后援运营流程、财务收付费流程、行政办公采购流程等。每项主要业务流程下，又根据具体流程中包含的职能，进一步分为多个子流程。子流程下面还可能会进一步再细分为下一集子流程。S寿险公司产品部主要业务流程清单如表2-1所示（2）主要业务流程图利用VISIO等绘图工具将主要业务流程绘制成流程图。流程图的可视化展现形式，可以帮助项目组研究者清晰明了的了解主要业务流

7、程的节点、流程涉及用户、流程的流向、流程的输入物与产出物。并通过核心价值链的识别，判定出那些增加或不增加价值的流程和流程节点，便于在流程优化设计师使用。12该流程图也就成为了流程优化的最初模板。寿险公司生产运营环节的流程尤其适宜用VISO图展示，运营环节流程主要包括新契约业务流程、保险合同保全业务流程、理赔流程等。3比对部门流程清单与公司在定岗定责后的部门职责，按照流程规划设计、管理控制和操作执行三个层级提出流程缺失、分级及改进建议经过10年的发展和变迁，S寿险公司的组织结构发生了很大变化。部门分工越来越细，部门数量也由开业初的11个部门发展到22个部门。面临公司业务和渠道的快速发展和机构数量

8、的迅猛增加，出现了很多界限不清的工作，没有明确的部门承担。公司根据同业做法和公司自身情况，重新对各部门的岗位职责进行了明确划分。对职责模糊的工作，明确了责任部门。根据定岗定责后的部门职责，公司要求项目组要根据部门职责，清理部门的主要业务流程是否缺失和完善。这就是流程清单和部门职责比对的重要意义。S寿险公司团险业务部流程清单与职责比对表如表2-2所示。4采用分组访谈形式，搜集总公司各部门、分支机构对本部门、机构管理流程和其他部门管理流程存在问题。汇总整理流程问题，分析并提出改进建议此项工作是整个项目的关键工作。要通过两轮的访谈来完成。（1）第一轮访谈要达到以下目的：1）统一思想和认识，打消被访谈

9、部门的顾虑。访谈对象要选择被访谈部门部门总经理和关键业务骨干。这样才能利用最短的时间，了解到被访谈部门的问题。访谈时，要再次强调本项目对公司尤其是对每个部门的意义，打消受访者的顾虑。2）搜集被访谈部门对本部门流程存在的问题和建议。这项工作被访谈者最不容易配合。因为大家都担心，提本部门的问题，会给本部门带来流程优化的工作量。这就要看第一条打消顾虑的工作是否奏效。另外前期项目组的资料准备也很关键。我们的问题搜集的越客观、越具体、越全面，对方的配合程度越高。3）搜集被访谈部门对其他部门和公司存在的问题和建议。这项工作大家一般都比较踊跃，积极性也高，更容易和项目组访谈人员达成共鸣。此项工作是第二轮访谈

10、非常重要的基础。如果被访谈的很多个部门，都对某个部门负责工作的流程有问题和建议，这个流程很可能就是我们第二轮访谈的重点问题。（2）第二轮访谈要达到以下目的：1）汇总整理第一轮访谈问题。问题基本分为两类：第一类被访谈部门自己提出的本部门流程问题；第二类是其他部门对被访谈部门提出的流程问题。2）将两类问题和问题建议与问题指向部门进行充分的沟通，努力达成共识。第一类问题由于是本部门自己提出的，一般在第一轮访谈时已经有共识存在。而且，有些工作已经在部门的工作计划中。项目组姑且先把这些问题放在可落实计划中。对于其他部门提出的问题和建议，往往需要和问题指向部门进行澄清，认真听取和分析他们的解释。必要时，要

11、就模糊点再与问题提出部门进行三方沟通。务必使问题指向部门“心服口服”。3）最后，对于问题指向部门不能的问题和建议，项目组要客观分析和判断，并向项目领导小组提交解决建议。如需召集会议，一定要求提出问题的代表部门和问题指向部门出席会议，使大家都有机会向领导小组澄清。这里，需要注意的是项目小组不是简单的问题上交，而是要有建设性和倾向性意见。并且已经就此类问题做过同业分析和比较，并和提出和指向部门进行过沟通。这里还要强调访谈中要注意的两个问题。一是为提高访谈质量和效率，一定要在访谈前将访谈提纲和需要对方提供的资料发给被访谈部门。并提前几天做访谈前的沟通会，使被访谈者充分“热身”。访谈采用两人小组，一人

12、主谈，一人做好记录和录音，便于事后整理访谈纪要。二是访谈时，被访谈者提出问题只是满足了第一个要求。更重要的是，要求被访谈者对提出的问题，要有合理的、可实现的建议。此项工作的重要性在于，无论是提给自己部门的建议还是提给其他部门的建议，如果将来被流程优化项目采纳，都会使被访谈者有项目参与者的感受。这样就会利用发扬项目主办部门的主人翁精神，提高优化项目的可落地性。流程优化每一个项目的落地，单靠项目组的力量是无法完成的，都需要由主办部门的配合和全情投入。这两次访谈，既要完成问题和建议搜集，形成可落地执行的方案。更要将全公司上下就存在的问题和改进建议达成共识，将大家的流程优化热情调动起来，参与到每个子项

13、目的具体优化工作中。S寿险公司产品部第一阶段调研提纲如表2-3所示。5汇总流程优化中IT相关问题，作为IT核心业务系统规划参考资料本次业务流程优化的建议和方案，凡涉及系统问题的，都会成为未来公司IT核心业务系统规划的参考资料。本次S寿险公司的流程优化项目的一项重要任务，就是要为未来公司的核心业务系统选型提供重要的参考资料。因此，项目组在前述两轮访谈的提纲中都有关于IT系统对访谈部门的主要业务流程的支持存在的问题、改进建议和同业经验借鉴的相关问题。第一轮访谈，为了不约束大家的谈话思维和局限大家提出的问题，只是引导受访者提出该部门对IT系统的具体需求。经过第一轮方谈后形成问题的汇总整理，在第二轮访

14、谈中，项目组安排了系统支持评分表的填写。从功能覆盖、操作性、风险管控和数据质量四方面涉及系统功能支持方面，要求用户对现有系统对各部门流程的支持程度进行打分。打分的标准主要是参考同业系统的支持程度，按照人有我无、人有我弱、人有我有、人有我优和人无我有由低到高进行评估。这样评估下来，不但搜集了各部门对本部门流程系统支持的现状，也为系统需求排定了优先级。再结合各部门具体的IT系统需求，就为IT部门未来的系统选型提供了很重要的参考资料。当然，IT部门对该评分表，还要进行分析和澄清，避免错误和片面信息的误导。S寿险公司产品部系统支持评分表如表2-4所示。第三章业务流程问题分析和优化研究建议3.1产品开发

15、3.1.1存在问题1.销售渠道新产品开发需求与公司后援资源间存在冲突（1）各销售渠道开发新产品的需求数量远高于后援资源能够正常支持的需求数量。导致开发质量低，运营体系不健全，遗留大量问题需要未来投入更大代价解决。（2）过往遗留的问题仍然困扰着公司，此时遗留新的问题，占用了解决历史问题的资源，形成问题不断堆积的恶性循环。2.新产品开发需求缺乏严谨、科学和细致的评估分析（1）产品开发过程中，需求的市场调研、成本评估、销量预估、收益测算等环节缺失，缺乏成本和效益考量。（2）产品开发流程缺乏制度保证，开发过程和周期管理不规范。导致产品开发质量低、销售推动准备差、销售业绩受影响。按照行业经验，完整正规的

16、产品开发由调研开始到推动结束，需要3至4个月，在开售时能够有不错的开门红成绩。目前公司的操作方式，造成资源投入大，但产出的产品竞争力弱，甚至没有销售。（3）产品回顾是重要的经验总结，分析结果可为产品开发提供依据，当前此环节工作基本停滞，或者没有发挥作用。3.新产品需求沟通环节没有后援的专业支持（1）新产品需求沟通缺少后援参与，导致开发计划和时间表没有充分评估。（2）产品开发评估不充分，经常出现挤压后援资源、牺牲质量或调整计划，延误上线销售的情况。3.1.2问题分析（1）用新产品带动销售，也要做好销售推动、监控和改进，更要注重提升销售能力。（2）产品开发要有一定的规划和计划，合理利用资源保证质量

17、。（3）产品开发流程要优化，销售渠道需要后援的专业支持，后援要为渠道提供贴身服务。3.1.3建议方案（1）新的产品开发管理制度已制定通过，希望尽快实施。使公司的产品开发工作步入正轨。（2）产品部在广泛征询各渠道产品需求后，制定年度产品开发计划和时间表，并与各后援部门讨论沟通对系统或流程有挑战的产品的前期准备工作。定期召开产品开发和回顾例会，起到沟通信息，讨论行动方案的目的。（3）各部门间加强沟通，后援部门介入点前置服务渠道，提前做好产品上线的相关工作准备13。（4）为应对突发的产品需求，各部门要对政策性产品、临时性产品、加急产品有充分的思想准备和资源储备。3.2销售渠道3.2.1存在问题1.公

18、司业务发展缺少明确的战略、规划和中长期计划（1）销售渠道普遍压力较大，无暇制定明晰的战略、规划，未来3至5年的计划也不成形。（2）公司对于业务发展的重点要明确，给予销售渠道指导，从而建立规划。（3）销售渠道缺少对环境、行业的深入研究和分析，成熟想法不多。2.公司销售渠道与后援部门沟通滞后，后援专业问题没有在前端解决好，后期会被放大（1）销售合作机构的拓展中涉及后援的问题沟通没有专业部门参与，问题的判断和解决程度低。（2）销售渠道与后援部门的配合流程不够规范，往往出现流程走不通或未走流程的情况，造成后援支持衔接不上。3.销售渠道对相关业务系统的需求比较松散，过于依赖IT人员的推介，结果往往不能完

19、全满足自己的真实需求（1）销售渠道需要对业务条线管理系统有比较明确的规划，目前是需求松散，需要IT高层次技术人员来完善。（2）销售渠道对系统要有正确看待，系统规划和开发需要业务规划和需求，需要开发时间和用户的适应过程。4.销售渠道的拓展和发展速度与人员培训、文化建立和销售能力提升的速度不匹配（1）分支机构的拓展速度快，但培训没跟上，销售队伍的文化、技能提升有限。（2）总部提供良好的总对总、集团、股东关系，分支机构深入推动和维护关系的能力弱，业务没打开。5.渠道经营缺少全面的成本与收益分析，投入与产出需要计算（1）销售渠道开展各项业务需要投入与产出分析，要依靠理性的分析，不能单看业绩不看成本。（

20、2）公司需要有成型的分析工具或报告提供给销售渠道，当作业务开展的决策依据。（3）公司需要建立多维度的考核指标，特别是效益指标，弥补单一业绩指标的不足，提升公司盈利能力。3.2.2问题分析（1）公司要有销售策略，资源有限不能全渠道铺开，要有主次和目标选择，需要成本收益分析14。（2）销售渠道需要后援部门的服务支持，前中后台的结合要更紧密。（3）销售渠道要提高规划能力，特别是系统需求要有较为成熟的想法。3.2.3建议方案（1）销售渠道要根据市场情况和公司整体规划要求，制定未来三至五年的规划与计划。（2）提倡后援支持工作前置，参与到渠道计划与拓展建设工作中。（3）解决提高各销售渠道销售能力（4）发挥

21、财务管理会计优势，建立渠道、机构的成本收益分析和考核机制。3.3后援运营3.3.1存在问题1.多系统交互影响运营效率与质量（1）后援系统仍然沿用公司开业以来以个险为主的系统，不同功能系统交互多。（2）后援系统建设投入有限，改造力度小，大量流程控制需要人工处理。（3）提升后援效率需要财务、客服、IT等部门联合，充分与业务部门沟通。2.保单为中心的系统难以支持客户管理与维护（1）各相关系统以保单为串联，实施以客户为中心的服务时，各种信息的查询和汇总困难。（2）客户关系管理（CRM）的规划与理念不成熟，系统差距更大，需要重塑。（3）要适应公司未来保险集团化发展，客户为中心的系统建设势在必行。3.风险

22、与质量控制的系统支持度低（1）采用外包方式下的后援运营需要考虑灾备和供应商变化的业务风险，需要外包资源的技术和生产备份。（2）公司运营大流程需要全程性的风险与质量控制系统建设，目前管控缺乏，有空白点。4.团险与个险后援相互独立，资源利用难以最大化（1）团险运营与个险运营可以共享资源，统一规划。（2）电话中心、分支机构客服、外包服务商等运营资源是公司的资源，使用和发展需要定位。（3）后援整合是行业趋势，运营共享中心可以降低成本、提高效率。5.全渠道发展，是对运营整合资源，实现差异化支持能力的挑战（1）不同渠道对运营流程和资源的要求不同，大后援要根据渠道特点制定流程，不能被动。（2）后援部门需要给

23、渠道提供专业服务，通过使用新技术、新方法来帮助渠道实现业务提升。6.分支机构培训质量影响运营前端工作质量（1）分支机构开设速度太快，筹备培训仓促，开业后的实战问题多，培训需要机制化。（2）分支机构一线操作性强，人员差异大，培训不能填鸭式一个办法到底，要有针对性。（3）分支机构培训需要加强考核，提出明确的要求，提升其解决问题的能力。7.客户服务没有形成有影响力的品牌（1）公司全国机构拓展需要一定的品牌力量，而目前公司缺少鲜明的服务品牌。（2）服务品牌的建设需要投入，讲求落地讲求质量，不能只宣传不投入。投入并不一定是要花钱。内部流程的改革和服务品牌的传承培训都是投入。（3）客户服务品牌的建设需要考

24、虑CRM规划，配套建设客户管理专业系统。系统现状无法支持。3.3.2问题分析（1）公司运营建设需要统一的规划，资源投入和搭建时间。其中系统建设尤为关键。（2）运营建设需要定位是否向共享中心模式发展15。（3）公司需要建立以客户为中心的业务管理方式。（4）公司需要定义客户服务品牌并长期推广。3.3.3建议方案（1）根据公司战略规划和市场先进同业经验，抓好运营未来3-5年工作规划，年底前拿出规划方案。（2）规划以客户为中心的客户管理模式和IT系统需求。（3）制定符合公司发展的客服品牌并制定推广计划。（4）完善分支机构的运营培训体系，强化技能、效率和解决问题能力的培养。3.4财务3.4.1存在问题1

25、.公司财务运营的方式与业务快速发展的需求间存在差距（1）渠道对于财务保费收付的要求高，财务方面需要根据不同渠道和机构特点，整体规划和考虑。（2）现有运营流程中的财务问题随着环境的变化有优化提高的余地，需加强主动性。（3）分支机构拓展时，财务方面与银行的关系建立和维护要充分。2.公司缺少统一的重控单证管理重控单证需要公司级统一管理制度，目前是没有统一管理，各业务部门各自为政3.公司财务数据需要梳理，需要统一和严格的管理，保证质量（1）公司重要数据需要明确归口单位，从而明确定义，统一标准，确实实现专业管理，目前没有定位，数据谁都能动。（2）财务数据以及数据系统需要有所有者，其他部门未经所有者部门批

26、准，不能随意改动系统工具。（3）公司相关报表也根据数据归口进行重新划分，保证合适的人汇报正确的事，不能各有各报表，彼此对不上。（4）公司加大财务数据系统的投入力度，目前系统逻辑混乱，统计标准不规范，财务报表不可信，手工加工的情况普遍。4.公司预算制定、费用使用和控制缺少有效的手段和工具（1）预算制定需要业务规划和任务计划等作为参考，目前业务规划和计划不清晰。（2）公司目前没有系统工具能够时时帮助各预算使用者知悉费用使用情况。5.财务运营中风险控制要坚持原则同时兼顾业务发展（1）财务运营中的风险如保费收付的户名、账号双核等必须要实现，这是底线，但现在仍有无法支持的情况。（2）对于支持业务发展中的

27、财务运营风险，需要客观评估，要支持业务发展。3.4.2问题分析（1）财务运营的模式、流程、合作机构选择等需要服务业务发展，想在前，做在前16。（2）公司财务数据的定义、标准和管理等需要明确负责部门，不能各自为政。（3）费用控制要通过优化流程、完善制度、建设系统等手段来实现。（4）后援部门要履行自己的职责，原则问题要坚守，业务需求也要尽量满足。3.4.3建议方案（1）加强财务运营流程规划和优化，特别是以支持业务拓展的主要流程17。（2）财务部门承担公司财务数据的统一管理工作，特别是统一各种数据系统的定义与标准。（3）建立重控单证管理制度，统一规范管理公司重要单证18。（4）优化财务流程，满足费用

28、控制的需求，开发相关系统工具。（5）加强财务运营中的关键风险控制，特别是反恐反洗钱相关风险。3.5公司办公室，人力资源3.5.1存在问题1.总分公司在定岗定责后行政划分差异大，条线管理落地难（1）总公司各部门职责制定是自下而上由部门填报，缺乏公司整体设计规划，部分工作存在空白，如重控、档案问题。（2）总分公司在定岗定责后仍存在部分工作无法落地，找不到对应执行部门的情况。如财务真实性检查。（3）总分行政汇报关系没有清楚的公示信息，在审批、OA等问题的解答和系统的建设上没有依据。（4）个别部门仍存在职责划分不清问题，如人力与党务，党务中的纪检与合规、内审。2.公司缺少统一的档案管理档案管理需要公司

29、统一制度，目前缺失，很多重要档案甚至遗失。电子档案保管制度空白。3.需求方期望时效与采购流程运行效率间存较大矛盾（1）采购需求方希望流程时效一是快、二是有保证，但是目前均做不到。（2）各业务条线如果集中采购降低成本，则无法保证时效，影响业务发展；如果放到机构自行采购，成本太高。（3）因地域有差异，集中采购如限制于一地供应商，会出现集中成本比自行采购还高。（4）公司经营中的采购需要考虑特殊情况，必要时建立特殊流程支持常规、重复、大量的采购来保证业务。4.公文管理要求执行情况不佳，公文流转效率低（1）分支机构公文的使用情况混乱，管理制度的执行效果不好。（2）总分机构的公文流转速度太慢，没有良好的机

30、制和工具来控制和保证时效。（3）外部来文的处理流程不清楚，很多来文的落实有问题。5.OA办公系统未发挥提高办公效率的作用（1）OA系统需要明确系统所有者，目前没有，办公室比较合适。（2）OA系统是公司的主要办公系统，其对办公自动化的作用尚不明显。3.5.2问题分析（1）公司定岗定责需在总、分支机构落地和个别部门职责上仍需完善。（2）办公行政流程需要健全决策机制、培训机制和执行监督。（3）OA系统所有者需要明确，承担系统规划职责。3.5.3建议方案（1）公司在定岗定责需在总、分支机构落地和个别部门职责上仍需完善。（2）办公行政流程需要健全决策机制、培训机制和执行监督。（3）OA系统所有者需要明确

31、，承担系统规划职责。3.6风险管理3.6.1存在问题1.公司对事前、事中的风险识别、防范和控制工作（1）公司目前缺少对业务风险的全过程管理，前期预防、过程监控缺失，只能后期处理。（2）风险管理工作的体系缺失，相关制度、流程没有建立，各业务部门缺乏系统的风控指导。2.公司对风险管理工作的考评方法不健全和执行力度低（1）风险控制情况在考核中的分量不够，也没有配套具体的考核办法，更多的指标仅集中于投诉等事后处理阶段。（2）风险控制相关部门要有足够的话语权，在重要问题上不能退让19，目前得不到公司层面的支持。3.公司风险控制的系统工具少且质量不高（1）风险体系不健全，对应的体系化系统规划与需求自然也不

32、够。（2）少量系统能够提供数据支持，但更多工作需要人工，质量差。4.公司风险管理、法务合规、审计对于风控的分工和配合程度低（1）风险管理、法务、合规、审计等众多风控部门的专业指导不够，如何配合不清晰。（2）风险评估工作需要提高重要性，相关部门的报告要有分量，公司要给予支持动作21。3.6.2问题分析（1）风险管理工作的落实程度不够，尤其是事前预防和事中监控环节有待加强。（2）风险管理体系的建设、规划和工作计划工作缺少牵头部门。3.6.3建议方案（1）加强事前、事中的风险管理工作以及经验总结工作20。事前预防工作要根据公司经营状况，分析预测公司将要面对的内外部风险，提出防控风险的建议，定期回顾，

33、追踪落实。事中监控要科学的利用风险管理工具和经营数据分析，发现问题，即时调查评估，提出整改措施并追踪落实。（2）根据风险管理规划和计划，建立完善配套系统工具和数据支持。3.7分支机构3.7.1存在问题1.新机构人员的企业文化、现状、发展战略和规划的培训跟不上拓展速度（1）新机构人员多按照前公司的情况来对比提出意见，对公司情况和行业趋势不了解所致。（2）公司当前的发展需要新机构人员帮助解决，这也是引进人员的目的23，需要新进人员充分认识。（3）新机构人员对公司流程、制度还不够了解，培训了但还未充分理解。2.分支机构地域特点突出，业务开展想法多，与一刀切的管理方法、资源配置方法有矛盾（1）中、东、

34、西部城市的发展情况不同，要充分考虑地域差异，现在的基本法是否有考虑。（2）各地的环境不同，很多公司制度是否能够落地未知，如财务报销先要发票后付款，很多地区不支持。（3）公司业务规划是否考虑大城市、省会城市、县域不同的发展规划，差异化支持要体现在产品、流程、规则和服务上22。3.分支机构新人多，使用现有复杂度高的系统，效率质量不高（1）分支机构数量越来越多，一线操作要尽可能简化，从而才能保证快速支持开展业务。（2）相对简化的系统也可以为机构拓展的快速复制提供支持，目前筹备及开业后的后续培训压力很大。4.总部对机构培训能力差总部各条线的培训没有落到实处，仓促进行照本宣科的培训，机构执行问题多且自身

35、无法解决。培训工作很重要，授人以鱼不如授人以渔，现在的培训只宣讲一遍流程和方法，无法提升机构人员解决问题能力24。5.总部对机构的支持权责划分不清晰，机构问题的解决效率和结果受影响总部条线对分支机构的支持不到位，分支机构问题找不到人的情况多。6.总公司对分支机构的业务要求、人力配置、费用使用、打平计划应有清晰的计算能力7.精算作用发挥较小公司经营中精算的作用没有得到充分发挥，特别在产品开发、财务投资、运营和风险控制方面。8.经营分析落地难经营分析可作为风险管控、管理决策的参考依据25，但目前其反应问题的解决落实情况不好，缺乏力度。3.7.2问题分析（1）新机构新人员对公司的认识有限，往往以过去

36、在其他公司的经验，看待发展中的问题需要公司统一思想。（2）公司对机构拓展后面临的地域差异化经营需要有统一的规划和计划。（3）总部对分支机构的各项培训工作需要因地制宜、因人施教，切忌墨守陈规。（4）精算是保险公司的核心竞争力之一，需要融入各项工作中。（5）公司经营需要精算给予专业意见，决策需要精算相关报告。3.7.3建议方案（1）加强分支机构新进人员培训宣导，特别是公司规章制度、流程、公司文化和愿景目标。（2）调研分支机构区域差异，制定区域差异化发展策略和管理办法。（3）提高总公司各部门的服务意识。总部各条线加强分支机构问题的了解和解决，特别是从流程、制度上实现根本解决。必要时可考虑总公司人员派

37、驻分支机构或总分轮岗26。（4）加快分支机构IT系统建设的速度。（5）公司对各新老机构的业务计划与相匹配的费用人力，应按照打平盈利模型有一个清晰地计算。27随着机构各渠道的开设和保费任务分配，该计划可以按模型推算出相关费用和人力匹配结果，供决策参考使用。定期公布各机构的盈亏报告，使经营观念深入人心。（6）提高有关公司产品、财务、运营、销售等方面精算报告的重要程度，关注重要精算指标。（7）总部重大决策前要求参考相关精算报告。第四章流程优化项目对IT核心业务系统规划的研究建议4.1公司IT系统现状分析公司转制调整后，业务快速发展，渠道和分支机构拓展迅速。对以往支持简单渠道、四五家机构、几千万保费的

38、IT系统，提出了巨大挑战。面对机构、渠道和各职能部门日益紧迫的系统支持需求，公司IT体统的调整已迫在眉睫。S寿险公司的IT部门自己对目前系统状况进行了整体评价，目前公司系统现状如下：（1）系统功能支持相对较全面，但对机构业务的支持覆盖明显不足；（2）各系统间相对割裂，缺乏贯穿保单生命周期的全业务流程管理，无法实现效率、质量、风险监控，无法支持财务业务分析与决策；（3）一个流程的业务操作要在多个系统完成，操作复杂，数据分散；（4）无法支持全渠道、多层级机构的业务多样性要求，对业务变化响应力弱，缺乏以客户为中心的业务管理和服务支持；（5）系统间接口复杂，数据标准不健全。影响数据时效性、一致性和准确

39、性。4.2 IT规划面临的困难和建议4.2.1 IT规划面临的第一个困难及建议IT规划面临的第一个困难是目前公司各部门、渠道未来工作规划不清晰或缺失。流程优化小组通过了解，发现目前公司主要IT工作包括：IT基础架构及服务、应用系统开发维护、数据管理、渠道及客户管理、IT治理等内容。29通过对各部门和分支机构的流程访谈，项目组深深感受到公司和部门的相对长期和稳定的规划对IT系统规划和各项工作开展均意义重大。但经过项目组的了解和访谈，目前总公司各部门、渠道和分支机构均普遍缺乏3-5年的部门、渠道和机构规划。即使有，也往往停留在部门长的个人思考，没有形成固化和与现行工作的结合。项目组建议，公司要结合

40、保险业十二五规划要求，28尽快启动全公司范围内的战略规划制定和研讨工作。只有这样，才能为公司未来发展和IT系统规划提供方向和指引。流程优化项目组和IT规划项目组可参与各部门、渠道、分支机构的战略研讨。根据成熟公司的IT系统建设经验，IT系统的规划和建设往往要经历几个阶段，不可能一蹴而就，一劳永逸和一成不变。公司的战略规划确是IT系统开发和规划的重要参考，但公司的战略规划和部门的规划都会随着市场环境和公司业务发展情况进行调整。30可以说，以现在的市场竞争环境，IT系统的规划要想做到10年20年不变几乎不可能。所以，本文研究的建议是：（1）目前情况下，IT部门不能等。IT系统问题不解决，不但很难满

41、足现有公司发展要求，更会成为影响公司上下的情绪的导火索。（2）要结合IT部门搜集的各部门和渠道需求、历史遗留的问题、同业经验等资料，先行动起来，着手未来系统的规划初稿，供大家讨论（3）深入展开与主要业务、后台部门和分支机构的沟通和讨论。（4）充分利用流程优化项目小组的调研结果作为主要输入资料。4.2.2 IT规划面临的第二个困难及建议。IT规划面临的第二个困难是如何处理未来IT规划和目前紧急需求的矛盾，是对IT部门提出的很大挑战。一方面IT部不能为了整体规划，忽略或拒绝用户需求。另一方面，不能为了满足用户需求进行系统建设，而后推倒重来31。本文研究的建议是：（1）需求部门要整理汇总本部门的紧急

42、需求，汇总后提交供IT部门评估。紧急需求，紧急处理。不要因此影响业务发展和公司部门和员工情绪。（2）IT部门要综合考虑现阶段需求部门的需求与未来IT规划的关系。对于与IT规划方向一致的，可以接受并开发解决，同时考虑系统建设的前瞻性和延展性。与IT规划方向不一致的需求，IT部门要做好与需求部门的沟通和反馈，有条件的提供临时性解决方案32。（3）IT规划初步形成后，要及时与主要业务部门沟通，讨论规划工作落地的优先顺序。着手建设前，全公司上下要达成共识。4.2.3 IT规划面临的第三个困难及建议。IT规划面临的第三个困难是缺乏专业人员的引导和参与。保险公司的IT规划既有普通行业IT规划特点，又有保险

43、行业的特点；既要求了解公司的现在，又要求知道公司的未来；既要求了解自己，又要求了解同业。33单靠公司内部人员，恐怕难以胜任。项目组建议适时引入外脑和借鉴行业经验。同时注意与具有丰富咨询和实施经验的IT咨询供应商的联络或合作。4.3 IT系统规划研究建议根据流程优化小组收集的公司主要业务部门和机构提出的IT问题，经流程小组分类整理，提出以下规划建议。由于项目组人员的专业性、投入时间和深入度限制，该建议可能缺乏各功能模块间的横向联系。在未来IT系统规划过程中，项目组要全力提供建议和支持。前期搜集的各部门流程清单和流程问题资料，也要全部提交给IT规划项目小组。1.客户管理方面（1）使用“一账通”的理

44、念，整合公司各渠道客户资源。做到客户不但属于各渠道和分公司更属于整个公司。客户资源管理是当前各保险公司都越发重视的一项工作。从目前行业经验看，行业领先者应该是平安保险，未来公司的IT规划可借鉴。将客户资源共享，向客户提供全方位金融服务，作为提升客户满意度、忠诚度，进而促进业务发展的重要手段34。平安的“一账通”，用户只需一个账户、一套密码、一次登录，就可以全面了解个人的资产、负债、投资、保险等情况。对于平安旗下的账户，除了查询账户信息外，用户还能轻松处理银行转账、贷款申请、信用卡还款、证券买卖、基金买卖，以及保单、年金、信托产品管理等金融业务。与其他金融机构已经推出的类似服务相比，“平安一账通

45、”最大的特点是其外部账户整合功能，即除了平安集团旗下的系列账户外，还能整合部分非平安系的银行、证券、保险、基金等金融账户，以及社保、电子邮件、航空公司等非金融账户。目前公司已经存在个险和团险客户资料分离的情况，未来还要加上养老金公司，健康险公司，产险公司。IT规划中，现在就要考虑如何整合渠道间或专业子公司间的客户资源。本文建议：1）引入客户关系管理理念和经营思路，各业务单位要建立以客户为中心的客户经营理念和经营策略。2）业务系统建设要避免各自为战，充分考虑以客户为中心，为客户提供综合金融服务的规划。35尽早与有成熟经验的IT咨询和供应商接触，规划系统的同时，也是公司学习以客户为中心管理思路的过

46、程。即使建立CRM的时机不成熟，也可为IT规划少走弯路打下基础。（2）实现客户保单从投保、保单服务、客户咨询、到满期或理赔的完整生命周期管理。以保单完整生命周期进行保单管理，是为客户提供准确贴心服务的前提，更是CRM建设的基础。IT规划在考虑实现主要业务流程工作流支撑的基础上，注意与未来CRM系统的系统交互。为CRM系统提供准确及时的客户保单信息。（3）电子投保、电子保单、网上自助服务等E化服务体验和电话业务委托。随着网络技术和相关法律制度的普及和完善，客户希望足不出户享受从投保到享受保障的全过程便捷服务。保险公司更可通过网络或电话向客户提供各类服务，进而降低运营成本（投保单证印刷、保险合同打

47、印递送、人工处理），提高服务时效。IT规划中要借鉴平安、太保、泰康、大都会等提供E化和电话委托业务办理公司的成熟经验。业务部门尤其是运营、财务、销售渠道要系统规划E化服务流程，IT部门可作为同业经验的介绍和引导者，帮助业务部门形成可行方案。研究中，本文发现S寿险公司的运营部提出了“保险透明安心，理赔足不出户”的服务理念。该理念比较超前，可以说开创了寿险公司的先河。而且，该理念恰好击中了消费者最最关心的寿险焦点问题。公司要充分利用，要把此理念打造成从销售、承保、保单服务，到满期和理赔的全过程透明、便捷的保险服务品牌。充分利用IT系统的支持，优化流程，提高效率，为客户提供便捷服务，进而赢得市场。2

48、.分支机构（含机构拓展）方面按照S寿险公司公司总公司主要业务运营流程集中，分公司完成提供销售和客户服务受理的经营策略，项目组了解到的分支机构的主要IT需求有以下几方面。（1）总公司要向分公司提供完善稳定的IT服务。包括新机构验收和开业系统支持和人员培训；老机构日常需求的快速解决。尤其是要着力解决目前已存在的分支机构系统响应速度，新机构开业初权限开设、IT落地服务支持能力等问题。（2）提高机构的业务受理和处理能力。解决目前机构用户使用多系统交互操作，开发功能覆盖较全的服务系统（柜面通）。提高生产作业能力和工作效率。（3）提高对分支机构销售、业务数据和主要考核（KPI）、费用指标的分析和支持能力，

49、制定方便和适合机构销售、业务管理人员使用的报表或查询系统。据项目组了解，有的机构负责人，自己制作了简单的数据计算工具，用于实时监控本机构业务、费用、续保率等考核KPI的执行情况。项目组建议尽早为机构建立如KPI数据看板等工具，让机构负责人及各层级销售和管理人员能及时了解关注数据信息，为机构提供更贴身的数据支持。3.销售渠道方面项目小组经过汇总各业务渠道流程清单和渠道职责，总结目前公司个、银、团、电、中介、保费、网销七个渠道的职能主要包括渠道策略规划、渠道拓展、销售任务目标确定与分解、渠道费用管理、培训、销售支持和风险管控七方面工作。与IT规划相关问题总结如下：（1）策略与规划普遍缺乏或缺乏长期

50、性，对IT提出挑战。体现在渠道对系统的需求缺乏计划性，临时性需求较多。需要IT在系统建议上有专业的建议，并给予需求部门一定的要求和反馈，将IT部门专业的解决方案介绍给用户。（2）渠道拓展要解决系统支持滞后问题。表现为：渠道开设和拓展计划性不强，并且缺乏事前与后援部门的沟通。往往等到渠道产生业务时，才让后援部门知道。后援部门匆忙准备，仓促上线。由于部分渠道和业务部门缺乏后援经验和对系统的了解。与银行和合作渠道沟通时，不能准确把握对方需求，不能提出专业建议，不能准确将信息传达到后援部门。造成合作方认为公司不专业，需求解决效率低。项目组建议：1）渠道要将开设和拓展计划提前与后援部门沟通，提早让后援部

51、门做好人员、系统和流程调整的准备。2）参考银保渠道花旗银行和电销渠道中信银行的合作经验，提前让相关后援部门介入与合作渠道的初期沟通和讨论。一方面，体现公司对合作项目的重视程度和专业度；另一方面，发挥后援部门的专业性，达到重分沟通目的。3）可成立IT、运营、财务联合工作小组。为渠道开设和拓展提供贴身服务。后援部门可根据合作项目情况，提前做好准备工作，并注重解决重点或个性化渠道需求。（3）提供准确的销售业绩、费用使用等业务数据无疑是各业务渠道的一致需求。这里与各分支机构的需求是一致的（KPI看板），不再赘述。36项目组建议，在未来系统规划中，要在公司各项业务数据的采集、使用、分析等方面花大力量。以

52、保证公司的数据时效性、一致性和准确性，为公司的各项决策提供客观依据。（4）销售辅助工具支持问题。销售辅助工具是各业务渠道业务人员拓展业务的武器。拥有领先的销售辅助工具，能够帮助树立公司的营销品牌。能够吸引更多优秀的人才加入。IT支持方面要根据各渠道业务特点，有针对性的提供辅助支持。37根据项目组了解，目前各业务渠道主要使用的销售工具包括建议书、展业工具如理财规划软件、产品费率试算、条款、销售管理工具如工作日志、E化工具如电子投保书等。这些工具有些公司已提供系统支持，如建议书系统。有些目前还停留在业务管理人员手工制作阶段，如工作日志。项目组建议：1）IT规划小组要与各销售渠道进行充分沟通，了解渠

53、道对目前有系统支持的销售工具的建议。注意销售支持系统与核心业务系统的规则、数据逻辑等一致性。2）要充分重视无系统支持的销售工具的需求搜集。举例如工作日志的管理，几乎是每个渠道监控业务人员活动率的重要手段，目前几乎没有统一的系统支撑。再如，保险理财规划软件是讲解寿险功用的绝好工具，可大大节省培训成本。可在个险业务人员展业和产说会中发挥很大的作用。如果再加入一些案例和数据分析，说服力更大。SUNLIFE的个险业务员早在几年前已经在使用这样的工具了。3）跟上同业步伐，利用E化工具提升业务人员展业本领，吸引特定客户人群。目前电子投保已不稀奇，已有同业实现了产说会现场出单。虽有噱头成分，但也吸引了某些特

54、定人群。随着网络、电信技术和相关法律制度的普及和完善，新型的展业方式必然出现。公司要跟上先进同业的步伐，时机成熟时，推出具有自己特色的E化工具，争取取得业务和品牌的双赢。4.产品产品是保险公司的核心竞争力之一，竞争力主要来自于产品的创新能力和同质产品的上线速度。花旗银行与S寿险公司合作一年后，特别提出了，公司的产品和战术服务团队是所有与他们合作的保险公司中领先的。2010年公司共累计开发上线产品56个，从上线产品数量上处于行业领先。下面仅就IT规划方面，如何支持产品开发作分析和建议。与同业相比，S寿险公司创造的保费收入和产品开发数量相比，确实效率较低。但不可否认，公司目前的IT系统对产品的支持

55、程度也确实应该提高。目前的系统主要存在以下问题：（1）产品特性支持能力不足，新产品特性的分析、开发周期长，系统定制化开发成本高。很多系统开发工作不能在产品上市前完成的，只能留作NONDAY1需求，在以后解决。目前，遗留的NONDAY1需求还有几十个。这些无疑为今后客户的保单服务和系统完整性埋下隐患。（2）产品设置复杂。如同一产品要根据交费期不同设置不同的Plan Id，造成产品公司内定制、系统测试、外包商定制和用户测试时间周期长。又因上市时间紧，有时测试不完整，导致后续问题多多。（3）由于系统逻辑设置和测试的复杂性，很容易造成新产品的上线，影响到老产品和已生效保单。并且，影响到开发过程中的调整和应变能力。以上系统问题，造成了产品的开发和上线对IT、运营、财务等部门的巨大资源需求。产品特性越突出、产品上线时间越短、产品数量越多，问题就越严重。以至于，后援部门都有些怕渠道上线新产