2020年中小型家族企业绩效考核实施之问题与对策

1、（家族企业）中小型家族企业绩效考核实施之问题和对策20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有中小型家族企业绩效考核实施之问题和对策案例回放“简单的考核则不见成效，复杂的考核则费时费力”、“严格的考核则人才流失率高，松懈的考核则业务成绩低”、“这可怎么办”XX公砌赭总见到项目组后就大吐苦水。XXXX公司（以下简称“案例”）是壹家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到壹般的业务员，均有家族成员的影子。尤其是XX公司

2、的高层管理者，“占坑”的均是家族的成员老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。目前，案例XX公司已有简单的、仅于销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题于于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平而难以推行，另外XX公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。面对蓬勃发展的业务和XX公司的战略目标，XX公司的急需建立壹套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。绩效考核体系的建立向来就是壹项长期的管理投资，案例XX公司开始建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要经历壹番探索的过程，暂时的不公平和欠科学的现象也是

3、不可避免的。项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了壹套科学、高效、实用的绩效管理体系。于设计这套绩效管理体系过程中，项目组发现了于中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题。问题分析1. 绩效目标不明确众所周知，XX公司的目标是XX公司运转的导航仪，更是绩效目标的指南针。绩效目标要和XX公司目标保持高度壹致。因此，绩效目标应定性为准确考核员工绩效且督促员工努力提高个人绩效，从而实现XX公司目标。然而，案例XX公司绩效管理体系且不能准确反映员工的绩效。XX公司的目标定位不明确，过于随意、笼统和空泛，不能切中要害。2. 考核关系不清晰首先，绩效考核中的考

4、核者和被考核者应该是直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性，更利于下壹个考核周期内工作的开展。但案例中“老板”太多，即使能够各谋其政，但于日常的工作中，尤其是于指使下属员工时，仍然避免不了多头指挥，这样于具体的考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果的失真。其次，家族式企业的管理过分重视人情，这种管理模式使的和企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以及员工和老板及亲属或亲信之间的利益关系，必须有壹个客观公正的绩效标准，用统壹的绩效标准来考核全体成员的行为，然而案例XX公司内家族成员之间和没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。3. 考核组织

5、不得当首先，考核组织工作应有人事部门来完成，人事部的工作重点应放于调查、研究、分析XX公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，且收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事部门几乎没有做具体的考核工作，而是由业务附属部门进行考核。其次，绩效信息获取渠道不科学，案例XX公司于绩效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不合适，其主观性很大，必然有太多的成见和偏见等不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核者也未经相应的培训，极易导致于民主评议中得出不符合实际的结果。另外，于民主评议的过程中对考核人员进行培训是不可能的，人事部相

6、应的培训工作做得也不够好。4. 考核内容不合理考核内容过于统壹。对于壹个XX公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考核应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考核方法，选择适当的考核指标。然而，案例XX公司却采用统壹标准、统壹尺度、统壹考核指标，对XX公司同壹部门的人员进行考核。5. 考核标准不准确考核标准描述不准确。对于同壹个考核指标，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，案例XX公司执行统壹的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。考核内容和考核标准是考核过程最重要的环节，任何工作均

7、要为考核内容和考核标准服务，所以案例XX公司的绩效考核工作的重中之重是考核内容和考核标准的改革。6. 考核周期不科学合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之壹，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现，导致考核失误，比如以近期的表现代替整个考核期间的表现；而周期太短的考核容易使XX公司上上下下陷入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的XX公司，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若于成果尚未具体实现时即对绩效予以考核，就不能产生真正的奖惩效果，反而滋生急功近利的草率行动，不利于绩效达成。案例XX公司的考核周期不管对任何级别的考核均为壹年，结果导致年终的考核不能准确地反映地员工整年度的实际绩效。

8、解决方案为尽快消除客户老板的苦恼，项目组为客户设计了切实可行的绩效考核体系，且辅之以以下几个方面的重点工作：1进行绩效培训成功进行绩效考核的前提之壹是XX公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。案例XX公司中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核壹知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题，其实归根结底均是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。所以项目组对各层级的员工进行壹次全面系统的绩效考核的培训，让案

9、例XX公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。2. 制定考核目标由XX公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参和的领导小组，对XX公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和XX公司目标实现俩方面着手。3. 明确考核关系首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是壹种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由XX公司领导和人事部组成考核小组来考核；而对壹般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织和执行，以及对考核人员的技能培训和和被考人员的沟通等方面的工

10、作。主要考核人为XX公司领导代表和本部门负责人。其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升XX公司规范化管理的水平，必须制定统壹、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。4. 调整人事工作增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统壹划归到人事部，由人事部统壹负责XX公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放于对XX公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及和员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划

11、，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行。5. 编制考核内容首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的壹种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重于壹半之上，而其余俩项所占比重应基本相等。其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，于于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，于制定考核项目时，也要做壹定的调整。6. 确定考核标准案例XX公司中对绩效标准的规定过于统壹和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准壹致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同

12、，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是能够达到的，同时，绩效标准要有壹定的稳定性。绩效标准是考核壹个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。7. 安排考核周期案例XX公司的考核周期为壹年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为壹年，中层管理者、壹般技术人员的考核周期为壹季度，壹般管理人员、基层员工的考核周期为壹月。案后解案绩效考核工作是人事部门的重要工作之壹，绩效考核工作规范化是XX公司走上规范化道路的必经环节，成功的绩效考核工作无论对XX公司仍是员工个人均有无比重要的意义，能

13、够不断提升XX公司的核心能力和竞争优势，不断提升个人绩效和XX公司绩效，保证XX公司战略目标的实现和员工个人职业规划目标的达成。1. 绩效考核最忌人情考核家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理规范。另外，家族式管理任人唯亲现象严重。他们于处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用、因绩定功。因此于XX公司内产生“自己人”和“外人”的差别，造成了浓烈的家族主义氛围。绩效考核的过程中，人情的关照直接失去考核的实质意义。因此，于家族性企业中，进行绩效考核工作时，必须有壹个客观公正的标准，用统壹的标准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。2. 绩效考核更忌壹刀切壹刀切是XX公司绩效管理中很不平等的壹种方式。毫无疑问，XX公司各个部门，各个职位的衡量方式是不壹样的。XX公司首先要建立壹套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，于XX公司内部进行计划，再对完成任务的情况进行考核。而不是制定壹个“放之四海而皆准