企业变革困惑与阻力

1、企业变革困惑与阻力2005年度“中国式咨询”管理论坛。 2005年 11月 8日第一场论坛： 企业管理变革 咨询公司与企业的博弈与合作。以下为第一场企业变革困惑与阻力实录：主持人 （理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文 ）:今天是我们“中国式咨询”管理论坛的第一期，本期主题是“企业管理变革之战”，主要探讨咨询公司和企业之间博弈和合作的关系。当今企业面临这样一个管理变革 的事实是无庸置疑的，但是每一个企业面临变革的困惑和阻力是不一样的，对于企业来讲 如何能够把握住变革的规律，实现变革的目标，并且在变革过程当中，如何跟第三方即咨 询公司一起合作共同推动企业的变革？咨询公司在这过程中又扮演什么样的角色？

2、会起什 么作用？这是我们今天会探讨的话题。前几天一个企业界的朋友谈到了自己的一个苦恼：这个朋友正经营一个有 5 年发展历程的企业，发展非常迅速，企业由五六百人到了几千人，企业规模从几千万发展到了 几十个亿，但是这个朋友现在感觉他的这个企业越来越不能控制了，因此他希望企业能够 有一个整体的管理提升，包括企业架构，包括企业有一个系统的改善。但是在这个过程当 中，有一批和他一起创业的老员工，他们觉得企业这么多年都经历过来了，我们的企业应 该是很好了，因此我们不用去变。其实，在我们企业的发展过程当中肯定碰到这样那样的问题和在管理变革中的存在困惑，首先想听听我们的嘉宾在企业经营管理过程中，在管理变革的过

3、程当中，我们遇 到了哪些困惑，比如说这些困惑和阻力都来至于什么方面？我们请在座的嘉宾谈谈你们的 想法和看法。卢俊卿 （天九伟业国际集团董事局主席兼总裁 ）：我们的企业已有十多年的发展历程，是一个拥有 20 多亿的集团公司。但是当企业发展到一定规模之后，我们发现，在企业经营管理过程中我们面临的最大困惑同时也是这 个时代多数企业同样面临的困惑，就是我们企业的管理层大都是业余运动员，员工也是业 余运动员！对企业的发展来说他的效益是来至于组织，来至于管理，可以说一切利润都来 至于管理，我认为这样企业才能长久的做大。这是我们管理的困惑，也正是希望咨询公司 来帮我们解决的问题。对这个困惑，我们也过自己的思

4、考。怎么解决？我认为企业的管理需要标准化。但是标准化谁来做？这又是一个问题。前面我提到，我们从老板到下面的管理层再到员工 都是业余运动员，这都是社会历史造成的，因为目前在中国还没有形成一个专业系统的企 业人才职业化训练体系， 企业很难拿到钱雇到自己最需要的人才， 这是我们最头疼的事情。因此我们要标准化管理，只能我们自己建立标准化体系，这显然是很累的事情，因此我们 希望有专业的咨询机构来帮我们实现。但是我们又确实感到很难有一家咨询公司能把我们企业的问题彻底解决，这是我们的最大的烦恼。一方面我们非常需要咨询公司的帮助，我们愿意付钱；但是真正能找到 可以解决我们实际问题，并能配合得很好的咨询公司不多

5、。这是我感到的一个现实问题， 很多咨询公司在宏观层面上都讲得不错，都是一些科学的理论，都很好，但是却很难适合 不同企业的微观层面的问题。如果微观的问题都解决不好，那再好的战略也解决不了什么 实际问题。韩曦晨 （中国经营报副总编辑 ）：我是来至媒体，我更愿意从媒体观察的角度来谈谈我的想法。首先谈谈中国的企业现状，一方面是企业自身变了，成长了，变大或者变小都是一种变化；另外，更大的变 化在今天来讲，应该说是企业生存环境的变化，从我们媒体观察的角度来看主要有以下几 点：八、第一，对内。中国越来越多的行业，越来越多的产业进入了所谓的微利时代。这从我们上市公司的年报里边可以看到，半年报的利润在下降，到了

6、第三季度的报告里利润还在降，预期到整个年报里的利润都会降。我们再看看现在的行业，家电、手机、汽车甚 至有一些房地产都进入了微利时代。那么，进入微利时代以后利润从哪儿来？开辟新的领域，进入高利润的产业这是一个选择，但是这样的选择很少能够选择，更多的企业也找不到，因此还是要向管理要利WTO润。第二，对外。中国企业要走出去，走不走出去面临的都是国际竞争。加入80年代的人。以后我们中国企业面临一个对外竞争的大环境，这又是一个新的环境。第三，目前中国企业面对的顾客和员工都将越来越多的是一群来自与这一代人跟 60 年代（我是 60 年代的），跟 70年代的人比较起来，应该说是截然不同的两代人，大家谈论的东

7、西和处理问题的方式都有很多不同。我们企业今后面对的是这样的消费 者，你的顾客就是他们，将来你的员工也是这些人，那我们应该怎么办？过去的管理经验 有多少能够移植过来，有多少对他们是有效的，这是非常大的变化。从媒体角度看，这三 个变化是需要企业非常关注的，且需要仔细研究的。文鸣旭 （北京四环医药科技股份有限公司董事长 ）：谈到企业变革，企业变革是一个非常大的问题，当今唯一不变的就是变化本身。我认为面对企业变革的困惑主要有几点需要我们解决。第一，企业到底是主动调整还是被动适应？这是需要解决的问题。第二，对于企业，变化是肯定的，但变哪些？不变哪些？到底怎么变?第三，企业是否有能力去变？中国的企业往往会

8、陷入这种误区，就是把变革做得非常绝对，变革、变化的决心也非常强，立誓一定要变革，但是却没有考虑自己有没有能 力去进行变革。第四，如何组织去实现你需要的变革，这包括变革的速度和企业成长的速度。在我们东方的文化里边我们希望快，追求速度，追求效益，根本不在乎有没有自然的规律, 是不是有水到渠成的规律，这种盲目的变革多少会出现一些意外。因此变革速度的把握也 是非常关键的。朱桦 （惠普商学院委员会高级顾问 ）：今天理实公司联合多家媒体主办了这个“中国式咨询”管理论坛，我想首先应该反思一下，我们需要什么样的中国式管理？其次，我们再来谈需要什么样的中国式咨询？首先，我从企业变革的角度来讲。变革对于企业来说，

9、实际上意味着是什么？风险，即变革的不确定性。而这种不确定性，这种风险就意味着更深层的需求需要创新，变 革的本身实际上表明了企业在发展过程中、在面临解决问题的过程中，企业需要谋求新的 手段、新的途径来达到更大的发展目的和目标，而在这个过程中企业又存在很多的困惑， 为什么困惑？就是我讲的不确定性，“下一步怎么走”这个巨大问号就摆在企业面前。大家都知道有这样一个咨询案例。就是当年“实达”公司进行变革的时候聘请麦肯锡做他们的战略咨询，后来结果怎么样？有人说咨询公司是失败的，有人说是企业本身 执行发生了问题。对于“实达”来说，无论是咨询方案还是执行过程，其实都面临着一个 巨大风险，我们今天不是来评说“实

10、达”和麦肯锡之间谁是谁非，但是今天我们需要明确 一个问题，就是中国式咨询到底要帮助企业解决什么样的管理问题？中国式管理问题是传 统式的还是当代式的？刚才谈到的问题目的是引起我们自己的反思，看看在中国的咨询公司跟企业走了这么多年，无论是世界顶级咨询公司还是本土咨询公司到底走得怎么样？我想这里边有成 功的经验，也有失败的教训。因此，我们回过头思考一个问题，怎样才能找到一种在企业 变革管理过程当中更“贴近”中国企业实际的咨询模式，本土的咨询机构和洋咨询机构都 该好好思考。“贴近”两个字说起来容易，做起来却非常难。如何做到“贴近”，这里边有两个根本的环节需要注意：第一，诊断号脉。大量的咨询活动当中，因

11、解决方案出现了一系列的问题导致执行或者实施中产生的困难和困惑， 或者导致失败， 首先我觉得在诊断号脉这一块没有贴近， 也就是对中国企业面临的实际问题不够贴近。第二，解决方案。到底是提供设计方案还是帮助企业解决问题。如一个是搞一个标准化的方案给企业；还有一个是帮助企业解决方案并且有效的实施解决方案，在这个过 程当中我觉得也是我在做企业培训和咨询当中所遇到的一些问题，也需要进一步求教于在 座各位专家、企业家，从中获得一些新的启发。谢谢！钱中华 （盛大网络北京分公司总经理 盛大音乐总经理 ）：很高兴来到这个论坛，就主持人出的话题我想说两句话：第一，中国的企业非常难。为什么这么说？因为我出来做事情，前

12、八年做外贸，世界各地跑遍了，感觉其他国家的企业跟中国的企业很不一样。我现在做高科技，从事互 联网行业，一下子又跑到高科技、技术经营层面这个非常领先的领域，感觉很难。中国的企业在短短二三十年时间里，从计划经济走到如今的全球化经济，刚才韩总也提到了几代人的差别，我是 60 年代出生的人，同样对 70 年代的人还了解不多，我觉 得中国这二三十年浓缩了其他国家上百年的时间跨度，刚学会骑自行车就要学开车，刚学 会开车又要学开高档车，这种变化太快了，所以觉得中国企业确实很难。又比如单从做销 售来讲，做大客户和一般消费客户不一样，和国有企业、民营企业和外企等不同性质的客 户打交道的方式也不一样。坦率地讲在这

13、种市场环境下，中国的企业太难了。第二，中国的咨询公司更难。企业总希望找到咨询公司为它解决各种各样实实在在的问题，管理效率不高怎么办？员工的职业素质怎么提升？怎么通过管理来提高效率加 强成本控制？怎样加强市场新的拓展机会等等。企业的管理需求存在极强的个性化，针对 不同的企业，由于决策人管理偏好的不同，企业面对客户的不同，企业最想解决的问题不 同等，管理需求也大相径庭， 因此咨询公司给不同企业做咨询的视角和解决方案也不相同； 同时，企业自身的变化这么大，咨询公司还没来得及搜索一些新的市场案例，企业面临的 管理问题又变了。在这种环境下，我觉得中国的咨询公司太难了。王颖 （理实佳讯管理顾问公司董事长

14、）：我们可以把中国企业的提升划分为三个阶段：、调理；、管理；三、治理。第一，说到“调理”就是顺，调顺了，观念的问题，机制问题，队伍问题调顺，他的目的是为了能够调顺。第二，管理。这是为了做强，包括战略、管理系统等诸多问题。第三，治理。比如产权结构、上市问题，国际化等问题。国外的企业从小长到大的时候，可能也经历过这么一些发展过程，但是中国企业可能需要更短的时间把这些问题给解决掉， 别人需要 30年，有可能我们需要 10年、5 年甚 至更短的时间，所以相对来说问题更突出。我相信企业成长的规律是有相同之处的，只是 说由于时间，外部环境文化的不同，在企业的阶段上、速度上可能有很大的变化。具体来说，中国的

15、企业解决哪几个问题，我觉得大事化简，主要表现在三个核心的问题：1、做什么？这是企业的发展战略问题。2、怎么做？这是企业的运营管理的问题。怎么做的问题对于中国来讲，关键是建立支撑企业长期发展的管理系统。3、谁去做？这是人的问题。就是老板、经理人员、员工的职业化的程度，人员的素质等。这是突出的问题。我想国外企业，跨国公司它们也逃不出这三个大的问题，做什么？怎么做？谁去做的问题。但是为什么我们提出“中国式咨询”，背后一个词指的就是中国的文化，由于 文化的不同，使企业在这三个阶段和三大问题上的表现非常不一样。以前大家经常会听到 那样的例子，我想在座的各位都已经知道，我想引用一下说明这个观点，就是小伙子

16、找对 象的事，大家很多都听说过。一男孩到美国找对象，带着女朋友闯红灯，闯红灯完了之后 人家说跟他分手，和他讲红灯都敢闯，还有什么事情不敢做？跟着你没有安全感。之后回 国又找了一个女朋友，在国内又带着女朋友去兜风，到了红灯处，小伙子不敢闯红灯，回 来以后女朋友又跟他分手了，说你连红灯都不敢闯，这么没有胆量，以后怎么能做大事, 跟着你没有安全感。一个背景下，遵守规则是一个应该做的事情，另外一个背景下把破坏 规则看成是一种能耐，看成一种荣耀，所以类似这种对待规则，对待这些东西的看法都有 不同。西方主要是契约文化，东方主要是伦理文化。西方看重的是白纸黑字，东方更强调人与人的关系，人与人之间的交情。所以

17、在这样不同的文化环境下，管理作为一种文化 现象差异就非常大。当然类似这样的差异，可能三天也说不完。这种管理上的差异反映到 咨询上，也一定会有很大差异。大家可能会想到麦肯锡，麦肯锡是顶级的咨询公司，创始 人老麦肯锡在为企业工作的时候，到最后累死了，临终的时候有遗言：“永远不要替客户 做事情。”这成为了咨询界的清规戒律，但是这个问题在中国是否值得反思和挑战。今天我们谈的不是结论，一会儿我们大家谈完之后，媒体都可以来加入。要去调整战略、要去建立管理体系，要去建立职业化管理队伍，这些大家觉得这些都是应该的， 但在中国的企业里边到底应该怎么做，咨询服务的时候是不是西方企业跟西方咨询一样的 做法。可能西方

18、客户交给他们咨询报告就会用，但是中国的企业交给一份报告等于一堆废 纸，因为企业没有理性权威、没有职业经理队伍，缺乏有效地执行能力。咨询公司光拿方 案给客户行不行，我个人的看法 80%的报告都是束之高阁，连续三年的咨询峰会上，我谈的也是这个内容，就是咨询和企业如何无缝链接，来推动企业变革。我们已经发现这个问 题，但是理实公司也在探索，大家也可以站在企业的角度谈谈，这个边界在哪里，我们主 办方也需要解决这样的问题。怎样更好地为中国企业提供咨询服务，来推动管理提升，创 造客户价值，有很多的问题值得商榷，值得探讨。主持人 （理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文 ）：感谢王总的发言。刚才王总介绍了中国企业发

19、展的三个阶段，面临的三个问题，包括中国的企业必须在中国的文化背景下来解决管理问题。刚才我们是从企业自身的角度 应该怎么变，而且企业面对咨询公司来讲，期望什么样的咨询公司跟我们来合作进行了探 讨。刚才卢总也说到一方面，刚才朱总也提到，首先要探讨的一个问题，就是“中国式管 理”，然后再展开其他方面的探讨，包括钱总这两个提法非常好，中国的企业非常不容易， 中国的咨询公司更不容易。刚才文总其实从一个企业家的角度也谈到了企业的变革。我想请问一下文总，因为从几年前年您就请咨询公司来帮助企业自身的管理提升， 国内外的咨询公司您都接触过， 在选择咨询公司之前，您有没有考虑到企业自身去进行管理的变革，这是一个方

20、面。另外， 如果借助外力，对于咨询公司您这边谈到的风险，顾问它更比企业了解自身吗？他能不能 帮助企业解决自身的问题，这些疑问当时您自己是否也有呢？文鸣旭 （北京四环医药科技股份有限公司董事长 ）：无论中国的企业还是国外的企业都面临战略问题、运营问题、人员问题。但是中国的企业除非像盛大已经走过了危险期，他们才有资格去谈战略问题，其他多数企业都没 有资格去谈。盛大已经渡过这样一个危险期，甚至渡过了成长的风险期，所以不存在运营 方面的风险，更多需要在战略上理清方向。所以我说中国的企业关键一点是要明白自己面 临的主要问题是什么，要知道自己的病根在哪里，千万不要把咨询公司当作是万能的，寄 望它能帮助自己解决所有问题，这是不现实的。我们与国际顶尖咨询公司合作