牡丹卡中心薪酬制度修改稿11.26

1、牡丹卡中心员工工资制度第一章 总 则第一条 为建立适应现代商业银行经营管理要求的工资分配制度，为充分调动牡丹卡中心员工的积极性和创造性，制定本制度。 第二条 员工工资分配应遵循的原则(一)内部公平性。牡丹卡中心员工薪资主要取决于其所在的岗位职等，员工的岗位职等通过华信惠悦全球职等系统(GGSTM)评估确定。(二)对外有竞争力。牡丹卡中心员工薪资与国内外资银行薪资水平作对比，目标是逐步达到市场(此市场指国内外资银行薪资水平)25分位水平。(三)员工的收入与其对牡丹卡中心的贡献相挂钩。第三条 牡丹卡中心各分支机构工资费用总额的分配由牡丹卡中 心另行制定核定办法。各级分支机构员工工资总额不能超出上级

2、机构核定的最高限额。第四条 本制度适用于牡丹卡中心在岗的正式员工。第二章 工资制度和工资结构第五条 牡丹卡中心员工工资制度实行结构工资制，划分为固定 工资、变动工资和绩效奖金三部分。固定工资、变动工资和绩效奖金组成比例的确定，请参 照附件1。第六条 员工工资标准存入本人工资档案。 第三章 工资的确定第七条 牡丹卡中心员工等级以华信惠悦全球职等为基础，工资等级与员工职等相对应，分配依据和工资差别由工资薪点来表示。第八条 工资薪点的设计体现下述原则：(一) 工资差别(薪点差)由市场25分位薪资差别决定。(二) 薪点的确定，请参照附件2。第九条 员工个人工资取决于其工资薪点数及单位薪点值。员工 薪点

3、确定办法，请参照附件3和附件4。第十条 单位薪点值的确定(一) 根据员工数目及其平均薪点，得出总薪点值；(二) 根据工资总额与总薪点的比值，确定单位薪点值。 即：单位薪点值=工资总额¸总薪点。第十一条 绩效奖金体现以下原则：(一) 绩效奖金与员工的工作业绩、员工所在单位业绩以及牡丹 卡中心整体的经营业绩相挂钩。(二) 员工绩效考核水平的确定。员工业绩的考核由其岗位绩效目 标完成情况、各指标所占比重决定。(将在绩效管理部分提供绩效等 级划分标准)。附件1：牡丹卡中心员工工资的构成(一)对于牡丹卡中心非销售人员，员工工资包括三部分：固定工资、变动工资和绩效奖金。其比例为下表：职等固定工资

4、/总收入变动工资/总收入绩效奖金/总收入17-1813-169-125-81-4· 固定工资反映的是员工所在岗位的相对价值。· 变动工资以月为单位衡量员工是否达到岗位工作的基本要求，对于未达到岗位要求标准的员工，则减少其变动工资收入。· 绩效奖金主要是以季为单位考核员工关键业绩指标完成情况，并由此决定其绩效奖金水平，绩效奖金主要着眼于奖赏员工业绩。(二) 销售人员工资的确定。销售人员工资与其他员工不同，其工 资由两部分组成：固定工资和绩效奖金。销售人员工资设计方案：销售目标值取决于职级，根据其实际完成销售额与目标值的比例，确定其收入水平，总体上讲，多数员工(70%

5、80%)收入应在目标收入附近，5%10%的员工收入分别高于或低于目标收入。收入曲线如下图：销售人员目标收入约为同职等其他岗位员工(固定工资和变动工资之和)高30%(30%是基于市场调查结果)固定工资目标收入最高收入任务完成百分比100%收入收入曲线收入(薪点)AP1P2说明：Ø 销售人员的固定工资与销售业绩无关Ø 销售人员的目标收入是指在完成销售任务后的收入，比同职等其他岗位薪资平均高出30%Ø 在完成销售任务一定比例A(例如A=75%)后，每多完成1%的销售指标，将按照比例P1获得提成Ø 灾完成销售任务后(100%)，每多完成1%的销售指标，将按照比例

6、P2获得提成，但收入总和不超过最高收入附件2：惠悦建议的薪点等级制依据华信惠悦为牡丹卡中心建立的职等体系和市场不同职等之间的级差数据，我们为牡丹卡中心设计的薪点等级制如下表，蓝色的栏位如“级差”和“带宽”为可调整值。在设计薪点等级制时，我们考虑了如下因素：Ø 不同职等的级差采用了市场25分位的级差值；Ø 该级差的设计使牡丹卡中心薪资数据曲线与市场数据曲线相匹配；同一职等包含了最大和最小值之间的差距，未反映同一职等不同岗位的薪点值差别。(增加职等来源说明)此区间为牡丹卡中心基准职位的最高和最低职等值，最高职等的薪资将是最低的7倍左右。图1：惠悦建议的薪点等级制附件3： 牡丹卡

7、中心员工工资的确定(一) 牡丹卡中心工资的确定· 员工薪资(非销售人员)的计算公式为：某员工工资= 单位薪点工资´(员工固定工资薪点+员工变动工资薪点+员工绩效工资薪点)；· 销售人员薪资的计算公式为：员工工资=单位薪点工资´(员工固定工资薪点+销售提成薪点)。(二)新入人员在试用期间，按100%支付其固定工资和变动工资(三)单位薪点值由牡丹卡中心在其工资总量范围内，测算后得出附件4 确定员工工资在等级变化范围内的位置在现行系统向惠悦薪点制转变时，需要进行初始化工作，以便使员工薪资转变到新的系统中。在确定出员工所在岗位的等级后，就确定了员工工资薪点的变化

8、范围，要确定员工在此范围内的确切位置，主要考虑三个因素：工龄、职龄、学历。需要分三步确定员工工资位置：(一) 确定每个职等薪资中位值处员工需要具备的工龄、职龄和 学历要求职等工龄职龄学历12SPE3456789101112131415161718其中学历分为6个层次：学历分值高中、中专、中技以下0含高中、中专、中技1大专2大学3硕士4博士5工龄、职龄以年为单位表示。三项因素之间所占比例为：工龄职龄学历(二) 计算员工在薪资幅度内的位置这里假设：S：某职等工龄中位值P：某职等职龄中位值E：某职等学历要求中位值Es： 员工工龄Ep： 员工职龄Ee： 员工学历员工薪资系数=0.25*(Es/S)+0

9、.5*(Ep/E)+0.25*(Ee/E)员工薪资位置(Position)=员工薪资系数/2员工工资薪点=职等薪点最小值+ (职等薪点最大值-职等薪点最小值)´员工薪资位置(三) 不在职等薪资幅度范围内薪资的调整§ 员工的薪资高于最大值。处理方式：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围。将有潜力的员工晋升至上一级别。运用奖金等变动薪资，颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金。或者，通过递延薪金，降低企业的一次性支出。(四) 员工工资降低的处理 对于在采用新的工资制度后，可能造成低职等员工工资下降，考虑到降资在实际运行中的难度，建议在保证低职等员工工资不降的前提下，逐步提

10、高高职等员工的薪资，具体每年薪资数据，需测算后得出。附件5、 薪资成本控制方法在工商银行目前的薪资管理架构下，薪资成本的控制可以通过采用控制牡丹卡中心的工资总额来实现，目前我们设计的牡丹卡中心绩效工资是基于牡丹卡中心在完成了总行下达的经营指标后的所得。若牡丹卡中心未能完成总行下达的经营指标，牡丹卡中心各级领导和员工所得的绩效工资部分将低于我们在本文中设计的比例，具体比例将在绩效管理部分加以确定，因此牡丹卡中心从总行得到的工资总额将低于总行的年度预算，若牡丹卡中心的经营业绩大大超出了总行下达的经营指标，则牡丹卡中心各级领导和员工的绩效工资部分将高出我们在本文中的设计比例，具体比例将在绩效管理部分确定。综上所述，牡丹卡中心的薪资成本