主管人员配备

1、主管人员配备主管人员配备主管人员配备学习目标学习目标l理解人力资源管理的含义理解人力资源管理的含义l了解主管人员配备的一般程序和原了解主管人员配备的一般程序和原理；理；l掌握主管人员的选聘、考核与培掌握主管人员的选聘、考核与培训的方法。训的方法。管理的艺术就是用人的艺术管理的艺术就是用人的艺术v美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡：美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡：管理的艺术就是用人的艺术，成功管理的艺术就是用人的艺术，成功的经验不在于怎么赚钱，而在于怎的经验不在于怎么赚钱，而在于怎么用人。么用人。v他说优秀的人才就是那些做起事他说优秀的人才就是那些做起事情来眼睛发光的人！只要看一看情来眼睛发光的人！只要

2、看一看他们勤奋而精明的样子，就可以他们勤奋而精明的样子，就可以判断他们是一批优秀人才。判断他们是一批优秀人才。韦尔奇人才框架韦尔奇人才框架一、主管人员需要量的确定一、主管人员需要量的确定 1 1、需求量的确定（人力资源计划）、需求量的确定（人力资源计划）v确定主管人员的需求量要考虑的因素包括确定主管人员的需求量要考虑的因素包括组织现有的规模、机构和岗位；组织现有的规模、机构和岗位；人员人员的流动率；的流动率； 组织发展的需要组织发展的需要。v企业的人力资源计划是企业对未来人员的企业的人力资源计划是企业对未来人员的需求和供给之间可能产生差异的分析，或需求和供给之间可能产生差异的分析，或是企业对人

3、力需求与供给做出的估计。是企业对人力需求与供给做出的估计。第一节第一节 主管人员的选聘主管人员的选聘2、人力资源计划的过程、人力资源计划的过程 (1)评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况 (2)评估未来人力资源状况评估未来人力资源状况 (3)制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划3、人力资源计划编制的原则、人力资源计划编制的原则v既要保证企业短期的需要，也要能促进企业长期的发既要保证企业短期的需要，也要能促进企业长期的发展；展；v既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。能为员工的长期发展提供机会。

4、二、主管人员的来源二、主管人员的来源（一）外部（一）外部招聘：招聘：优点：被聘人员具有优点：被聘人员具有“外来优势外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；（人力招聘）空气；（人力招聘）局限：被聘人员需要一段时期的熟悉局限：被聘人员需要一段时期的熟悉和适应，才能进行有效的工作（时滞）；和适应，才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。的打击。v招聘：招聘：企业向社会公开招聘员工是企业

5、人企业向社会公开招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，运用现代科学的力资源开发的主要渠道，运用现代科学的测评手段，择优录取。一般而言，所谓招测评手段，择优录取。一般而言，所谓招聘就是企业根据自身的实际状况采取登报聘就是企业根据自身的实际状况采取登报和其他各种渠道，从企业之外选取急需的和其他各种渠道，从企业之外选取急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动事活动。（二）内部提升：（二）内部提升：优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被

6、选聘证选聘工作的正确性；有利于使被选聘者迅速展开工作。者迅速展开工作。局限：引起同事的不满；可能造成局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。（人力资源招聘）的现象。（人力资源招聘）三、主管人员选聘的标准三、主管人员选聘的标准管理的欲望管理的欲望正直诚信的品质正直诚信的品质冒险的精神冒险的精神决策的能力决策的能力沟通的技能沟通的技能四、主管人员的选聘程序与方法四、主管人员的选聘程序与方法公开招聘；公开招聘；初（粗）选；初（粗）选；对初选合格者进行知识和能力的考核；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；民意测验；选定主管人员；选定主管人员；评价和反馈选聘效果。评价和反馈选聘

7、效果。第二节第二节主管人员的考评主管人员的考评一、考评（绩效评估）一、考评（绩效评估）v指对企业内部主管人员的工作业绩进行指对企业内部主管人员的工作业绩进行评估，需要依据一定的评估标准，遵循评估，需要依据一定的评估标准，遵循一定的考评程序，运用一定的评估方法一定的考评程序，运用一定的评估方法对员工的德、能、勤、绩等方面进行综对员工的德、能、勤、绩等方面进行综合的评价。合的评价。v当然当然为了让绩效评估激励和促进高水平为了让绩效评估激励和促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业绩反业绩，管理者必须向其下属提供业绩反馈。馈。二、主管人员考评的目的和作用二、主管人员考评的目的和作用v为恰当决策提供了

8、重要的参考依据；为恰当决策提供了重要的参考依据；v为组织发展提供了重要的支持；为组织发展提供了重要的支持；v为主管人员提供了一面有益的为主管人员提供了一面有益的“镜子镜子”；v为确定主管人员的工作报酬提供依据；为确定主管人员的工作报酬提供依据；v为主管人员潜能的评价以及相关人事调整提为主管人员潜能的评价以及相关人事调整提供了依据；供了依据；v为主管人员的培训提供依据；为主管人员的培训提供依据；v有利于促进组织内部的沟通。有利于促进组织内部的沟通。三、主管人员考评内容三、主管人员考评内容（一）关于贡献考评（一）关于贡献考评v要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就；要尽量区别主管人员的个人努力和

9、部门的成就；v贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。（二）关于能力考评（二）关于能力考评v能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管理工作，能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包括决策能力、用人能力、沟通能否担任更重些的工作。包括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工作作风等。能力、创新精神及工作作风等。

10、四、主管人员的考评程序与方法四、主管人员的考评程序与方法1.1.主管人员的考评程序：主管人员的考评程序：确定考评内容；确定考评内容；选择考评者；选择考评者；分析考评结果；分析考评结果；反馈或公布考评结果；反馈或公布考评结果；根据考评结论建立企业的人才档案。根据考评结论建立企业的人才档案。 2.2.主管人员的考评方法主管人员的考评方法v传统方法：传统方法：个人自我评价法；个人自我评价法；小组评议法；小组评议法；工作标准法；工作标准法；业绩表评估法；业绩表评估法；排列评估法。排列评估法。v现代方法现代方法目标管理法、目标管理法、360360度评价度评价第三节第三节主管人员的培训主管人员的培训一、培

11、训与管理队伍的稳定一、培训与管理队伍的稳定二、二、培训的目标：培训的目标：v传递或交流信息；传递或交流信息；v改变态度或转变观念；改变态度或转变观念；v更新或补充知识；更新或补充知识；v发展能力。发展能力。三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法工作轮换；工作轮换；设置助理职务；设置助理职务；设置临时职务代理。设置临时职务代理。 防止防止“彼得现象彼得现象”一、人力资源管理的含义一、人力资源管理的含义1.1.人力资源是指一定社会组织范围内人口总人力资源是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。量中所蕴含的劳动能力的总和。2.2.人力资源管理是指以从事社会劳动的人为对象，人力资

12、源管理是指以从事社会劳动的人为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事，以及共事人之间的相互适应，实现充分与事，以及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理活动。行的管理活动。补充：人力资源管理简介补充：人力资源管理简介二、现代人力资源管理的主要内容二、现代人力资源管理的主要内容从企业管理的角度考虑，可分为：从企业管理的角度考虑，可分为：1.1.组织设计与职务分析组织设计与职务分析2.2.确定人力资源计划确定人力资源计划3.3.招聘与甄选招聘与甄选 4.4.员工培训与

13、发展员工培训与发展5.5.绩效评估与反馈绩效评估与反馈6.6.薪酬与福利、劳资关系薪酬与福利、劳资关系1.1.组织设计与职务分析组织设计与职务分析2.2.确定人力资源计划确定人力资源计划3.3.员工的招聘与甄选员工的招聘与甄选招聘的原则、程序招聘的原则、程序v原则：公开、公平、全面考评、择优录原则：公开、公平、全面考评、择优录 取。取。v程序：编制招聘计划程序：编制招聘计划拟订招聘简章和发布拟订招聘简章和发布招聘信息招聘信息报名登记和初次面谈报名登记和初次面谈甄选甄选 经过招聘过程得到一定数量的员工侯选人，经过招聘过程得到一定数量的员工侯选人，在从这些候选人中识别出与岗位要求匹配在从这些候选人

14、中识别出与岗位要求匹配的人员来。的人员来。 甄选方法甄选方法 心理测量、面试技术、背景调查与推荐核心理测量、面试技术、背景调查与推荐核查等。查等。v心理测量心理测量 是通过观察人的少数有代表性的行是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点做出推论或数量化分析的一种科学手段。做出推论或数量化分析的一种科学手段。 心理测量技术可以在智力创造力及认心理测量技术可以在智力创造力及认知能力、性格与气质、人际及社会适应力、知能力、性格与气质、人际及社会适应力、意志品质、领导能力等心理品质的测评中意志品质、领导能力等心理品质的测评中发挥重要的作用。

15、发挥重要的作用。v面试技术：面试技术：是指由一个或多个面试官主是指由一个或多个面试官主持的、以搜集求职者信息和评价求职者是持的、以搜集求职者信息和评价求职者是否具备雇佣资格为目的的面对面的对话过程。否具备雇佣资格为目的的面对面的对话过程。 包括非定向面试（想到哪问到哪）、定包括非定向面试（想到哪问到哪）、定向面试（结构化面试表）、情境面试（提问向面试（结构化面试表）、情境面试（提问与工作相关的问题）、系列式面试（多个面与工作相关的问题）、系列式面试（多个面试官从不同角度，独立面试）、小组面试试官从不同角度，独立面试）、小组面试（多个面试官共同面试，一个主题从不同（多个面试官共同面试，一个主题从

16、不同角度提问多次）、压力面试（考察应对压角度提问多次）、压力面试（考察应对压力的能力）等。力的能力）等。v造成面试偏差的常见因素造成面试偏差的常见因素第一印象；第一印象；负面信息扩大化；负面信息扩大化；对岗位信息不明；对岗位信息不明；顺序效应；顺序效应；身体语言的影响；身体语言的影响；其他因素。其他因素。v面试中要考察的具体要素面试中要考察的具体要素智力要素；智力要素；动机要素；动机要素；个性要素；个性要素；知识和经验要素。知识和经验要素。4 4、员工培训与发展、员工培训与发展导入培训；导入培训；在职培训；在职培训；离职培训。离职培训。v导入培训导入培训( (定向定向) )：一旦选定了某职务的

17、候选人，：一旦选定了某职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。适应环境。 定向的主要目的是，减少新员工刚开始定向的主要目的是，减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，让新员工熟工作时常会感到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。外来者向内部人的转换。员工培训的原则员工培训的原则v理论联系实际，学以致用原则；理论联系实际，学以致用原则；v专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则；原则；v全员培训和重点提高的

18、原则；全员培训和重点提高的原则；v严格考评和择优奖励原则。严格考评和择优奖励原则。员工培训的内容员工培训的内容v包括知识、技能和态度的培训。包括知识、技能和态度的培训。员工职业生涯发展员工职业生涯发展v发展阶段：发展阶段：职业探索阶段（大约职业探索阶段（大约2525岁之前）；岁之前）；职业建立阶段（约职业建立阶段（约25253535岁）；岁）；职业中期阶段（约职业中期阶段（约35354949岁）；岁）；职业后期阶段（约职业后期阶段（约50505858岁）；岁）；职业衰退阶段（约职业衰退阶段（约5959岁，女性岁，女性5454岁以后）岁以后）v员工职业生涯设计员工职业生涯设计确定志向；确定志向；

19、自我评估；自我评估；职业生涯机会评估；职业生涯机会评估；职业的选择；职业的选择；设定职业生涯目标；设定职业生涯目标；选择职业生涯路线；选择职业生涯路线；制定行动计划与措施；制定行动计划与措施；评估与调整。评估与调整。v职业生涯成功阶梯职业生涯成功阶梯( (美国：斯蒂芬美国：斯蒂芬P P罗宾斯罗宾斯) ) 慎重选择第一项职务；慎重选择第一项职务； 找个导师；找个导师； 做好工作；做好工作； 展现正确的形象；展现正确的形象； 了解权力结构；了解权力结构； 获得对组织资源的控制；获得对组织资源的控制； 保持可见度；保持可见度； 支持你的上司；支持你的上司； 保持流动性。保持流动性。5.5.绩效评估与

20、反馈绩效评估与反馈6.6.薪酬与福利、劳资关系薪酬与福利、劳资关系员工的解聘员工的解聘v当组织中有冗员、员工违反了纪律或不合格等状况当组织中有冗员、员工违反了纪律或不合格等状况时要解聘员工。时要解聘员工。 一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：下的目标：v一、协助组织达成发展目标与愿景。一、协助组织达成发展目标与愿景。v二、有效地运用人员的能力与技术专才。二、有效地运用人员的能力与技术专才。v三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。v四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的四、满足组

21、织成员的自我实现感与增加成员的 工作成就感。工作成就感。v五、发起且落实组织变革。五、发起且落实组织变革。v六、提高组织成员的工作生活品质。六、提高组织成员的工作生活品质。v七、协助企业负责人做出正确决策。七、协助企业负责人做出正确决策。微软的员工招聘微软的员工招聘v微软公司微软公司1975年成立。是年成立。是20世纪后期企业经世纪后期企业经营成功的一个典范。营成功的一个典范。v微软是一个知识密集的企业，它的持续成微软是一个知识密集的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。员工队伍。v比尔比尔盖茨被问到他过去几年为公司做的最重盖茨被问到

22、他过去几年为公司做的最重要的事情时，他回答说：要的事情时，他回答说：“我聘用了一批精我聘用了一批精明强干的人。明强干的人。”v微软招聘任务非常艰巨。如某一年为招聘微软招聘任务非常艰巨。如某一年为招聘2000名新员工，招聘员审阅了名新员工，招聘员审阅了12万多份简万多份简历，举行了历，举行了7400次面谈。次面谈。v负责招聘者每年要访问负责招聘者每年要访问130多所大学。申请多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已经在校园内接受了多次考察。到总部能已经在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花后，他们要花1天时间与公司中至少天时间与公司中至少4位

23、考位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编程知识。程序编程知识。v而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作要工作6080个小时。因此，公司寻找的个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供了股票期权，已经使这现卓越的员工提供了股票期权，已经使这些人中的些人中的2000多人成为百万富翁。多人成为百

24、万富翁。v公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美国杰出青年工程、营销和管理人才。国杰出青年工程、营销和管理人才。中国宝洁中国宝洁用人唯新，终身培训用人唯新，终身培训 对应届大学毕业生情有独钟对应届大学毕业生情有独钟v1837年创立的宝洁公司，是世界上最大的年创立的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一，被评为业内最受尊日用消费品公司之一，被评为业内最受尊敬的公司。敬的公司。v宝洁在全球宝洁在全球80多个国家设有工厂及分公司，多个国家设有工厂及分公司，经营的产品畅销经营的产品畅销160多个国家和地区。多个国家和地区。v1988年，宝洁在广州成立了在中国的

25、第一年，宝洁在广州成立了在中国的第一家合资企业家合资企业广州宝洁有限公司。目前已广州宝洁有限公司。目前已在广州、北京、上海、成都、天津、苏州在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有合资、独资企业。等地设有合资、独资企业。v一贯奉行一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活化消费者的生活”的企业宗旨。的企业宗旨。v支持宝洁掌握较高市场占有率的是它的一整支持宝洁掌握较高市场占有率的是它的一整套的管理人才系统。套的管理人才系统。v宝洁的某任董事长说过：宝洁的某任董事长说过：“如果你把我们的资如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们金、厂房及品牌留

26、下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；如果你拿走的公司会跨掉；如果你拿走 我们的资金、厂我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们年内我们将重建一切。将重建一切。”v在中国，宝洁在中国，宝洁90%的管理级员工是从各大学的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的。应届毕业生中招聘来的。v看重的是应届大学毕业生的可塑性。看重的是应届大学毕业生的可塑性。v宝洁喜欢招收应届毕业生与其内部提升制密宝洁喜欢招收应届毕业生与其内部提升制密切相关。切相关。v每年每年11月至次年月至次年1月底，宝洁在全国各地大月底，宝洁在全国各地大学招聘新人，一般以大学为单位，成立专门学招聘新人，一般以大学为单位，成立专门的招聘小组。的招聘小组。v招聘小组成立后，在各学校召开介绍会，包括招聘小组成立后，在各学校召开介绍会，包括专业发展机会、工资福利、部门职能、求职者专业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需的技能素质等，并派发招聘申请表。所需的技能素质等，并派发招聘申请表。v宝洁特别重视应聘者的：优秀合