售后服务资料

1、金九银十，进入销售旺季的家电行业，对此起彼伏的“价格战”似乎已经习以为常，而面对诸如“终身保修”、“金牌服务”、“24小时无障碍服务”、“全程无忧服务”等“服务战”，包括许多大的制造商，多少都感觉到有些撑不住了。中国家电维修协会会长董增不无忧虑地告诉记者：“家电业服务上的恶性竞争已经显现，有些厂家甚至在玩弄概念。如果任由这种现象发展，对行业的发展将非常不利。”内外交困经过“价格战”的洗礼，让许多家电企业元气大伤。而眼下更让他们头疼的是，行业内不断升级的无序“服务战”。据2002年中国家用电器维修协会调查，家用电器产品品质、技术差异在缩小，服务差异在拉大，服务竞争正在成为市场竞争的焦点。董增说，

2、优质的售后服务，是有利于企业培养顾客群的满意度和忠诚度，是能创造价值的；而无序的服务竞争，在造成行业内空耗的同时，也在一定程度上损害了消费者的利益。特别是那些在概念上做文章的，实质上是在夸大服务宣传，比如“三包”、“三保”本身就是两个概念，而有些厂家却有意混淆；再比如，有些企业提出了“终身保修”的概念，事实上是无法达到的承诺，这对整个市场来说，也是很不负责任的。产品竞争、质量竞争和价格竞争都是依附于产品之上，与产品本身有密切关系。服务作为一项单独的经济活动，理应是游离生产活动之外。但由于市场长期形成了“服务捆绑在产品之中”的观念，在服务竞争不断加剧的过程中，企业在服务投入上也只能不断加码，结果

3、是“骑虎难下”。据统计，虽然大的家电生产企业每年在维护服务上的支出上亿元，甚至几亿元，但服务不尽如人意的事件时有发生，家电生产企业面临的维修服务压力越来越大。仅四川长虹就已经在全国设立了3000多个维修网点，并配备了200多辆售后服务车，假设每年每个网点投入1万元也需投入3000万元。事实上，每年长虹花在售后服务上的资金远远不止这些。就在国内家电企业背负着“国产品牌售后服务优于洋品牌”盛名的时候，来自洋品牌的压力也越来越大。随着加入世贸组织承诺的兑现，从明年开始，外资将享有独立设立售后服务维修机构的权利，这意味着中外家电巨头售后服务业的一番塵战即将开始。事实上，各跨国公司在此之前已经悄然行动了

4、。索尼近几年在华的年销售额为5亿美元，而在售后服务上的投入累计已超过4000万美元。惠而浦、伊莱克斯、东芝、松下等也都在做着全面修复售后服务市场“软肋”的工作。“真实的谎言”就在企业都投入大量的人力物力大打服务牌的同时，由于过度强调免费服务，使得消费者产生了一种错觉，认为服务就应该是免费的。董增说，“事实上，这是一个误区。”由于过度强调免费服务，结果过了“三包”期后，企业提供服务收取费用时，用户往往不愿意付费。再加上收费标准由企业自定，尽管用户付费也常常为付费高低扯皮。根据美国市场营销学会的定义：“服务是用于出售或者连同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。”可以看出，服务本身是一种包含价值和

5、运用价值的商品。那种只强调服务是免费的说法，实际上是个“真实的谎言”。其实，消费者也都明白，服务是需要成本的，也没指望享用“免费的午餐”，只是认为服务的费用都已涵盖在购买产品的价格里了。于是，消费者不仅觉得要理所理应享用企业承诺的免费服务，而且还充满着当“上帝”的心态。可恰恰是厂商在商品卖出后，忽视了在售卖时自身承诺的服务义务，结果“真实的谎言”便大白于天下。“瘦身,，要做系统运动家电的维修服务作为家电企业一个沉重的包袱，已经越来越难以背负了。釆访中，生产商、经销商都表达了要做“瘦身运动”的愿望，即让售后服务从产销活动中分离出来，实现社会化，真正体现服务创造价值的理念。董增也指出，目前中国已经

6、到了家电售后服务专业化、品牌化的时代，理应对社会上的各类家电维修企业进行一个资源的重新整合，推出一些有实力的、值得客户信赖的专业家电服务商，走连锁经营的路子，实现家电服务向服务商的转变。国务院发展研究中心市场经济研究所副所长任兴洲认为，中国家电服务商概念的提出是市场经济发展的需要，它表明家电服务商终于从制造业中脱离出来，有利于提高整个家电服务业的竞争意识和服务水平，促进整个家电维修行业的规范化、标准化进程，促进行业标准的早日诞生。有了“瘦身”的想法，真的要行动起来无疑是痛苦的。如果售后服务实现社会化，企业掏出的成本比自己承担的还高，那又何苦呢？再则，目前消费者购买家电产品，认的就是制造企业的品

7、牌，一旦售后服务有问题，没有人会去投诉维修企业，反过来不又刺伤了自己？另外，目前消费者已经习惯于买产品等于买了服务，如果把售后服务交给专业服务商，难免让消费者会觉得有逃脱责任之嫌。董增认为，家电厂商的种种疑虑不无道理，售后服务要达到“瘦身”的目的，需要做系统运动。包括培养消费者“服务是要付出代价的”的意识；鼓励大资本建立完善的服务体系；尽快制定售后服务方面的政策、规定等。在这方面，IT业规范的专业化、社会化的售后服务体系，对家电业有很好的借鉴意义。备件管理在家电产品同质化日益严重的大环境下，消费者不仅注重产品质量，而且更加在意商家提供的服务质量，售后服务的作用开始显现出来，其中，配件管理成为家

8、电售后服务流程的关键环节。配件管理的现状与难点随着家电市场竞争的加剧，为满足不同消费群体的个性化需求，多品种、少批量成为家电产品的主要特征。企业每年要推出数十甚至数百个产品型号，这就要求企业要有大量的维修配件储备。找到控制配件库存水平和保障客户服务及时性的最佳平衡点，往往是配件管理中的难点。此外，企业不仅要为目前销售的产品提供售后服务和配件支持，还要为已淘汰的产品提供长达数年的配件保障。早期产品的技术资料可能会随着产品更新换代而逐渐流失，再加上有些产品在设计时就没有考虑到售后服务的要求，例如，最小的替换配件没有说明、配件的物料清单没有定义等，都会给早期产品的配件管理带来困难。每个消费者都喜欢对

9、比购买产品，谁的产品售后服务更好、更及时，他们就会选择谁的产品。保证产品的维修，配件及时、准确的供应必不可少。售后服务环节物流运作的绩效管理又是检验配件管理能力的重要指标之一。要保证配件管理，如库存管理、服务订单管理、配件配送管理、运输管理和反向物流（包括退货管理、产品召回等）功能的有序进行，需要制定许多详细的流程、文档和操作规范，并可以及时发现其中问题，主动寻找方法不断改进，需要一个优秀的管理团队来执行，这也是配件管理的关键因素。配件管理的复杂性需要诸多方法来解决，如大量的配件申请需求、发货物流信息的处理等，信息技术是解决以上问题最重要的武器。如何建设一个有效的配件管理系统，结合企业的应用平

10、台，完整地反映客户服务情况并不容易。此外，如何将配件储备保持在合理范围内，在保证售后服务标准承诺的前提下，降低储存成本，有效地找出节约成本和增加利润的妙方，一直是售后配件管理的重要问题。家电企业售后服务的管理模式各有不同，进行配件管理时，都会遇到一些棘手的问题，这可能影响企业售后服务体系正常运转，进而影响企业的整体利益。配件管理一体化改革实例某家电企业目前拥有1500多万名用户，并且以每年超过200万名的速度递增，用户遍布大江南北，产品出口到几十个国家和地区，产品有几十个系列、几百个型号，零配件超过上万种。面对情况各异、数量庞大的服务群体，配件的库存和物流管理难度可想而知。2002年夏季的一天

11、，浙江台州某用户向当地服务维修站反映冰箱出现故障，服务站马上派人上门检修，确认需更换某配件。维修工回到维修站后便向管理员申请配件，但维修站没有该配件，于是维修站第二天向杭州中心发传真提出申请。杭州中心收到申请后，立即将申请的配件打包、发送，维修站收到配件时，已是用户报修后的第四天。当维修工拿着配件来到用户家中，却发现配件与用户的产品型号有差异，无法运用。维修站又马上打电话向杭州中心反映情况，但经核实，配件发送无误，仔细查找原因发现，维修站配件管理员在申请配件时少写了一个字母。当维修站再次向杭州中心提出申请，杭州中心收到申请后却发现没有该配件，便向公司总部发邮件，公司接收员收到申请并与其他中心联

12、系后，呈报部门领导批准，领导审批后转交配件保管员登记做账，再转交发送组登记、申领、打包、发送等杭州中心收到该配件时，已是用户报修后的第12天。此时意外再次出现，当杭州中心配件管理员验货时发现配件在运输途中已经损坏，不得不再次向总部加急申领，因配件管理流程的繁琐，配件再次发送到杭州中心并将用户的冰箱故障修好，己是用户报修后的第23天!2004年，配件管理基础要素的重新构建、提高管理能力、实现配件管理的优化，成为这家企业配件管理变革的主要内容，新的一体化配件管理模式应运而生。企业经过深入分析认为，人员组织定位、服务网络管理、技术应用平台建设和业务数据管理、物流的运作等方面是构成售后配件管理的基础要

13、素。1. 维修管理部转变服务思维方式，提高管理意识。通过集思广益、献计献策，从中发现配件管理的优秀人才，并将引进的外部门优秀人才调整到重要的工作岗位，使人员组织结构可以适应服务理念变革的要求。2. 对服务网络进行优化管理。对服务站的规模实力、服务理念、硬件配备、人员素质、经营状况等重新评估，分为四类，釆用不同的服务站享受不同的维修费用结算标准、配件运用额度等政策来激励他们提高服务理念，并且投入电脑、传真等办公设施，使之更符合企业的高标准服务管理需要。3. 成立技术部门。对产品出现的故障进行分析汇总，提供相应的解决办法，针对特定型号产品的故障，结合销量计算出故障率，为合理储备维修配件提供依据，对

14、销量大的地区提出配件储备建议;科学制定维修配件的编码，为服务站在客户服务系统上在线申请配件做好前期准备，结束服务站凭感觉申领配件的历史;对仓储配件摆放和储备规模进行科学规划，将库存水平控制在合理范围内。4. 引进先进的客户服务软件，制定严密的实施计划，在系统中提供客户服务流程管理，尤其是完善的配件管理，通过信息系统将总部仓库和分布在30个服务中心以及服务站的配件仓库连为一体，各维修站可以很容易地通过信息系统了解配件的库存情况。服务站不仅可以向当地的服务中心申领配件，而且可根据自己的服务等级额度直接向公司总部申领。5. 选择优秀的物流服务商。售后服务环节的物流运作是配件管理绩效的重要体现之一，确

15、保用户可以及时、完整地收到所需配件，是配件管理的最终目的，因此，对物流服务商的选择尤为重要。企业以竞标形式选择具有实力的物流服务商,充分利用他们的专业经验、成熟的发货网络，为客户提供优质服务。有了以上的改革措施远远不够，还要加强内部人员绩效管理和日常业务细节管理，将这些能力整合起来，确保企业内部充分协调，给客户提供满意服务。维修管理部充分运用典型的服务案例、全新的服务理念来影响相关配套部门的领导，打破企业内部界限，建立广泛合作的配件服务体系，为售后服务部门及时提供高品质的维修配件和相关技术，确保企业内部的配件和技术支持。执行力是实现配件管理模式运行的关键所在。该企业还采用多种形式对配件管理人员

16、进行业务技能培训，挖掘个人潜能，打造优秀团队，使人人认识到管理中每一环节的重要性，主动寻找每个岗位环节可能出现的潜在问题，并在最短时间内加以改进，一旦出现问题及时解决。此外，量化管理标准，用制度约束人，加强内部人员各项工作业绩的考核，以工作业绩来体现个人价值。该企业参考同行业服务水平，制定了切实可行的服务标准和管理细则，聘请专职讲师对全国各服务站的员工进行培训，使服务站管理标准与公司一致，并在此基础上不断弥补标准，推动整个管理体系适应新的发展要求。该企业在重新构建售后服务配件管理体系时，将基于流程、系统和基础设施的一体化管理模式重新整合，利用各方面数据建立切实可行的计划模型，并将计划模型和配件

17、管理的实际操作紧密结合，提高了配件管理水平;配件管理系统运行效率明显提高，售后服务配件发送的及时性明显高于其他同行企业;配件交付速度远远高于国际上衡量配件交付比率达90%的满意度标准，保证配件供应率达到98%;配件库存短缺率降至1%,配件库存周转率得到提高，配件库存基数明显降低。这个改革实际效果是，不仅每年节约上百万元的费用，还拉动了售后服务综合指标大幅提升。如何变“包袱”为“财富”、从成本中心走向利润中心中国家电服务业面临升级转型新挑战中国家电售后服务产业正在迎来新的转型、升级和挑战。30年前，家电售后服务体系缺乏、规范空白、消费者需求空白，只是家电销售企业的附属产业，到现今家电售后服务产业

18、快速成长，不仅在全国形成了一大批专业的售后服务公司和服务机构，而且成为推动和制约家电企业销售发展的一大新兴产业。更为重要的是，家电售后服务体系已经成为一种家电制造销售后的一大新经济产业。眼下，对于所有的中国家电企业而言，售后服务不再只是一种内部配套体系，也不仅仅一种营销的手段和模式，更不仅仅满足国家三包要求对消费者必须承担的责任义务。家电售后服务正面临着从企业内部的成本中心向企业新的利润增长点级转型。从原本是拖累一些企业发展的成本包袱，到成为推动企业整体升级创新的财富资源，从原本隐藏很深的三包期免费、超期收费的服务制度，到目前将服务作为一种新型商品公开出售，以收费换取更多的增值服务和保障，家电

19、企业售后服务体系建设、服务定位、服务理念等方面正在发生着巨大的变化。从硬件到软件的立体跨越今年2月，中国消费者协会公布的全国各级消协组织受理投诉情况分析报告显示：2009年家用电子电器类产品的投诉量较2008年下降5.3%o中国家电协会于去年12月公布的行业平均维修率数据显示：空调平均维修率为1.22%、电冰箱为1.2%、洗衣机为1.18%。中国家电协会理事长姜风认为，中国家电业经过30年的发展，产品质量大幅提高，技术已达到国际水平，产品返修率大幅度下降。最近5年，因家电产品本身的产品质量不稳定或者存在设计缺陷，而引发的消费者投诉量显著减少。而消费者对于家电企业的投诉和服务要求，已经从提供质量

20、过硬的产品，向提供保养、清洗等增值内容以及服务反应机制和高素质、态度好的服务转变。同时，家电企业售后服务体系的建设，实现了从硬件到软件的全方位提升。在售后服务网点上，家电服务体系已经从最初的省会及地级市，转移到县城及乡镇甚至是乡村服务网点的建设，从曾经的每个市区都有服务网点到每个乡镇都有服务网点，网点数量从最初的几百家向数万家激增。同时，随着网点的快速增加和完善，企业的售后服务硬件装备也在不断升级。服务人员的交通方式从自行车、搭公交车、挤三轮车，到自驾摩托车、电动车，甚至还出现了售后服务专用面包车。服务人员的工具装备也显著提升，从几把螺丝刀、一块万能表，到各种专业化的设备，带来的直接效果就是曾

21、经要带回去解决的问题，如今在用户家里现场维修。此外，对于专业售后服务人员的资质认定和考核，政府、协会、企业三方面都出台了相应的学习内容、考核体系和培训体系。每年定期的服务专项培训和学习，解决了服务人员的资格认证问题。又通过企业内部每年定期举行的专向维修技能培训，并借鉴传统的“传帮代”手段，为社会提供了一大批专业化的服务人员。对于消费者而言，感触最深的当是近年来随着家电产业的升级转型和资本并购重组，企业对于服务内容和服务质量的承诺不断加大。从最初的许多企业为了减少费用支出，根本不成立服务部门，不执行国家三包规定，到随着国家对于消费者权益保护力度的加大，一大批企业开始履行三包规定，积极投入到售后服

22、务的体系和美誉度建设上。一大批行业领军企业又开始提前发力，在三包规定之外推出了企业自行的服务承诺，延长保修时间、增加服务范围、提升服务质量等措施。从用户要求上门服务到现在企业主动上门为用户服务，并且提供各种个性化的服务解决方案，整个售后服务产业正在酝酿着从量变向质变的新突破。市场化带来的服务差异化近年来，正是在家电市场竞争手段和产品功能高度同质化的背景下，企业对于售后服务的注重力度和投入频率开始加大。TCL、长虹、美的、海信、海尔等国内一大批家电集团军出现，为了强化和巩固自身的企业实力和竞争优势，市场上出现了各大家电巨头的专业服务品牌和特色服务内容。今年，在彩电领域，TCL推出网络电视服务新规

23、范，长虹整合资源推出了绝不耽误一分钟的快速响应机制及康佳立足平板产业链推出的全产业式服务模式。上述国内彩电企业早在3年前便推出平板显示屏保修期从一年延长至三年的承诺，实现了国内彩电企业在平板化趋势中，构建起从产品牌、促销牌、价格牌到服务牌的一整套竞争力，夯实国内彩电企业的领先优势，让服务成为企业发展的生产力。而在空调市场，目前美的推出的深度清洗免费服务，奥克斯推出的空调10年免检、10年包修承诺以及志高推出的零部件终身免费更换等，快速撬动了目前我国空调市场以服务为突破口的价值转型，确立了企业市场竞争的上升空间。冰箱领域的竞争也是暗流涌动，作为国内冰箱的四朵金花之一，美菱于去年打响了冰箱服务战，

24、以10年保修和开机不制冷冰箱免费送的两大承诺，传递出了企业所倡导的消费公平价值观。而美的虽是冰箱新军，却丝毫不示弱，以多品类一站式上门服务，构建整体竞争力。海尔在五星级服务模式上，再度推出7“1+5成套组合服务”，进一步彰显海尔领先的服务理念和优势。在太阳能热水器领域，四季沐歌推出了“热水管家”服务品牌，以企业实力推动行业服务水平的升级。此外，太阳雨的红太阳特色服务、太阳宝的星级服务，都为这个新兴行业的售后服务完善和提升起到了引导作用。此外,LG、索尼等一批外资消费电子企业的加入，还给中国家电售后服务带来了从理念、体制、制度等方面专业化售后服务软件的优化和建设。包括引进CRM客户关系管理系统，

25、借助信息化、网络化，将分散的服务网点连接成一张大网。特别是在借助汽车、IT等行业的服务经验基础上，LG、索尼等外资企业组建了服务品牌形象店，不仅可以通过专业一体化的售后服务方案解决用户需求，还可以通过服务模式的创新形成二次销售，带动品牌提升。最终，以强化售后服务为推动力量，企业建立起了以消费者需求为目标的市场倒逼机制，通过强化服务加大投入，让企业内部的职能体系得到了来自市场末端的反馈意见和产品改进需求等压力。未来升级与创新转型探索未来，家电服务产业升级与转型的命题已经摆到了众多企业面前，除了家电企业渐渐将内部服务部门进行独立，成立面向社会的第三方专业服务公司，还在构建家电品牌向服务品牌的转变，

26、推动企业从制造商向服务商的悄然转变。目前，海信集团的赛维服务公司、长虹集团的快益点服务公司，都在企业服务平台上进行转型，以企业现有业务为载体，积极服务于社会大众。目前这两家企业的服务公司正在以连锁化、独立化的模式运作。而海尔集团于去年也提升了从制造向服务转型力度，其核心价值链正是立足于服务新战略平台的构建，以全产业链服务商的新角色，渐渐制造化，为企业铸造新的商业模式。但如何让服务的价值超过产品和品牌的价值,仍是一条有待探索的道路。同时，一大批社会化的专业服务公司也在快速崛起，并成为家电企业在全国范围内进行市场扩张的重要支撑点，从根本上解决了外资企业中国服务难的问题。然而，目前全国性的家电服务公

27、司还比较少，并主要存在于区域市场上。一部分是家电连锁商的业务，像苏宁电器的阳光服务，还有汇银电器的服务体系。另一部分则是以家电维修为主营业务的专业服务商，由于受到资金、人员、服务实力，特别是上游客户资源的限制，目前社会上的服务商多是区域性、中小规模，全国或区域性的专业家电服务商仍很少见。几年前，苏宁、国美等家电零售商就在向消费者推出“延保服务”，即交纳一定费用后可以为产品购买三包期外的延保服务。虽然这种延保服务在推广之初受到非议，但这种服务理念还将进一步探索，其中收费后的服务增值如何体现和保障才是关键。模式探索05年7月国内家电服务市场总量已达100亿元人民币的规模，其利润率远高于家电制造和销

28、售。根据中国家电维修协会的数据，跨国企业家电维修服务部门的盈利状况颇为可观，GE公司其服务利润占其集团利润的比例由25年前的15%,上升到目前的50%以上。IBM实施服务战略转型后，服务收入增长了15%。在日本，针对高端家电市场的售后服务更是厂家最大的利润来源。等级划分的依据主要是家用电器维修服务部的资源能力和管理水平，包括场地、设备、设施、人员素质、技术水平和服务能力。其中要达到特级，房屋的租用期限是5年，营业面积要达到200平方米，上门服务的汽车要达到2辆以上，维修服务要24小时有人值班，上门服务人员必须配备寻呼机或手机。而一级维修服务部的营业面积则放宽到150平方米，上门服务的汽车数量达

29、到2辆即可。不同等级的维修服务部在场地、设备、设施、人员、管理等方面存在着水平差异，广大消费者要根据家用电器产品的实际情况，选择不同等级的维修服务部。除在专业化服务上下工夫外，家电售后服务更应在产业化道路上寻找突破。中国连锁协会会员、连锁经营研究专家郝登伟曾撰文分析，当家电生产商和经销商的利润越来越薄的时候，家电维修市场却在不断扩大，家电维修成为独立的产业的趋势也日益凸显。数据显示，家电维修的市场规模其中大部分是生产企业转给维修商的。例如：一台1P以上空调的平均安装费用在230元左右，这笔钱是空调生产厂家从毛利中剥离出来给家电维修商的，且高于销售商卖出一台相同型号空调的利润。有专家认为，家电维

30、修有望摆脱附属的地位，成为一支独立的力量，与家电生产商和经销商三足鼎立。但是，目前中国家电维修现状并不乐观，尽管家电连锁经营已占据家电流通主渠道地位，其售后维修服务也朝着专业化、产业化的方向发展，但他们还是把售后维修看作是家电经营的一部分，还没有将其分离出来。比如，国美、苏宁在全国凡是设有自己连锁店的地方，其家电售后都实现了联保联修，形成了连锁化运作，但是他们一般不接本企业以外的社会维修服务，仍是将其作为自己家电经营的延伸。而目前的家电维修市场可以用“三乱”形容，即“乱接、乱修、乱收费”。这与日益增长的家电维修服务需求极不相称，于是，为了推动我国维修市场朝着产业化、专业化的方向健康发展，我国各

31、界相关人士和企业积极参与，探讨和实践着中国的家电维修专业化道路。从目前情况看，具有极大优势并已表现出强劲发展势头的家电售后服务专业化之路有两种，一种产生在家电连锁企业形成的售后维修专业化之路，一种是家电生产企业形成的售后维修专业化道路，他们都分别形成了一定的营运规模。家电连锁不断的发展壮大是我国家电流通走向成熟和稳健的体现，虽然家电竞争已白热化，但家电连锁作为我国家电行业率先实行的经营模式，以其品牌化、规范化、专业化的要求，倡导服务领先、成本领先，引领着中国商界改革潮流，作为家电连锁经营重要组成部分的售后维修服务，从一开始就走向了统一规划的专业化之路,具有了产业化运作的基础，即门店开到哪里，其

32、维修站就延伸到哪里。如苏宁，家电销售网络和售后服务网络平行发展。随着其经营规模的不断扩大和门店的增多，与销售经营各项服务的准确到位是相配套的，是售后服务队伍的不断壮大、服务管理机构的不断健全和管理制度的不断完善。素以家电“价格杀手”、“北方屠夫”称谓的国美，近年由于意识到售后服务必然要走产业化和向二、三级市场开店的需要，将这几年抛给厂家自己不做的售后维修服务拿了回来，重新进行了战略定位，提出“五星级服务”及“顾客100%满意”的目标，并在全国销售网络中建立统一的服务体系，并将这种服务称之为彩虹服务。售后服务模式探索家电生产企业目前在中国的家电行业承担着双重责任，一个是生产，一个是流通，也就是由

33、于我国的家电流通企业还没有完全满足生产企业的流通需求，那么，厂家不得不建立自己的营销网络和服务网络，甚至自己建立专卖店等终端市场进行本企业产品的销售。这样，其家电的售后服务方式也就相应有了两种方式，一种是其作为纯生产的质量、技术延伸服务，通过流通企业的售后服务代理进行提供给终端用户，目前，许多生产企业都采取这种方式，也就是厂家提供一定的技术资料、维修配件、售后服务资金（按照销售比例提取）给销售商家，由商家通过自己的维修站对顾客提供该产品的售后服务。随着经济的不断发展，社会分工将更加清晰，那么这种售后服务方式将会逐渐成为主流。另一种方式就是家电厂家把售后服务作为其经营和市场竞争的重要组成部分，自

34、己建立售后服务站或售后特约维修站，直接向顾客提供售后服务，该售后服务网络属于厂家投资，一般隶属于其销售网络管理。这两种方式在大的家电生产企业里都存在，比如海尔、康佳既有商家的维修站代理维修自己售出商品，又各自建有庞大的全国售后服务网络。鉴于售后服务网点规模不断扩大和管理成本逐渐加大，以及竞争的逐渐升级和服务成本的巨大投入，使各大家电生产企业不得不考虑通过各种途径节约维修服务费用，降低成本。有的厂家开始通过寻求家电售后服务第三方独立运营来开拓其专业化道路。如海信，于2002年成立赛维家电服务产业有限公司，其前身是海信维修服务中心，成立伊始，赛维便开始向独立的第三方服务公司过渡，2004年，赛维完

35、成了这个过渡，完全成为了独立的第三方专业品牌服务商，而海信原维修服务中心则萎缩成为全国服务商的管理部门。备件IT系统物流巨络设计图1箱壇化备制备件管理模式在电子制造企业中，备件按用途可粗略地分为两类：一是维持电子制造企业的制造设备持续、正常运转，企业必须保有一定数量的备件，这类备件称为维护备件；二是企业在售出产品后，为了实现售后服务承诺，必须维持备件以提供维修或更换服务，这类备件称为服务备件。售后服务日渐成为电子制造企业的竞争重点，服务备件的管理越来越得到重视。高效的备件管理对企业竞争力的影响主要表现在几个方面：首先，服务备件已经成为制造企业的利润来源之一。管理顾问公司埃森哲的一份研究报告发现

36、，计算机行业中收入的25%来自售后服务和备件销售，并且这部分收入的增长潜力巨大，未来有望达到初次产品销售的5倍。其次，有效的服务备件管理有助于保持顾客的忠诚度。备件管理的有效运行可以保证维修服务顺利进行，从而帮助企业挽回许多已经发生的负面影响。第三，成功的备件管理可降低制造企业的运营成本，并有助于企业遵循各项环境法规。如施乐公司通过完整的供应链实现复印机、打印机等零部件的检测、刷新、再利用和重新制造，这使其在经济利益增加的同时，大大减少了不可回收垃圾的产生。然而，埃森哲的报告显示，从制造业的整体水平来看，备件库存所占用资金近乎企业销售收入的10%,这对制造企业来说无疑是一笔巨大开支。如何在保持

37、服务水平的前提下，降低备件库存成为众多电子制造商所关心的问题。备件管理的难点要保证备件管理流程的顺畅运行，首先要对备件管理的特征进行识别。衡量备件库存管理绩效的指标和一般产品的库存管理没有什么差别，由库存数量或成本和服务水平（即现有库存可以满足需求的百分比）两个重要指标组成。但是，与一般产品库存相比，备件管理有其固有的特征，这些特点增加了备件库存管理的难度和备件物流的复杂性。第一，备件需求具有不连续和不确定性。大部分备件的需求几乎没有什么规律可寻，现有的需求预测方法很难被套用。有些备件的周转非常缓慢，年周转率甚至不足一次，这大大增加了资金的占用。第二，备件库存的品种繁多。制造企业备件库存的品种几乎是产品库存的20倍，而电子行业产品生命周期的不断缩短使这个状况雪上加霜，例如计算机制造商每年开发的新产品达三代之多。这个现象对备件库存管理带来的挑战是巨大的，支持多代