房地产采购与供应商管理课件

1、房地产工程采购与供应商管理主讲专家:刘石磊自我介绍:2002年加入万科;2002-2010年8年成本与采购管理工作时间;从成本小兵到万科集团成本管理部总经理; 2010-2011年在万科同时管理操盘运作5个项目; 2011年离开万科,加入里城。房地产工程采购与合同管理实战一、工程采购方式方法与实战二、材料设备采购、集中采购方式方法与实战三、供应商管理方式方法四、采购计划与采购策划五、文件与合同管理一、工程采购方式方法与实战1、采购部的故事;2、工程采购初步概念;2、工程采购方式方法与实战;3、标杆企业工程采购方式方法介绍 一、工程采购的初步概念与要点1、采和购是两个概念2、“采”的要领3、“购

2、”的要领1、“采”和“购”是两个概念采:涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴;购:涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴;采的实施主体是“采购部”或采购人员;购的实施主体是“成本部”或成本人员;2、采和购的工作要领“采”:货比三家-海纳百川的寻找优秀资源一分钱一分货-注意分类管理三顾茅庐-珍惜优秀资源没有永远的朋友只有永远的利益-供应商关系曲线契约精神-以合约为处理关系的基础好马配好鞍-供应商资源均有其特异性;2、采和购的工作要领“购”:笑里藏刀-让人心服口服的议价借刀杀人-竞争性是关键知己知彼-了解自身优势与别人的本质诉求,利益交换、双赢;市场为王-充分了解市场价格才能制胜 如何看待供

3、应商考察:考察是一种应急计划?考察是一个常态?供应商考察,是采购工作的前置条件;是了解供应商市场的必要条件;是供应商管理的前提;是用新鲜血液促进供应商进步的好方法。案例:用熟不用生,错过大发展机遇;“人生最可悲的是,最爱的人就在身边,你却看不到”;供应商考察绝对应是常态!相对有计划的常态性考察,应急性考察的质量是没有保障的如何看待供应商考察:对供应商考察数量应该有要求,检查;保证“新鲜血液”的充沛性,是企业长期稳健发展的保障;案例:供应商考察对象的来源:我劝天公重抖擞,不拘一格降人才公司内部相关部门推荐;同行业内口碑;知名品牌开发商在用资源;-省时省力外地好资源的引入;供应商考察对象的选择只要

4、是好单位都要去考察吗?供应商考察前结合自身的管理能力与理念匹配相应的资源国企?民企?本地企业与外地企业?项目经理挂靠制?项目经理负责制?现有规模大与小的企业?立足自身培养还是拿来主义?供应商考察前的沟通1、双方认知与基本情况了解2、是否志同道合3、了解对方的合作意愿3、了解对方的诚信4、确定考察的人员安排与时间合作成功的最关键是:志同道合;沟通中最应关注这一点案例:追求质量的我和讲求规模扩张的他总包考察案例:总包考察前的准备:1、我们的产品吸引力:别墅、高层、地下室2、根据产品特点寻找适合的总包资源:好马配好鞍、别墅3、市场调研外来的和尚好念经?PK 强龙难压地头蛇?开发商、承建商口碑兼听则明

5、4、了解总包的运作模式公司负责制、项目部制、挂靠?总包考察案例:总包考察前的准备:5、了解总包的运营习惯:垫资?付款要求、6、项目经理很关键:要考察到项目经理、准备好项目经理的人选7、了解总包的承建状况与能力有活没活、或多或少可大不一样结论:对你的对手了解越多、你成功的概率越大;机会只给有准备的人。总包考察:应证和补充前期调研结果的过程(眼见为实总包考察时要注意的事项:1、谁参与考察-原则是:各司其职、互有监管项目部?采购部?成本部?2、关注总包项目经理以实在的业绩为证明3、观察细节-发现长处与短处安全文明施工、结构、砌筑、抹灰4、调研劳动力组织与供应链条对总包最关键的供应链条予以充分了解和关

6、注5、了解项目部的组织架构与公司的组织架构组织架构反映了投入的管理人员数量,决定了自身对质量安全的要求考察报告与考察总结:看看下表中的问题在哪?考察报告与考察总结:再看一份龙头企业的考察报告评价:总包考察报告与总结的内容必须包括:企业资质、运作模式(是否挂靠、企业资信(有无法律诉讼、考察项目经理评价、供应链状况、工程质量评价、安全文明施工评价、管理人员数量与力度等。原则:1、实际的反映总包的能力水平;2、应该主要是与我们认定合格总包条件的对照小结:1、误区:考察往往是最容易被忽略的一环,经常没有计划、流于形式;但其实是极其重要的一环;2、前期有更多的了解、后期成功的可能性越大;3、要以像了解我

7、们已合作供方的态度和决心,在前期了解拟合作的供方。 供应商分类的必要性如同人力资源管理一样,供应商的分类管理就是要用科学的方法要辨明良莠、识别长短;利用不同供应商的长处与需求案例:别墅与中国建筑;一流的项目经理做公建、二流项目经理做住宅;案例:从来无法中标的总包广胜达物以类聚:一般而言,供应商品质结果的不同,根本原因是其成本投入不同;例:国企优势与国企改制管理人员数量劳动力薪酬结论:将不同品质结果的供应商放在一起,其成本投入的差异,决定了其报价的差异;届时,所有评估体系会处于混乱状态。例:先进的评分法?省略1p供应商的分类管理1、已有供应商的分类管理2、新引入供应商的分类管理分类管理的原则是品

8、质而不是价格;确定每类供应商的数量的原则是保障竟争性; 供应商分类的变形金刚:用经济标补偿分类差异综合经济标评分法:例:供应商分类的另一种形式:特长分类案例:供应商分类的另一种形式:特长分类案例:供应商分类的结果:奖优罚劣,促进进步案例:某公司供应商分类管理规定:排名第一的供应商1、可签订战略合作协议,不经过招投标程序进行合作;2、可跨项目开展业务;3、可享受1.05的奖励系数;评估较差的,则: 尚能饭否?-充分评估供应商的总承建能力、在建承建量、承建能力余量、承建意愿;1、如何评估供应商的总承建能力?瓶颈在哪里?人?钱?我们能提供什么化解之道?多方沟通,获取准确信息例:总包总承建能力评估2、

9、必须给承建商留有适当的余量;例:被撑死的供应商如同开发商一样,供应商成长同样有个过程;3、充分了解供应商承建意愿平稳持家型、蓄势待发型、眼高手低型、业务转型型尚能饭否?小结:选择有足够承建余量的供应商是顺利完成工作量的保证;供应商承建意愿高低决定了采购的竟争性大小,是采购成功的保证;举例:竟争性说:竞争性是招标工作存在的原因;是采购工作的基点;没有竟争性只有“购”而没有“采”;“采”的目的就是寻找竟争性;垄断是市场经济最不可接受的情形之一;举例:1、寻找竟争性;2、创造竟争性;3、保密原则寻找有竟争性的供应商=寻找既有意愿又有能力的供应商针对供应商寻源的结果,万科的采购制度明确:垄断性质的即仅

10、有一家的,采用直接约谈的方式;仅有两家的,采用竟争性谈判的方式;三家级以上的,采用邀请招标的方式;确定意愿与能力注意事项:1、没意愿、没能力:当面答应背后转包;2、有意愿、没能力:眼高手低,全面崩溃3、没意愿、有能力:报高价,捡漏心态创造竟争性-挖掘埋在表面下的竞争性案例:创造竟争性的经典案例。确定入围供应商是一项高度机密;很多围标、串标就是因为入围供应商信息泄露造成的;保密原则是确定入围供应商的基本准则。 选择合适的招标方式:工程量清单招标程序与线路施工图纸完成审图与修改工程量计算30天双方一起计算发标1天回标3天工程量核对7天再发标1天回标2天评标2天定标1天45天是一个起码的时间要求;国

11、际上对应的是100天以上 工程量清单招标的其他现实挑战与需要关注的问题:国内企业的工程量清单招标时间安排非常紧;甲乙双方都不熟悉;不熟悉会带来一系列的问题;乙方的单价基本上是费率套出来;与价格清单的要求有很大区别;短时间内完成工程量计算,不信任感会使投标人报价谨慎,甚至提高报价保险系数;案例:直言不讳的保险系数短时间对工程量计算准确性的考验;时间的紧迫性对定价谈判有很大的负面作用;案例:谁拿主动权?图纸质量问题是国内企业面临的普遍问题;案例:招标用图评价:国际通行的做法,在总承包领域国内实施将有一个逐渐适应的缓慢过程;缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用;工程量清单招标是一个

12、系统过程,需要全面的思维与行为转变,需要全面的协调;费率招标发标-回标-评标-定标优势:不占用开发的关键线路,无需施工图纸,可提前定标进场准备;通行多年,行业熟悉;劣势:量价均不定,成本可控性低,扯皮多,定额落后于实际费率招标,劣迹斑斑的AK471、定价随意性:同人不同价、不同人不同价;2、成本不定,极易引起经营失误;3、价格不定,付款问题严重;3、过程扯皮(不定价不干活、事后扯皮,影响合作与项目正常运作;套用××省土建工程综合定额(200 _ 及其200 _年××省土建工程计价办法、××省装饰装修工程综合定额(200_ 及其200_ 年××省装饰装修工程计价办法,按_类地区、材料价格按××年第×季度××市工程造价信息及工程量清单报价书中所规定的计价程序进