企业绩效管理方案介绍材料

1、.-ltdLTD有限公司绩效管理手册（试行版）编制审核审议批准.-目录第一章：绩效管理综述第二章：团队绩效管理第三章：个人绩效管理第四章：其他 第五章：附则 第六章：名词解释第七章：附件 .-第一章绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时

2、修正。4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。第三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。考核组织主要职责?提出公司绩效考核总体要求；主任：总经理?某些考核指标的数据采集和评价；成员：副总经理、 部门总绩效考核委员会?公司考核的组织实施；经理、副部总、部总助理、?对考核结果

3、进行最终审批；人力资源部经理、 骨干员?负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；工?负责绩效管理体系的解释和修订。?部门考核和员工考核的组织实施；?各部门的员工考核提供督导和技术支持；人力资源部?对考核结果进行应用；?提出对各部门考核方案的改进建议。?在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、各级部门（科室车间）主管绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。第五条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分， 其中团队绩效考核包括设立战略地图、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩

4、效考核、绩效结果应用五个主要环节。.-第六条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI ）和普通绩效指标（CPI）两部分。2、关键结果采用关键绩效指标（KPI ）进行考核， KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数

5、量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第二章团队绩效管理第一条：设立战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的

6、经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。2、年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在 12月之前完成并提交总经理审核。年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。第二条：绩效指标建立1、依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。2、战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，

7、并建立 KPI年度规划识别表， 最终形成公司年度KPI指标辞典。4、人力资源部在每年12月底将公司 KPI 指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI 考核的依据。第三条：绩效指标的来源.-1、公司考核指标来源：依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。2、一级部门考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。3、二级部门 KPI考核指标的来源：（ 1）依据一级部门所承担考核指标的分解；（ 2）部门重点的职能；（ 3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（ 4）当前直属领导对工作的重点性要求；（ 5）相关部门为了

8、实现本部门的使命、目标及 KPI考核指标，他职能部门对其提出的支持、帮助与协作要求。4、三级部门（科室/ 车间）的考核指标的来源：（ 1）依据二级部门所承担考核指标的分解；（ 2）部门重点的职能；（ 3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；（ 4）当前直属领导对工作的重点性要求。第四条：绩效指标的确认1、公司绩效指标确认公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。2、一级部门绩效指标确认一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。3、二级部门、三级部门（车间/ 科室）绩效指标的确认二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行

9、备案。三级部门（车间 / 科室）的 KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/ 科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。第五条：指标数量和权重1、根据管理的“ 20/80 ”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5 个考核指标。2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和 CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。3、 KPI的权重总数为 100分， CPI的权重为 20分。 KPI 的基准分数是 100 分（部门实际获得分数的区间为0

10、 150分）， CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为20分 0分）。4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。第六条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：.-（ 1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，（ 2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，（ 3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。3、绩效合约主要包括五个部分

11、：（ 1）关键绩效指标；（ 2）指标权重；（ 3）指标量化目标；（ 4）绩效计划；（ 5）绩效考评表。4、每年一月份， 人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人） 与总经理 （受约人）、 总经理 ( 发约人 ) 与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。第八条：公司绩效考核1、公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依

12、据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。3、公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。4、公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。团队考核（一）被考核对象责任人考核者考核方法考核周期公司P总经理香港总公司公司级 KPI年度第九条：部门绩效考核1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI CPI，考核在年度结束后10日内完成。2、二级部门及三级部门考核为年度考核，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、

13、考核结果发布等。团队考核（二）.-被考核对象责任人考核者考核方法考核周期一级部门部总、副部总总经理KPI CPI年度二级部门部门经理、副经理、经理助理人力资源部KPI年度三级部门主任、副主任人力资源部KPI年度第十条：业绩汇报与跟进1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并数据提交到相关考核部门。2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给出相应的指导，并提出改进措施。3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。第十一条：绩效考核分数计算1、公司绩效考核成绩KPI指标得分2、一级部门绩效考核成绩（KPICPI）3、二级部门绩效考核成

14、绩KPI指标得分4、三级部门绩效考核成绩KPI指标得分第十二条：绩效考核等级绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD考核分数（ M）M>120119 M>100100 M>9090M>70M<70绩效考核等级的说明卓越（ S）：实际业绩显著超过预期计划/ 目标或部门 / 岗位职责分工的需求，在计划/ 目标或部门 / 岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优秀（ A）：实际业绩达到或超过预期计划/ 目标或部门 / 岗位职责分工的要求，在计划/ 目标或部门 / 岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比

15、较突出的成绩。良好（ B）：实际业绩完全达到预期计划/ 目标或部门 / 岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于计划/ 目标或部门 / 岗位职责的成绩。合格（ C）：实际业绩基本达到预期计划/ 目标或部门 / 岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。需改进（ D）：实际业绩未达到预期计划 / 目标或部门 / 岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。第十三条：考核指标及指标值的调整1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写考核指标变更申请表，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。.

16、-2、二级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，经过部总批准后由人力资源部审议通过后予以实施，并报绩效考核委员会备案。3、三级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，经部总批准并经人力资源部审议通过后予以实施。4、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，绩效委员会 / 人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经相关

17、人员批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。第十四条：业绩改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。2、考核人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。3、考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第三章个人绩效管理第一条：绩效考核方式1、根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，公司所有岗位分为六个职位族，包括管理系列、生产系列、专业系列、业务系列、技术系列和支持系列。（详见ltd 能力素质指标管理手册）2、对应不同的职位族，分别采

18、用不同的绩效考核形式进行管理：岗位考核权重被考核人考核人考核维度备注月度季度年度KPI/70%1、一级部门得分即为部总、副部总总经理CPI/0部总级主管得分。能力素质指标/30%2 、二、三级部门 KPIKPI/50%管部门经理、副经得分即为相应职级主直属主管工作计划/20%理理、经理助理管KPI 得分。能力素质指标/30%序列工作计划/20%3、岗位年度考核得分主任、副主任、直属主管KPI/50%为平时考核平均分加能力素质指标/30%乘以相应权重再加上KPI 方法100%/50%生产车间主任助直属主管能力素质考核得分加能力素质指标/50%理、组长.-直属主管KPI 方法 ( 个人、机台 )1

19、00%/50%乘以相应权重。生产系列能力素质指标/50%直属主管KPI 方法/100%50%技术序列能力素质指标/50%直属主管KPI 方法/100%50%业务序列能力素质指标/50%直属主管MBO方法/100%50%专业序列能力素质指标/50%直属主管行为态度考核方法/100%50%支持序列能力素质指标/50%3、部总级 CPI考核为无权重指标，分值区间为0至-20 分。4、经理级、主任级考核成绩中KPI与工作计划各占50%权重。5、生产序列员工个人考核成绩为所在机台得分与个人KPI得分的加权分数。第二条：绩效考核指标1、岗位 KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的

20、，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。2、关键绩效指标一般为4-6 个，最多不超过8个。3、工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。4、岗位行为态度指标以岗位工作内容为制订依据，由所在部门主管组织本岗位员工讨论制订，并报上级主管与人力资源部审核确认。第三条：绩效计划1、绩效计划包括KPI指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。2、绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键职责确定。3、每个考核周期

21、开始后的5日内考核主管与被考核员工共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本交上一级主管与人力资源部备案。第四条：绩效辅导1、在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。2、考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目标。第五条：绩效考核1、绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。2、绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、

22、考核汇总、考核结果发布等。3、绩效考核的时间要求如下：.-（ 1）月度考核：必须在月度结束后5 个工作日内完成上月考核工作。（ 2）季度考核：必须在季度结束后5 个工作日内完成上季考核工作。（ 3）年度考核：必须在年度结束后10 个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。4、考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。5、人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。第六条：绩效考核等级1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级，评定标准与部门考核评级相同。（具体参见第三章第十二条）2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分

23、布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD考核分数（ M）M>120119 M>100100 M>9090M>70M<70绩效系数1.51.210.90.5比例分布5%20%50%20%5%第七条：绩效沟通1、绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练

24、的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。3、绩效沟通的要求：（ 1）绩效沟通不同于一般的谈话， 考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。（ 2）绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。（ 3）如果条件

25、不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。4、绩效沟通内容建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。（ 1） 确认工作目标和任务1）计划完成情况及效果、目标是否实现2）考核者应阐述本部门、本单元的中短期目标及做法.-3）被考核者阐述自己的工作目标4）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施5）被考核者向考核者提出工作建议或意见（ 2） 考核者对被考核者做出评估1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法

26、3）讨论对被考核者的要求或期望4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导（ 3） 改进措施1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。（ 4）绩效沟通的流程面谈前的准备绩效考核结果改进措施确认拟定下阶段工作填写绩效沟通计划记录表沟通主管人员：选择适主管人员就考核主管人员提出下参照上一个绩整理面谈内容，宜的时间，并征得员表格中的内容逐项一阶段工作对员工效考核周期中的结填写绩效沟通记录工的

27、同意；选择适宜与员工进行沟通，的期望并指出可以果和存在的待改进表，上交人力资源的场地；准备面谈的通过讨论争取达成从主管处得到的支的问题来初拟下一部备案。资料（包括绩效考核一致；持和指导；个绩效考核周期的表、员工日常工作表讨论员工在此次员工提出改进的工作计划。现记录）；计划好面谈绩效考核期间的工设想；的具体程序作成绩和需要改进主管确认员工改员工：准备表明自的地方。进的设想或提出进己绩效的资料和证一步建议。据；准备好提出问题。第八条：绩效考核资格认定1、公司部总、副部总、部总助理等管理员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：（ 1）年度个人绩效考核总分低于60

28、分时。（ 2）经公司鉴定认为本人有严重失职行为的。（ 3）期内被公司解除劳动合同的。（ 4）在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。（ 5）其它经公司绩效管理委员会认定需取消绩效考核资格的。.-2、部门经理、副经理、助理经理、主任、副主任级员工考核资格认定。出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期绩效薪酬：（ 1）部门内发生重大及以上责任事故超过KPI 中该项规定值的。（ 2）部门季度 KPI 业绩系数低于 0.4 的。（ 3） 当季被重大投诉次数超过 4 次（含 4 次）以上的，查证属实并经总经理审批。（ 4）下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（ 5）任职时间少于

29、 1 个月的。（ 6）在绩效考核中弄虚作假的。（ 7）被公司解除劳动合同的。（ 8）出现严重失职行为的。（ 9）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。3、普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：（ 1）考核期内因工作失职，严重影响部门KPI 实现的责任人。（ 2）考核期内违反公司劳动纪律累计达4 次的员工。（ 3）考核期内请事假累计超过12 天的员工。（ 4）考核期内请病假超过 20 天（含公休日）的员工。（ 5）解除劳动合同的员工。（ 6）对绩效考核中弄虚作假的。（ 7）员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（ 8）其它经考核主管认定需取消

30、绩效考核资格的。4、人力资源部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请绩效管理委员会进行裁决。第九条：绩效改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核主管与被考核员工共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。2、上一级主管听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。3、考核主管指导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。4、如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核主管及上一级主管批准后实行。第十条：绩效申诉1、申诉主体：员工对考核结果有异

31、议的，可向人力资源部或绩效委员会进行投诉。2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。3、申诉处理（ 1）考核委员会或者人力资源部在接到申诉后 10 日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。.-（ 2）申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向绩效委员会投诉，绩效委员会对投诉的裁决具有最终的效力。第十一条：绩效结果应用1、使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。2、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。3、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工

32、明白自身的优势、不足和努力方向。4、为员工绩效奖金的发放提供依据，平时考核与绩效津贴挂钩，年度考核与年终奖挂钩。5、为员工的薪资层级调整提供依据。6、为员工的管理层级和岗位调整提供依据。第十二条：绩效工资的计算方式1、公司年终奖实发总额T由公司绩效管理委员会根据公司当年绩效考核分数决定。注： P系统公司总经理、副总的年终奖由香港总公司制定。2、公司年终奖实发总额T分为两部分：管理序列人员年终奖总额TG ，非管理序列人员年终奖总额TO 。TG 和 TO由管理序列人员标准工资总额、非管理序列人员标准工资总额及各序列人员年终奖系数决定。3、 管理序列分为三个等级：部总级、经理级、主任级。各级别人员的

33、年终奖与自身的标准工资、绩效系数挂钩。4、非管理序列人员年终奖由所在部门年终奖总额、自身标准工资、绩效系数决定。如某三级部门人员年终奖t= 所在部门年终奖总额*( 本人标准工资 * 本人年度考核系数)/ ( 所在部门每人标准工资* 每人年度考核系数)。5、各岗位员工绩效工资本人标准绩效工资×本人当期绩效系数6、生产序列员工多人共同操作一个机台的绩效工资本人标准绩效工资×个人当期考核系数（取决于个人 KPI和机台得分的加权分数）。第十三条：绩效分析与改进每季度，人力资源部应分别对岗位和部门的绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效考核分析报告，报告应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。第十四条：内部调动人员的考核在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。第四章其他第一条： 人力资源部负责在每年 1 月 30 日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。.-第二条： 超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源管理