基于价值表的菲林格尔营销战略研究

1、    基于价值表的菲林格尔营销战略研究         来源：岁月联盟    作者：赵辉    时间：2010-06-28                    摘 要：文章依据价值表分析方法，对菲

2、林格尔木业（上海）有限公司及其竞争者各自的相对 认知质量进行了分析，并提出了菲林格尔木业（上海）有限公司新的业务组合战略和各业务 单位的营销定位策略。 关键词： 战略营销价值表 一、背景 市场竞争加剧、消费认知的改变，使得菲林格尔木业（上海）有限公司，这个在过去两年市 场高速增长期间涌现出的品牌面临着巨大的挑战，即市场份额与利润的增长空间大幅减少。 二、基于价值表的营销战略模式 1平均价值定位。即某项业务可以通过价格比较而获得质量比较来提供平均价值。 2价值定位。即提供相同价格下的更为优异的相对质量或在相同质量下收取更低的价格， 在攫取市场份额方面最具优势。 3较差的价值定位。即提供相同价格下

3、的更为劣质的相对质量或在相同质量下，收取 更高的价格。 三、菲林格尔木业（上海）有限公司的现状 （一）区域市场现状 该木地板目前在全国28个省、市建立了销售，但是各区域市场差异 很大。（1）华北市场。该木地板企业在北京只有三个品牌，经销商实际能摆出的花色不多 ，且价格单一，使专卖店形式难以操作。（2）华东市场 。该木地板企业在品牌板中的知名 度相当高。该企业通过“一品一位”代理制，在这些地区有比较密集的销售网络。但到2001 年末，该企业的优势逐渐弱化，价格有下降趋势，经销商积极性降低。（3）东北市场。沈 阳是东北地区最主要的商品集散地，属于各级品牌的战略争夺据点。当 地消费者选购时主要是看品

4、牌，听导购员的讲解。 （4）西南市场。该企业在当地发展的主要障碍是运输成本过高，原本较低的成本加上运费 后，到总代理手里时已经高于当地品牌，使得网络开发速度缓慢。供货周期长，花色优势难 以体现。 （5）西北市场。品牌数不多，竞争相对缓和。消费者在选择木地板时有比较强的品牌和环 保意识。（6）华中市场。华中市场上木地板的品牌很多，竞争比较激烈，呈现出市场份额 集中化的 趋势，但是尚无领导品牌。当地消费者对木地板比较能接受，对产品了解比较全面，选购时 会综合考虑各方面因素，对价格不是常敏感。其中花色在选择时的作用较大。 （二）营销组合 1产品结构。该企业目前供应4个品牌和品质完全相同的产品。产品品

5、质是该企业关注的重 点，多品牌策略是该公司早期为了实现迅速铺货而采取的主要的也是唯一的市场营销策略。 2价格。该企业只限定出厂价，对于销售环节和终端的售价只建议不约束。 3销售模式。即厂家总代理经销商专卖店消费者。 4传播。大多数市场宣传是由经销商自行安排，广告内容和媒体选择随意性较大，各地很 不一致。 四、基于价值表的业务单位调研与分析 对六大区域市场中各竞争品牌的相对质量进行偏差，分析 各公司业务集团的相对认知质量的一致性（表1）。 该地板企业的业务组合处于“坏苹果”型组合绩效区域，其业务集团的协同作用为“负 ”。即业务组合中大部分业务单位质量优异，而有一些业务的质量则明显不好。这些“坏苹

6、 果”从业务组合核心的良好形象中受益，因此绩效要好于个别业务状况下的绩效，但它同时 也使核心绩效低于标准水平之下，其效果是负值。对于处于这类组合绩效状况的业务集团， 最好的方法是将那些“坏苹果”业务舍掉。结合业务集团价值图各业务单位位置，知道西南 业务正是集团中的“坏苹果”。 业务集团竞争结构分析。（1）该地板业务集团价值分析。 填写业务集团质量特征表（表2）中各业务单位以及集团的相对认知质量和相对价格。 通过分析，业务集团价值表显示不同价值位置的业务单元在赢利性和市场增长方面具有 不同的趋势。 该企业各业务单位在业务集团价值表中的位置分别是： 华东：较好价值。东北：溢价位置。 西北：溢价与平均位置之间。 华中：平均位置。 华北：位置。西南：较差位置。 这就意味着各区域市场在业务集团中的定位与趋势是不一样的。虽然该业务集团整 体上处于平均到溢价之间的位置，但由于并未