#采购部长访谈纪要

1、采购部负责人现场访谈时间：2003年7月31日星期四，上午： 8： 3012 : 00地点：办公楼1层接待室人员：冀东水泥：采购部朱部长我方：鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩部门职能和分工：P大宗原材料、计划（大宗原材料、备品备件）、库房、备品配件、翻车机工 段、核算组、物资调剂中心、r计划9:根据（安全生产部）大宗原材料和辅料的采购计划、对设备维护维 修大中修所需的备品备件亍大总原料科6人：匸 库房30人：原材料、辅料、备品配件的管理r翻卸机40人：进煤的翻卸管理工作匸总105人PP个人看法：r 2000年5月从唐山钢铁公司调入，考虑的不是本部门的东西，冀东接口很 多、接口不清、职责不清、

2、各自为政，形成极大的内耗，阻碍企业发展和对 外扩张。r其他部门协调不了的事情，不去找上以及领导，而是让采购部去协调，因为 采购部能给他们带来利益。:决策速度太慢，匸 例如：抵账过来的资产，账面价值高，实际价值低，但公司怕账面损失获担 责任，迟迟不愿意调剂（转让出去），但这些物资价格变动大，技术部、子 公司审、审计部审，转一大圈。米购流程：P采购中的“三流”物流、信息流、资金流，流转方式。r资金流：每天，月末核算应付账款，已经预付货款，采购部唯一作资金计划 的部门，指导思想：计划变化幅度大，货到付款，开口合同，商业手段降低 风险，“根据生产所需，有权随时调整进货数量。” “价格如果市场发生变化，

3、 但只能下降，不能上调，当月价格当月约定”。采购付款第一到把关，根据 质检处出具的检验单，（签合同是审计部把关），采购部计划科计算、核算组 核算扣款和奖款，（有铁路大票、质检单、审计部意见、合同、核算结果） 财务部审核后，付款。采购部、审计部、只检部将财务的监管职能都履行了。 在月度计划内，采购部长把关。额度内有零星采购的机动款，以备临时所需， 额度外找老总批。资金流动态的，对市场动态、客户的找到有利于股份公司 的付款方式。丫采购物品大宗：煤1300万，平衡资金1600万；石膏、水渣。匸 工程部装备室，原来装备部经办人、装备部长签字，采购部部长签字后，财务才能付款。上月采购本部计改设备的职能划

4、到采购部。r根据安全生产部的作业计划，采购部作采购计划、设计、副总、总经理批J招标占60%，招标好，就怕串标。P匸物流r接货、检验、发票、合同，进微机。匸 物资调剂中心，核定最低库存、最低储备量，机电库（有许多小库）、北库（辅材）、大宗材料库、油库（润滑油）、r倒堆倒库，有一个归熟料厂。火车卸货库地点，由计划科和销售部联办协调r销售部联办负责协调铁路，但有时采购部长去协调。r职责上界定清晰的，但领导（班子）思想意志必须贯彻下去。有令则行。匸 采购货物，汽运日500吨，铁运7万吨/月，13、14列煤专列，石膏10车、 20车。PP信息流：匸 各车间的需用计划提报，车间领导、厂长签字网上传递，同时

5、手工传递，核 实库存，计划员批算采购计划，采购部长审批，传递到采购员。匸 最低库存量现在还是拍脑袋，因为有责任问题。高层领导要从大局出发，不 能考虑本位利益。:采购部作的事，起的作用，车间看不出来。账面与盘库（月度），盘库物资部、调度室、财务部共同盘，其中有（系统） 误差，无法准确计量。r财务用实际耗用数据入账（为准），采购部库存量概数（在合理误差内）。供应商信用评级，A、B、C.r现在采购的部门很多，如子公司。匸“阳光工程”，有些问题避免不了，吃饭喝酒很正常，通过招议标、弓I进新客户，打破招议标的壁垒，尽可能让权力分开，让每个入都监督采购员。 r计划员可随时监控采购员的行为，部长也可以监控。

6、P:抵账物品和库存积压情况，物资调剂的决定权，P匸 管理的主要工作：制定的文件全部落实，1）人第一关键、洗脑。2）部门职能借定，3）物资调剂，4）根据需要物流平衡、5 ）工作流程调整。P1 ）摸清家低，有哪些存货；2）整合物流资金流信息流；如何完成，让下 属互相揭发。P权限：r 权利：努力争取自己的责权利，人权、物、资金1800-2000万的采购物资资金、奖金二次分配权。下一步工资总额，奖金占1/3工资。PP:考核：r进出口 1、2百万、耐火材料、进口配件。有管理办法。开信用证，采购还 是财务开？采购商务谈判，财务开信用证付款。资金流没有过多参与。“抓大不放小”统购统销：把股份公司的下属子公司重新划分，三种股权不同、子公司贯彻母公司意志、采购 人权统一化到物资部。将子公司作为成本中心，采购公司和销售公司作为何中心。三友已运作，二线积压物资的处理情况：抵账物资由谁确定价值。考虑企业的利益。罗玉成的思路，如何将积压资产质换出去，保证股份公司的形象和资产质量问题。进出口业务上应该无关，采购部进口，销售出口。国际业务核算结销不清楚，国际 贸易中不付点，备品备件进口采购部 Fob，