公司考核及薪酬管理办法

1、公司考核及薪酬管理办法第一章：总则第一条：为适应公司发展，提高公司管理水平，有效激励各业务部门开发业务的潜力，根据公司现状并结合集团相关管理办法，拟对原考核及薪酬管理办法进行修订。第二条：本次修订的考核及薪酬管理办法指导思想是：实行部门管理目标考核，激励业务开发；区别对待业务类型，扶持薄弱专业与区域；向长期出差和环境艰苦地区的业务倾斜。第二章：部门类型及考核原则第三条：部门类型按照公司组织机构调整方案，公司机构设置设行政型职能部门、业务开发型职能部门、事业部（含新组建新业务事业部）、分公司、业务部门五类，第四条：考核原则（一）行政型职能部门行政型职能部门包括行政部、人力资源部、风险控制及技术支

2、持部，上述三职能部门拟原则上采用集团现行职能部门考核办法，并适当结合公司实际情况做局部修改，保持与集团职能部门的一致性。（二）业务开发型职能部门市场研发部为业务开发型职能部门。对公司市场研发部，将采用两种考核机制，即单纯行政类工作人员采用与行政性职能部门类似的考核机制；对业务开发人员采用固定薪酬为主，与开发业绩挂钩的考核机制。公司专职市场研发部负责人考核及薪酬采用绩效目标制，即部门市场开发业绩与其它考核业绩综合评定考核。（三）事业部事业部考核按照“目标管理、量化考核”方式，拟对事业部设置若干考核指标并进行量化，根据指标量化结果对事业部负责人进行综合考核。原则上以目标量化作为主要依据，其它因素作

3、为调整因素。拟设定的主要考核指标包括业务收入、利润额（利润率）、事业部业务自行开发率、市场区域发展布局、人力资源及团队建设、与事业部相对应的行业与领域理论研究等指标。其中，业务收入、利润额（利润率）及事业部自行开发业务率三项指标为目标量化指标。（四）分公司分公司考核与事业部考核指标相类似，但各指标的量化权重与事业部有所不同。在现阶段分公司规模不一的情况下，若分公司不设业务部门时，分公司经理参照业务部门进行考核；若经批准分公司下设业务部门时，分公司经理兼任业务部门经理，分公司经理考核按照业务部门经理进行考核，但同时根据分公司整体计划完成情况设置11.1的调整系数，用于考核分公司经理对分公司整体经

4、营状况的领导。（五）业务部门业务部门考核原则上按照“目标量化”考核，主要按照部门业务收入、成本率、自主开发业务率进行量化考核。部门经理薪酬采用“目标年薪制”，按照所设定的计划目标，在年初设定目标年薪并签订目标责任书，年终按照设定的目标完成情况核定基础年薪，总经理根据其它考核因素进行综合调整最终确定考核年薪。根据公司现阶段状况，公司考核对象直接进行的是业务部门考核，其它各级考核将根据公司发展及岗位设置逐步完善。第三章：制定依据与管理机构第五条：制定依据（一）、中华人民共和国劳动法（二）、集团考核及薪酬管理办法（三）、公司组织机构调整方案（2010年版）（四）、公司考核及薪酬管理办法（2009年版

5、）第六条：管理机构由董事会牵头成立薪酬管理委员会主任：董事长副主任：总经理成员：各分公司经理；职能部门主任；第四章：考核办法第七条：职能部门考核及薪酬一、行政型职能部门部门名称：行政部直接上级：分管副总经理下属部门：总务科、保卫科管理权限：受分管理副总经理委托，行使对公司后勤生活、维护内部治安管理权限，承担执行公司规章制度=规程及工作指令的义务；管理职能：负责公司后勤管理工作、维护内部治安、确保公司财产安全，对所承担的工作负责。主要职责：1坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；2严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；3负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订

6、、检查、监督、控制和执行；4负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；5负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核；6负责做好公司经营用水、电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算，及时交纳水、电费；7负责员工就餐的卫生管理工作。定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。8负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综

7、合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行；9负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实；10严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，严格门卫检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处；11建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量提高；12加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动；13按时完成公司领导交办的其他工作任务。二、业务开发型

8、职能部门（市场研发部）1、部门负责人考核考核对象：市场部部门负责人考核办法：以市场部新业务开发作为主要考核指标，以当年市场部新业务开发合同额或预计收入作为市场研发部负责人主要考核依据。业务类型:1.新客户新业务2.老客户新业务具体方案如下表1.新客户新业务提成方案：市场研发部底薪业绩薪金X-Y万X1Y1万X2-Y3万X4Y4万总工资3%4%5%6%3000元2.老客户新业务提成方案：市场研发部底薪业绩薪金X-Y万X1Y1 万X2-Y3万X4Y4 万总工资2%3%4%5%3000元2、部门行政人员部门行政人员原则上按照行政型职能部门员工考核机制进行，但应考虑市场开发工作不定时性及常年加班因素。3

9、、业务开发人员考核市场研发部业务开发人员薪酬由“基础薪金+业绩薪金”组成。基础薪金参照公司职能部门员工薪酬标准执行。业绩薪金按照该员工参与开发项目完成业绩情况进行评定，评定指标包括员工参与开发项目的收费，该员工在开发工作中所起的作用以及员工在合同签订后与项目实施部门之间的合作情况等因素综合评定。市场研发部业务开发人员业绩薪金采用总额控制、部门负责人综合考核确定。业绩薪金总额按照市场研发部独立开发业务的预计收费额的23%考虑,并适当参考配合其他业务部门投标所做的工作。具体考核办法见下表：市场研发部底薪业绩薪金10-15万15-20万20万以上其他总工资2%2.5%3%1000元关联单位个人提供的

10、业务原则上参照业务开发人员业绩薪金予以奖励。第八条：造价咨询事业部、业务部门考核及薪酬一、造价咨询事业部、业务部门负责人考核及薪酬由于公司目前规模较小，事业部总经理及分公司经理考核及薪酬暂只制订原则办法，具体细则将结合业务类型及区域状况分别制定。新设事业部可参照造价咨询事业部业务部门考核。业务部门经理年薪执行“目标年薪制”。具体方案如下：（一）年度工作目标的确定每年年初，确定业务部门年度工作目标，主要内容包括主要包括：1、年度产值目标。按照“收付实现制”确定本年度的部门产值。年度产值目标的确定应综合考虑上年度部门产值、目前在手业务、市场发展潜力等因素综合确定，原则上，部门产值的年度增长率不低于

11、20%。2、业务部门成本率及毛利润额。原则上，造价咨询业务部门的考核成本率不高于45%。当部门业务快速增长时，可结合利润额增长综合考虑。3、本年度自行开发业务收入。自行开发业务包含老客户滚动开发及独立新客户开发业务，凡不属于公司交办业务范围的业务均为自行开发业务。4、其它对于新设立部门（分公司），考核指标还包括部门（分公司）组建、员工队伍建设、客户网络及市场开发准备状况等。（二）目标薪酬的确定在完成各项考核目标的前提下，业务部门经理按照以下公式制定基础目标年薪：业务部门经理目标年薪=(A+B*3%+C*4%)*D*E*F+G*2%5% （万元）A造价咨询业务事业部为15，工程财务咨询事业部为2

12、5；B本部门当年完成的1000万元以内的台帐收入（收入中扣除客户分成支出或将分成列入项目成本部门经理可自行选择，以下同）；C部门收入中超出1000万元的部分；D部门成本率系数,设定在0.8-1.2之间,系数设置按不同业务类别分别设置标准;E自主开发业务系数,按照部门收入中自行开发业务占收入总比例设置,设定范围在0.8-1.4之间;F其他调整系数，设定在0.8-1.2,考核因素包括业务质量管理、员工满意度、理论建设、部门合作等。.G部门经理为其他部门所开发的业务当年完成的收益。说明：根据业务来源的不同：业务分为部门自主开发业务和公司交办业务。原则上，以下几种业务属于公司交办业务范畴：1、由公司直

13、接指派的业务；2、部门在业务开发过程中需要总部提供大力扶持的项目，由总部市场研发部确定；3、招标信息由总部或其他部门获取并由总部组织完成的投标项目。上述范围外的项目均属部门自主开发业务。具体考核见下表造价咨询事业部业务经理考核表公式：业务部门经理目标年薪=(A+B*3%+C*4%)*D*E*F+G*2%5% （万）元造价咨询事业部固定薪金B*3%C*4%D: 部门成本率系数E: 自主开发业务系数F: 其他调整系数G(2%-5%)总额0.8-1.20.8-1.40.8-1.215万 工程财务咨询事业部业务经理考核表公式：业务部门经理目标年薪=(A+B*3%+C*4%)*D*E*F+G*2%5%

14、（万）元工程财务咨询事业部固定薪金B*3%C*4%D: 部门成本率系数E: 自主开发业务系数F: 其他调整系数G(2%-5%)总额0.8-1.20.8-1.40.8-1.225万 (三)部门考核其他考虑为促进公司快速发展及占领市场需要，公司对业务部门采取措施激励及内部竞争机制，主要措施如下：1、年收入在1000万元以下的部门，若连续两年达不到公司在年初所下达的收入指标，将不再担任该部门经理；2、年收入在1000万元以上的业务部门，自收入达到1000万元的次年起在部门内设置副经理。副经理除在员工薪酬正常考核外，考虑额外增加不超过部门收入超出1000万元以上部分的1%的副经理职务津贴；3、年收入在

15、1000万元以上的部门若次年收入增幅未能达到20%，则在该部门内部设立独立核算单元，将部门内部相对独立的业务划归该单元管理，由部门副经理负责或公司根据情况另行选派合适人选，部门内部考核参照分公司管理。二、造价咨询事业部、业务部门员工工资确定本着“按劳分配，多劳多得”的原则，业务部门员工的薪酬实行“基本工资加效益工资制”， 其量化的原则是以业务部门年末业务收入总额的15%-40%为工资总额基数（不含业务部门经理薪酬），由业务部门经理组织考核分配，并报总经理审定。每年年终至春节前，公司兑现发放分公司员工工资。员工工资总额基数的确定充分考虑项目类别因素，初步考虑按照结算业务、不常驻跟踪审计（造价咨询）业务、常驻跟踪审计（造价咨询）业务三类，并适当考虑本地业务与外地业务的区别。结算业务取费率为15%-18%，不常驻跟踪审计（造价咨询）业务取费率为20-25%，常驻跟踪审计（造价咨询）业务取费率为25-40%（上述费率按照项目类别具体量化）。部门间的合作原则上只考虑划分费用，按照集团相关标准划分费用至借出部门，列入借出部门员工工资总额。部门员工外勤补贴及其他福利补贴、由公司支付的各项社会保险及商业保险、经部门经理批准的加班餐费、因工作发生相关费用不包括在标准年薪之中。具体考核标准见下表：造价咨询事业部、业务部门员工工资表员工工资底薪结算业务不常驻