2013.11人力二级重点预习知识点及答案

1、第一章1、人力资源需求预测，定量与定性分析方法？运用比率定员方法推算企业新增人员数。（P4046）答：一人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法/描述法和徳尔菲法。二人力资源需求预测的定量方法1/转换比率法：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/ 目前人均业务量*（ 1+生产率的增长率）2/人员比率法3/趋势外推法4/回归分析法0经济计量模型法6灰色预测模型 法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额分析法10计算机模拟法2、说明人员供给预测的步骤以及应采取哪些措施应对人力短缺情况。答：步骤：（1）对企业现有的人力资源进行盘点，

2、了解企业员工对队伍的现状；(P64-70)（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计岀员工调整的比例；（3）向各部门的主管人员了解将来可能岀现的人事调整状况;（4）将上述的所有数据进行汇总，得岀对企业内部人力资源供给量的预测;（5）分析影响外部人力资源供给的种因素，并依据分析结果得岀企业外部人力资源供给预测；（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。扌昔施：1/将符合条件，而乂处于相对富余状态的人调往空缺职位。2/如果高技术人员岀现短缺，应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3/如果短缺现象不严重，且本企业的员工乂愿延长工作时

3、间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施;4/提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局;5/制定聘用非全口制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；6/制定聘用全n制临时用工计划。但最为有效的方法是通过第二章1、素质测评准备阶段应完成哪些具体工作？（ P86-87）答：1 收集必要的资料：在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和不同的 对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性;2组织强有力的测评小组：测评之前，应设

4、立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力地测评小组，测评小组中员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解/熟悉并学握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰:3测评方案的制定：测评方案的内容首先，要确定被测评对象范围和测评目的：其次，要设计和审查员工素质能力测评 的指标与参照标准；再次，要编制或修订员工素质能力测评的参照标准；最后要选择合理的测评方法。2、分析思考能力指标分级评定标准的设计（P96）答：测评指标指标等级指标等级定义等级分数分析式思考D级对信息的综

5、合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化1C级客观地应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，做岀一般性判断2B级能够把握企业内外部环境条件的变化，做岀较为准确的判断，提岀有针对性的决策3A级善于把握企业内外部环境条件的变化，做岀准确判断，能及时提岀理性化决策，并 解决实际问 题43、素质测评中将会有哪些因素导致测评结果出现误差？（P90）答：1.测评的指标体系和参照标准不够明确2.晕轮效应3.近因误差4感情效应5.参评人员训练不足31/测评结果处理应采用哪些方法4种？答：1/集中趋势分析2/离散趋势分析3/相关分析4/因素分析3.2/测评中常用的集中趋势量数有几种，其功能何

6、在？（答：在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数；功能有:P91)1/它是一组数据的代表值，可以用來说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；2/可以用来进行组间比较,以判明一组数据与另一组数据的数值差 别。第三章(P186)1、四个层级培训效果评估体系的内容及评估方法。2.评估培训效果可采取哪些具体的定性与定量方法。(P194-201)答：培训效果评估有定性与定量W大类的评估方法。定性评估方法简单易行综合性强需要的数据资料少,可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。定量评估对培训作用的大小受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给岀数据解释，通

7、过调查统计分析来发现与阐述行为规律，从定量分析中得到启发,然后以描述形式来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。1、问卷调查法，主要用于对培训师、培训场地.培训教材等主要环节的调查;2、访谈法，应用范W广，了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目的、内容与实际工作之间的相关性的看法,检查首选这将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训考对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性:3、观察法，观察法是指评估考在培训结束以后亲白到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训

8、对受训者所起到的作用。4.座谈法，将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么,是如何把所学到的知识和技能应用到工作中的,以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。5、内省法，内省法由美国心理学家乔治凯利（George Kelly）研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到白己的观念，让个人可以用一而“鏡子”照岀自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。6.笔试法，笔试法用于了解学员己掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习 成果等。

9、7.操作性测验，操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。行为观察法，行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。3在进行课程设计时应从哪几个方面对员工培训环境进行分析。(P157)答：1、实际环境分析2限制条件分析3引进与整合4器材与媒体可用性5先决条件6报名条件7课程报名与结业程字8评估与证明。第四章说明采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的步骤。答：1、根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必需的现场调

10、查，详细地采集与工作绩效各种要素和指 标相关的数据 和资料；2、列岀所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选；3、用简洁精练的(P235)语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做岀准确的界定;4、根据调查的母的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法;5.设计调查问卷，将需要调查的内容，以一定的格式编织成问卷；6、发放调查问卷，通过一定的渠道江调查问卷分发给调查考，选择的渠道应是可靠的;调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。2、说明设计绩效考评指标体系的具体步骤。（P238）答：1、工作分析（岗

11、位分析），根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评考在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等,初步确定岀绩效考评指标；2理评估层级评估内容评估方法反应评估衡量学员对具体培训课程/培训师与培 训组织的满意度问卷调查/电话调查/访谈法/观察法/综合座谈学习评估衡量学员对培训内容/技巧/概念的吸收和掌握程度提问法/角色扮演/笔试法/ 口试法/演讲/模拟练习与演示/心得报告与文章发表行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培 训所导致问卷调查/行为观察/访谈法/绩效评估/管理能力评鉴/任务项目法/360度评估结果评估衡量培训给公司

12、的业绩带来的影响个人与组织绩效指标/生产率/缺勤率/离职率/成本效益分析/组织气候等资料分析/客 户与市场调査/360度满意度调查论验证，依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据;3 进行指标调査，确定指标体系。根据工作分析所初步去顶顶的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系；4 进行必要的修改和调整，为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。考评前的修改调整及考评后的修改调整。3、说明应按照什么样的程序提取关键绩效指标。（P251-256）答：1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定

13、绩效考评的指标，在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMARTT法提取关键绩效考评指标。3、根据提取的关系指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准第五章L以绩效矩阵为基础的绩效工资制具有哪些特点和优势，应采取哪些措施提高对 人工成本的控制？（ P314-315）答：一、绩效矩阵是许多企业的绩效工资制度中都在采用这种形式，作为员工工资增长的依据，在绩效矩阵中，员工工资整长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置,即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。优势：一是可

14、以给企业在员工加薪方面提供依据,二是还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。二、为了有效的控制人力成本，还需要对绩效评价等级分布这个要素进行特別的关注。如企业中60%-70%1勺员工都处于级別较高的儿个绩效等级之中，这就意味着报酬成本增长大都是因为多数员工的工资最终超过工资浮动范圉的中点,从而导致比较比率超过1.0。为避免出现这种情况，需要企业：一是对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级提供了一条 指导线，通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的白分比进行严格的限制;二是应在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10%, B等级员工百分比不能超过25%而E等级的白分比不能少于

15、5%等方法，来有效的控制企业 的人力成本。2.工资策略有哪些结构，各具何种特点？ 企业在不同发展阶段应采取何种工资策略及其工资结构/ ? （ P324-328）答：一、资策略的结构及各具的特点如下：1、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。2、以工作导向的工资结构（岗位工资制）特点是员工的工资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、认知要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。3.以技能为导向的工资结构（技能工资制）特点是员工的工资主要根据员工所具备的的工作能力与潜力来决定;4、组合工资结构（组合工资制）待点是将工资分解成儿个组成、年龄和工龄等因素

16、确定工资额。（2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水处平，是90%点处、是75%点处、还是50%点处、25%点处。（3） 了解不封，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位） 二、企业在不同发展阶段应采取不同的工资策略及其工资结构，罗列如下:企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型工资结构性质介并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合以绩效为导向高弹性止常发展至成熟阶段匸资管理技巧平均水平的工资与中等个人、班组、或企业绩效奖相结合以绩效为导向高弹性年薪工资高稳定以技能为导向，以工作为导向、组合工资折中无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的工资与刺激成本 控制的适当奖励相结合以绩效为导向高弹性以技能为导向，以工作为导向、组合工资折中3、员工年度薪酬计划应按什么程序编制？（ P345）答：（1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平;（5）根据经营计划预计的业务收入和前儿步骤预企业人力资源规划（4）将前三个步骤结合画岀一张薪酬计划计算表。计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算岀的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可根据企业董事