核心骨干人才全面薪酬激励

1、 标杆企业的管理实践核心骨干人才全面薪酬激励(组织能力系列之五 韩刘锋童忠强德路科·中国企业发展研究中心二零零八年七月二十日 一、人才激励问题让企业家头疼,却百思不得其解!1、对于企业的发展,虽有远大的战略规划,往往由于人才匮乏,不能落地实施?2、关键的管理和技术人才,往往是同行挖人的焦点,如何留住这些优秀人才?3、在不增加薪资成本的情况下,有没有吸引和保留优秀人才的方法?4、是否应当规定薪资保密,为什么规定之后事实上却保不住密?5、年年加薪员工却一直不满意,如何摆脱员工对薪资不满的困扰?6、有效的激励未必需要钱,但是不用钱用什么来激励?7、如何发掘更多有潜质的后备人才,从而培养成为

2、企业的骨干?8、有些人才可激励、有些人不可激励,如何准确的识别?这些问题的原因和答案都不是相互独立的,而是人才激励的系统性问题,解决任何一个问题都需要组合拳。本报告基于全面薪酬激励的理念,提出以下解决思路,并分享代表性的案例。二、薪酬激励达不到效果,往往因为基础工作没做好!一旦激励失效,企业往往想到是不是薪资太少了?其实不然,完整的人才激励系统包括三部分:人力配置、绩效管理、薪酬激励(如下图所示,而且三者的逻辑顺序不能颠倒。但是,企业往往忽略了第1和第2步的工作,而且第3步也只关心付了多少钱,结果却多花了钱少办了事,事倍功半。 开展人才激励,1首先,需要确保合适的人在合适的岗位上做合适的事情;

3、如果把人的位置放错了,业务开展的方法错了,那么等于一开始就错了。2其次,通过设定正确的目标引导、有效的辅导支持,要帮助员工提升绩效;如果员工的绩效得不到提升,再多激励也无效。同时,要公正评价员工的绩效结果,并正确区分成绩优劣。3最后,针对不同业绩表现的员工,给予不同方式和程度的薪酬支付,通过利益机制来强化正确的行为和结果。人力配置系统工资奖金福利内在报 三、大部分企业不是用少了激励措施,而是选错了!现在流行的激励措施不是太少了,而是太多了,由于每一项措施都只能在适合的背景下采用,往往企业在不合适的情况下用了不合适的激励措施,有劳而无获。因此选择很重要!针对企业的核心骨干人才,所有的激励措施可以

4、分为三大类:绩效薪酬、职业发展、理念认同,如下图所示。Array所谓全面薪酬,既包括外在报酬,也包括内在报酬;前者往往表现为物质利益和短期利益,后者往往表现为精神利益和长远利益;前者往往具体表现为薪资、福利和奖金,后者往往具体表现为个人成长、群体归属、理念与价值观认同,直至自我价值实现的成就感。而三种措施的定位分别是基础、强化、长效机制。四、分享A公司的全面薪酬激励框架 其中,当期奖金包括季度奖金和年度奖金,与绩效评估的周期保持一致。项目奖金包括产品开发项目、客户化实施项目的奖金,并对直接参与人员和后台支持人员区别对待。延期奖金为期三年,鼓励骨干人才长期稳定的绩效贡献和服务。个性福利专门为高层

5、管理团队而设计,并为优秀员工设计了自选式福利菜单。在职业发展领域,建立职位和能力(即管理和技术发展双通道。五、企业早已按业绩付酬,为什么还达不到激励的效果?设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。其中,企业需要在以下三个方面作出抉择:薪资以固定为主还是浮动为主?主要考虑:1企业的管理基础和选人方法是否成熟,能否确保用对了人?2员工的自我管理能力如何,是否还需要直接的刺激才会努力?3员工工作业绩的波动性有多大,趋于稳定还是大起大落

6、?4企业整体目标的实现,主要依靠战略取胜还是依靠员工业绩增长?激励以当期为主还是以长期为主?主要考虑:1鼓励员工快速实现当前的目标,还是关注长期的业绩实现?2公司长期的发展前景和当前的现金回报,哪一个更有诱惑力?3就公司的现金支付能力而言,现在还是未来更加充裕?4当期是个多长的时期,月度、季度、半年还是年度?激励对象以个人还是以团队为主?主要考虑:1业务开展以个人奋斗的方式,还是以项目团队的方式?2鼓励个人精英主义,还是鼓励团队整体实力的发展?3目前的问题是协作不畅,还是个人不努力?4什么样算是一个团队,项目组、部门、经营单位、还是一个产品组?六、长期激励措施有些很有效,有些浪费钱,该如何把握

7、?长期激励的初衷,是鼓励骨干人才为企业贡献长期稳定的业绩。它是锦上添花,既不是减少当期薪资的理由,也不是变相增加收入的手段!在设计时要考虑两个关键要素:企业的战略周期和经理人的职业周期,一般为2至5年不等。基本原则如下:关键问题基本原则多长的周期相当于企业的一个战略周期,如3、5年或更长激励的额度相当于本人一个年度的收入,如1年年薪当期VS 长期个人VS 团队固定VS 浮动 兑现的条件具备连续稳定的绩效表现,如连续每年绩效都达标否决的条款要求满足“连续不间断服务”的条件,否则自动失效七、分享B公司的长期激励政策针对高层管理团队:目标奖金:计划起始年度受益人本人目标年薪×100%计划周

8、期:3年;本轮计划周期届满,一次性兑现。生效条件:本轮计划周期内,受益人每年业绩考评合格。约束条件:本轮计划有效期为5年,有效期内受益人必须连续3年考评合格,才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格,计划周期就此中止,并从下一次考评合格的年份开始重新计算有效年度;5年有效期届满而受益人仍然不能满足连续3年考评合格条件的,本轮计划终止,受益人不能获得目标奖金的兑付;受益人在计划周期届满之前离职者,无论任何原因,一律不能获得任何额度的兑付。针对中层管理团队:对于业绩优良的中层管理人员,实施延期现金计划。目标奖金:计划起始年度受益人本人标准工资×6。计划周期:3年;本轮计划周

9、期届满,一次性兑现。生效条件:本轮计划周期内,受益人每年业绩考评“良好”及以上。约束条件:本轮计划有效期为5年,有效期内受益人必须连续3年考评“良好”以上,才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不达标,计划周期就此中止,并从下一次达标的年份开始重新计算有效年度;5年有效期届满而受益人仍然不能满足连续3年考评“良好”及以上条件的,本轮计划终止,受益人不能获得目标奖金的兑付;受益人在计划周期届满之前离职,无论任何原因,一律不能获得任何额度的兑付。八、股权激励不再是时髦,而是常态,该选用哪一种方式?股权激励,只用于具有人力资本价值的人才,而不是在企业撒胡椒面!目前流行的股权激励方式不下10

10、种。就中国大陆的上市公司而言,选用最多的是股票期权和限制股票两种。许多近期不准备上市的公司,也采用了其他的股权激励方式。1、股票期权Stock Option2、模拟股票Phantom Stock3、公式股票计划Formula Stock Plan4、业绩股票Performance Shares 5、股票增值权Stock Appreciation Rights6、限制股票Restricted Stock7、可转换公司债券Convertible Debentures8、优先股Prior Stock9、员工持股计划Employee Stock Ownership Plans(ESOPs10、管理层股

11、票购买计划Management Stock Purchase Plans(MSPP股权激励应当是贡献、受益、风险相当。无论选用何种方式,都必须在以下三个方面作出抉择: 1受益人出资还是不出资?如果出资从哪里来?2按级别还是按业绩表现来授予股权?应该控制在多大的范围之内?3受益人是否拥有表决权、所有权、收益权?九、个性化激励可以四两拨千斤,但是大部分企业多花了钱!如果个性化激励不能满足个人的个性化需求,则达不到个性化激励的成效!企业常见的个性化激励措施如下,在选用时需要考虑员工的需求、企业的能力、以及实施的条件是否具备。1、内部创业2、职务消费计划3、购车与购房大笔支出资助4、社团、休闲与健康资

12、助5、经理人教育资助、卓越员工津贴6、家庭和子女教育关怀7、家庭理财顾问8、金色降落伞9、自助式福利自选10、企业年金(补充养老金和补充商业保险(养老、医疗个性化激励应当授予有个性化贡献的人才,而不是人人都享受。设计时需要重点考虑一下三个要素:1以现金还是非现金的方式?非现金方式能否与员工需求密配?2按级别还是按业绩表现授予?授予的额度差异多大比较合适?3长期还是短期收益为主?十、分享C公司的首席(卓越员工津贴政策评选目标:发现并激励业绩优秀、具有潜质的基层员工。津贴方案:被评为首席员工者,享有为期1年的特殊津贴;津贴随月工资一并发放,标准如下: 全年津贴总额每月发放金额4800元400元评选

13、条件:年度绩效考评为“卓越”等级的员工,均可申报参选首席员工。由公司领导团队和各部门负责人,共同组成评选委员会;从符合参选条件的所有员工当中,按照不超过50%的比例评选首席员工。首席员工有效期为1年,次年应当按照绩效考评结果,重新确定是否符合参选条件,并由评选委员会进行评选。十一、分享A 公司的技术人才晋升通道策略企业应当建立晋升双通道甚至多通道,让能力和职位分别具有相互独立的上升空间!这不但因为企业难以提供足够的管理岗,而且更多的优秀人才不适合做一名管理者!而企业往往选拔了“不能成为优秀管理者的优秀人才”担任管理岗位的职务! 说明:职位和职称不存在横向的一一对应关系;在职位不变的情况下,可以

14、晋升职称等级;在职称等级不变的情况下,也可晋升职位等级。十二、分享A 公司的员工职业生涯规划与开发策略针对核心骨干人才,开展职业生涯规划与开发,推动实现员工职业发展和企业组织发展的协同一致。首先从核心理念、领导能力、专业能力三个维度,综合评估当事人的能力素质!然后规划未来三到五年的职业生涯;基于职业规划,从学习和实践两方面,对骨干人才实施有计划的培养开发!职业生涯规划与开发的周期,原则上与公司战略周期相一致,不短于职业人士的一个职业周期。否则起不到真正的规划作用。同时,员工职业生涯规划,应当以员工为主,而不应当由企业主导,代替员工作出职业规划的决定,这样一来就成了员工被动接受对自己未来的安排,

15、适得其反。技术职称发展路径技术职位发展路径 十三、决策机制是骨干人才不愿说出来的不满,如何避免?优秀者都是有知识有思想的人才,他们都不情愿悉听遵命,更不愿意付出唯心的行动,他们有参与团队决策的热情,有认同感驱使下的工作激情!认同了团队的决策,就认同了这个团队;如果对团队决策持有非议,其他的任何认同,都将经不起实践的考验!合理的决策机制,要具备规范的决策组织、明确的决策流程、科学的决策方法,这能够让优秀人才主动参与公司决策,在参与决策的过程中实现理念认同!决策组织要民主、决策流程要高效、决策方法要科学。如下图所示:十四、分享B 公司如何打造团队文化,实现理念激励!个人文化理念的形成,缘于模仿上级

16、领导的榜样、执行企业制度的规定、感悟身边的人事物,而不是听从别人的说教!在绝大多数企业,文化影响力弱的原因往往不是缺少文化活动,而是没有坚持一致的文化!决策方法决策流程决策组织 A公司文化建设的特色包括:首先坚持普世的价值观:诚信、透明、自由、公平。企业使命、愿景和发展战略,清晰而且得到理解和支持。构筑立体的沟通体系,与所有骨干人才保持畅通的交流。关注人才的个性化需求,这一点往往能够赢得员工“如家”的感觉。塑造雇主品牌形象,增强自豪感和对企业的归属感。十五、德路科组织能力咨询业务模型Array十六、相关问题请垂询Address:上海市延安西路1303号万众大厦8楼邮编:200050如有任何疑问或问题,敬请联系德路科,免费索取本系列的其他深度报告! F