商业银行建设小企业信贷专营机构存在问题建议

1、商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题及建议 吴卫 刘同森小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，对推动经济 增长、解决社会就业等方面具有直接的影响，与此同时，小企业面 临的融资难问题却日渐突出，严重制约了小企业的发展。 2008年 12 月银监会发布了关于银行建立小企业信贷专营机构的指导意 见，鼓励各家商业银行建立专为小企业服务的小企业信贷专营机 构，积极开展小企业金融服务。对于小企业信贷专营机构建设这一 全新课题，国内商业银行目前还处于积极探寻阶段，急需机构建设 方面的理论支持和实践经验。本文从多个方面分析了我国商业银行 建设小企业信贷专营机构建设所面临的问题，并针对这些问题提出

2、了相应的建议。大企业强国，小企业富民。小企业作为我国市场经济中最具生 机与活力的群体，已经成为我国经济增长的重要动力之一。然而， 因为诸多因素的影响，商业银行现有的金融服务能力和小企业旺盛 的资金需求之间存在一定差距，“融资难”问题被认为是制约小企 业发展的瓶颈之一。近年来，社会各界对小企业融资难问题的关注日益加强，政府 方面先后出台了多项政策和措施，鼓励和支持小企业信贷业务的开 展。银监会于 2008 年 12 月发布了关于银行建立小企业信贷专营机构的指导意见 以下简称指导意见），鼓励并指引商业银行建立专门的小企业信贷融资机构。指导意见的出台标志着银监 会进一步加大了对小企业信贷的政策推动力

3、度，表现了政府在推动 小企业融资方面的决心。从小企业融资的现实情况来看，政府推动的良好意愿与银行操 作的实际成效之间存在一定的差距，商业银行在小企业信贷专营机 构以下简称小贷机构）的具体建设中，面临诸多需要解决的问题。一、商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题一）与现有各级职能部门关系协调问题根据指导意见的要求，小贷机构应按战略事业部形式建立，独立经营、独立管理。从国际经验来看，商业银行推行事业部制必须解决的难题之一就是如何妥善协调银行内部不同部门间的关系，降低因部门内耗而产生的管理成本。因此，小贷机构建设需要 注意处理好以下几方面的关系：第一，与各分支行的竞争关系。小贷机构的专业性特征决定

4、其在产品设计和信贷流程上具有当地一般分支行无法比拟的优势，必然会吸引分支行现有优质小企业客户向小贷机构分流。同时，虽然每家银行都明确了小企业的划分标准，但因为小企业的成长性和变化性，静态标准难以匹配小企业的动态变化，因此也难以固化小企业信贷专业机构的目标客户市场，导致小贷机构和当地分支行对处 于小企业标准边缘的客户进行争夺。第二，与落地支行或网点的合作关系。受分支机构设置的限 制，小贷机构的信贷业务和客户结算业务需要在各支行或网点落 地，相应也要支付分支行结算服务费用。同时，小企业客户产生的 资金沉淀也可为落地支行带来收益，其中成本如何确定，利润如何 划分往往将产生博弈，如果相应的利益转移定价

5、机制不能有效运 行，小贷机构就无法在分行所在地区落地，业务发展也会受到制 约。第三，与其他职能部门的支持关系。小贷机构独立运作需要职 能部门的大力支持，比如建立独立的小企业客户管理系统、信贷评 级系统、产品开发和业务处理系统、资金转移支付系统等。如果没 有统一的数据支持，无法做到客户精细化管理要求，业务发展也难 以保障；另一方面，小贷机构没有吸存功能，放贷资金主要来源于 总行的拆借，如何在信贷紧缩的环境下，保障小贷机构的资金资源 不受影响，不会影响小企业信贷业务的开展，也需要获得有关部门 的支持。二）产品创新与市场开拓问题据汇丰银行的一份内部调查显示，小企业客户在选择合作银行 时，首要考虑的是

6、方便快捷高效的服务，占比达到 38%。而大企业 十分看中的创新金融服务和综合解决方案能力，在小企业客户的选 项中却只占 7%左右。可见，小企业与大企业对于银行所提供的产品 和服务的要求重点完全不同。小贷机构如何根据小企业的实际需求，结合自身的经营特点， 充分利用其授信审批流程优化、决策效率高的优势，设计出具有市 场竞争力的产品，是获得市场认可的关键。小贷机构因为受网点和 人员规模的影响，不可能像支行或网点一样为小企业、企业主甚至 是企业员工提供全方位的金融服务，因此，其信贷产品或组合金融 服务产品是否符合小企业的融资特点，是否能满足小企业的信贷需 求，将决定其市场营销能力。因此，从某种意义上说

7、，创新金融产 品，形成自身的核心竞争优势是小贷机构市场开拓的当务之急。三）信贷审批流程和贷款定价机制问题1. 信贷审批流程问题尽管国内各家商业银行在小企业贷款审批权限的下放上作了一 定努力，但因为目前国有商业银行的管理层级较多，在小企业信贷 营销的支行层级基本没有审批权限，多数小企业贷款仍需经过多级 审批，管理环节多、决策时间长、审批效率低等情况依然存在。在小贷机构建设中，信贷流程的优化是非常关键的一环。一方 面，信贷流程将直接影响信贷的审批效率，在激烈的市场竞争环境 下，信贷效率的低下可能导致信贷机会的丧失和优质客户的流失， 并最终影响小企业信贷的市场开拓；另一方面，放权过多，信贷风 险管控

8、不到位又可能产生代理人问题，导致小企业信贷不良资产攀 升，最终影响小贷机构的持续经营能力。因此，信贷审批流程的优 化是一把双刃剑，需要给予高度关注。2. 贷款定价机制问题目前各商业银行基本都还没有建立一套合理科学的小企业贷款 定价机制，大多数贷款仅凭审贷官的主观判断，简单地实行利率上 浮。从实际情况来看，各家商业银行对小企业信贷的定价能力差别 较大，小型地方商业银行的贷款上浮比率最高，许多小企业的贷款 利率上浮比率在 20以上，但部分银行的定价能力偏弱，小企业信 贷上浮比率在 10以下。因为小贷机构没有吸存功能，信贷资金完全来源于总行或其他 机构，成本相对固定，无法通过对资金来源结构的调整降低

9、资金成 本。因此，在覆盖各类成本和风险前提下的贷款合理定价成了小贷 机构盈利的关键。同时，我们也注意到，小企业贷款定价机制的建 立也有较大难度。对于银行而言，因为小企业贷款的高风险特征势 必要求提高利率以覆盖风险，但因为信息不对称的存在，使得银行 无法正确计算出小企业的风险，因而很难准确地对小企业进行风险 调整后的定价。特别是当银行提高贷款利率时，经营较好的小企业 因为利率上升而退出，因为它们可以选择其他银行以较低的利率获 得贷款，这时银行的小企业贷款的质量反而会因为提高贷款利率而下降，出现小企业贷款的逆向选择，最终可能会给银行带来资金的 损失。四）人员的激励约束和培养问题一方面，因为小贷机构

10、的经营范围较为单一，专注为小企业提 供以授信为主的金融服务，在市场开拓前期具有较大难度；同时， 因为小企业信贷的金额小，笔数多，相比大企业信贷，客户经理需 要花费大量时间和精力才能取得同等收益，因此，如何建立有效的 激励机制，激发小企业客户经理的积极性和工作热情是保障市场拓 展的重要因素之一。另一方面，现行的信贷责任追究制将责任意识 提到了前所未有的高度，在正向激励不足的情况下，过分强调了责 任追究，个别银行甚至推出了零不良的口号，严重制约了营销人员 的积极性。最终导致客户经理不愿意向小企业发放贷款，使得一些 经营发展前景良好的小企业被挡在银行贷款的门槛之外。小贷机构的专业性需要给从业人员的专

11、业化业务水平提供支 撑。建立一支高素质、专业化的小企业信贷营销队伍需要长期、大 量地对小企业贷款从业人员进行系统、全面的培训，提升客户经理 的整体素质。但因为小贷机构刚刚设立，有的银行还尚未成立，专 职信贷人员较少，小企业信贷的培训体系还没有完全建立。因此， 如何建立专业化的人员培训机制也是需要关注的问题。二、商业银行建立小贷机构的建议<一）小贷机构的组织架构和管理机制建设1. 小贷机构的组织架构建设组织架构创新是小贷机构区别于商业银行传统中小企业管理部 门的主要特征。小贷机构的组织架构建设是小企业信贷流程改造、 信贷产品设计和专业化团队打造的基础，是保障小企业信贷发展的 具体措施能取得

12、成效的前提，也是从银行角度成功解决小企业融资 难题的关键之一。笔者认为：一方面，小企业信贷管理机构的组织架构设计必须 跳出原有的经营模式和思路，去除传统管理机制的弊端，真正提高 对小企业授信的服务能力和水平；另一方面，小贷机构建设也要充 分利用商业银行现有资源，特别是考虑现有制度改革的成本和难 度，不搞形式主义。基于这一认识，依据小贷机构建设的原则，结 合商业银行现阶段经营管理特点，提出了以下三种小贷机构的建设 模式：<1）模式一：在总行建立标准的小企业事业部，按标准事业部 模式运营。这种模式在外资银行中较为普遍，适合已在全行推行事 业部制改革，初步建立了事业部制组织架构的银行，如民生银

13、行。 该模式的具体组织结构如图 2 所示。这种模式的优点是：因为全行的组织机构改革已在稳步推进或 基本完成，直接建立小企业事业部的改革成本较低，以事业部形式 开展小企业信贷营销能提高营销的专业化程度，迅速占领和扩大市 场。缺点是：各事业部内部的人力、财力和行政相对独立，与总行 有关职能部门可能存在权力争夺，影响效率；同时，各事业部均需 建立独立的客户管理、产品开发和贷款定价系统，各事业部之间的 资源整合较为复杂。<2）模式二：在总行建立离行小贷机构，独立经营，独立考 核。这种模式适合规模较小且未大规模开展事业部制改革的股份制 商业银行，如招商银行，目前其信用卡中心就是采用这种模式建 立，

14、取得了良好的经营业绩。该模式的具体组织结构如图 3 所示这种模式的优点是：对银行现有的组织结构影响不大，改革成 本较低，若小贷机构经营不成功，对全行其他条线的业务影响较 小。小贷机构组织架构清晰，易于大规模快速扩展。该模式的缺点 是：小贷机构的目标市场与现有批发银行业务的目标市场有交叉， 存在客户资源的争夺问题；在客户的结算方面需要支行和网点的支 持，双方存在大量的成本和利润的核算问题。<3）模式三：选择分行或地区开展小企业信贷模式试点，逐步 推广。这种模式适合目前未进行大规模事业部制改革的大型商业银 行，如工农中建。这些银行的组织结构复杂，人员众多，如果直接 从总行层面开展小贷机构的事

15、业部制直线改革存在很大的改革成本 和阻力，因此，对这类银行建议在某些小企业经济发达的地区或分 行开展试点，独立经营，独立考核，待试点成功后再向其他地区推 广。该模式的具体组织结构如图 4 所示。这种模式实际上是一种过渡模式，以区域中心的模式开展试 点，待经验成熟后再向其他地区复制。其优点是：降低在大型银行 直接进行小贷机构改革的阻力和风险，是较为稳健的做法。缺点 是：试点地区或分行的人力、财力有限，无法独立完成与小企业信 贷业务有关的产品研发和系统开发，必然会影响市场营销的效果， 而且试点分行需要采取独立的考核模式和成本核算体系，需要充分 协调与当地其他分支机构的关系。2. 建立独立的成本核算

16、体系不论以哪种具体模式建立小贷机构，都要保障中心的独立经 营，其中最重要的就是建立独立的成本核算机制。小贷机构是“管 理中心、经营中心和利润中心”三者的结合，没有建立独立核算机 制的小贷机构只是从机构上建立了从上而下的对应管理关系，并无 实际的考核约束机制，其实质不过是对银行原有中小企业管理部门 的名称变更，最后小贷机构的建设必然会成为一种流于形式的运 动。二）小贷机构的产品和服务建设1. 充分运用网络银行的优势网络平台已经成为金融产品销售和金融服务的又一重要渠道。 如招商银行的“一网通”网络系统，客户不仅能在网上办理支付结 算业务，还可以在网上直接购买理财产品和办理低风险小额信贷业 务。网络

17、技术的充分运用，将弥补小贷机构网点不足的困境，依托 全行的资源优势，增加其综合金融服务能力。2. 建立产品经理制小贷机构的专业化要求其提供的信贷产品具有多样性的特征。 因此也要求其不但对市场出现的新产品需求保持高度敏感，迅速推 出新产品，更要注重产品的跟踪调查，了解产品推广和使用过程中 出现的问题，及时进行产品维护和升级换代。因为金融产品具有高 度模仿性，一项新产品推出后，一般在 6 个月后就会被完全复制， 因此建立产品经理制，培养产品设计和创新能力是在市场中保持领 先的重要因素。3. 开发符合小企业特点的信贷产品为满足小企业正常生产经营活动的资金需要，可以推出方便、 快捷、标准化、能够高效审

18、批和使用的信贷产品套餐，使之具有 “一次授信、总量控制、循环使用、适时调整”的特点。同时，还 可以提供专业担保公司担保、小企业联保、第三方资产抵押或个人 无限责任担保的多种担保服务方案供小企业选择。三）小贷机构的市场拓展随着经济的发展和银行业竞争的加剧，坐等客户上门的美好时 光早已不在。客户营销、市场拓展成了银行生存的第一要务。笔者 认为，小企业市场开拓可简单分为“单兵出击”和“团体营销”两 种模式。“单兵出击”是由客户经理根据个人资源和营销风格逐户进行 客户挖掘和甄选，这种模式主要依赖客户经理个人的营销能力和客 户资源，整体营销成本偏高，成功率低。“团体营销”主要依靠团队优势，采用行业或产业

19、链模式进 行，具体可米用以下两种方式：第一种是“顺藤摸瓜，以大带小”的价值链营销方式。主要是 从市场上的大企业、大客户入手，分析他们的上、下游企业。比如 中兴通讯或华为公司，为其提供零配件的供应商超过万家，大多数 供应商的规模偏小，属于小企业范畴，这些小企业在与大公司建立 合作关系之前需要通过大公司的资信审查，经营较为规范。这样的 小客户值得主动营销，银行可以从双方的合作记录了解公司的经营 能力，并要求以大公司的销售回款作为贷款的还款来源，如果条件 成熟还可直接采用保理方式给小企业授信。另一种是“集中营销、一网打尽”的行业营销方式。主要通过 行业协会、商会进行行业集中营销。比如印刷和汽车经销行

20、业等， 行业协会和业内人士对小企业经营状况以及小企业主的人品往往有 更深刻的认识，对小企业的经营信息也更为灵通。通过协会和商会 进行营销，可节约营销成本，降低信息的不对称性。同时，因为管 理多家同行业客户，小企业客户经理也较能成为行业专家，有效识 别行业风险。四）小贷机构的风险管理机制建设1. 建立适合小企业信贷的风险管理流程小贷机构风险管理流程必须与其整体的经营管理架构配套，才 能真正发挥各职能部门的协同优势。专营机构内部的信用风险管理 可实行垂直化管理体系，在专营机构设立一级信贷审批机构，负责 全行信贷政策的制定和超权限信贷项目的审批，一级信贷审批机构 内设最高信贷决策机构信贷专家委员会，

21、负责审批各类超权限的 授信项目；在分中心设立二级信贷审批机构，负责分中心所辖区域 的信贷项目审批，超过分中心权限的授信项目报一级信贷审批机构 审批。具体信贷审批流程图如图 5 所示。2. 建立科学的定价机制一般而言，衡量贷款定价能力的标准除了考虑贷款定价是否充 分覆盖了银行资金成本、风险及利润的要求，还必须考虑市场因 素，即该笔贷款的定价是否具有市场竞争能力。如果依据定价模型 测试的利率水平远远高于市场水平，那就有可能因为没有竞争力而 失去客户，同理，如果测试的利率水平远远低于同时期市场的平均 水平，那就有可能失去获得超额利润的机会。因此，可通过“内部 定价、市场调整和对外报价三个阶段”去平衡

22、贷款定价模型的缺 陷，使小企业信贷的贷款定价既有科学的定价依据又能保持与市场 的同步。具体如图 6 所示。3. 运用适宜的风险管理技术和工具建立针对小企业客户的风险评级系统，全面建立小企业内部评 级体系，综合运用偿债能力、获利能力、管理能力、履约状况和发 展前景等指标，结合客户经理收集的软性指标对小企业信用风险状 况进行全面的分析和评估，通过计算机系统综合评定其信用等级。 针对不同信用等级的客户设置不同的信贷政策和审批权限，比如明 确对某一级别以下的高风险小企业禁止授信等，建立客户的准入条 件。创新客户关系管理的技术与手段。小企业授信客户的逐渐增 多，必将增加客户经理及相关人员的工作强度和难度

23、。如在客户经 理的管户数分别为 20 户和 200 户的时候应该分别采取何种方式管理 客户，如何保障对每位客户的信贷服务，如何防控其中可能存在的 风险隐患？因此，需要通过科技手段进行客户关系管理，比如：建 立小客户信息资料库，明确客户的关联关系；建立信贷管理系统， 推行小企业信贷无纸化审批；建立信贷预警系统，提高风险防控能五）小贷机构的人力资源建设1. 建立多渠道的人才吸纳机制实践经验表明，小企业信贷属于劳动密集型业务，需要大量人 力的投入，更需要一支庞大的专业化的小企业信贷营销队伍提供支 撑。因此，建立多渠道的人才吸纳机制是人员保障的基础，具体可 采用外部引进、内部培养和高校招聘三种模式建立

24、小企业信贷人才 队伍。第一种，从外部引进人才专家。直接提升小企业信贷营销和 管理水平，引进人员包括具有小企业营销和风险管理经验的外资银 行员工，具有小企业财务分析、资产评估和法律事务处理的中介机 构专家，还包括在小企业担保公司从事小企业担保业务的有关人 员；第二种，从银行内部培养。这些人员已经积累了一定信贷管理 经验，熟悉银行内部的信贷文化，对新进入人员可起到示范和传承 的作用，使小贷机构与全行保持基本相同的经营管理风格；第三种 是从高校招聘。一般而言，从高校招聘的毕业生比从社会招聘的人 员具有更强的可塑性，可以依照企业的意愿将他们培养成小企业信 贷专家。2、建立科学的小企业信贷营销队伍考核体

25、系建立单独的中小企业营销队伍和激励考核体系有利于鼓励小企 业客户经理更专注地开展小企业信贷业务的拓展。对小企业信贷客 户经理的考核要注意处理好四个关系：一是短期激励和长期激励的 关系，二是团队激励与个人激励的关系，三是激励与约束的关系， 四是定性和定量的关系。因为小企业信贷具有高不良率的特点，为保障客户经理的积极 性，应设立合理的风险容忍度，建立授信尽职免责制度，在考核整 体质量及综合回报的基础上，根据实际情况和有关规定追究或免除 有关当事人的相应责任，做到尽职者免责，失职者问责。比如，招 行目前对于大企业不良贷款率容忍度为 1%-1.5%，但小贷机构最高 可以达到 3%；光大银行对小企业贷款的坏账容忍度为每年新增贷款 的 2%；目前全国性股份制银行对中小企业不良贷款率的“容忍度” 平均水平为 2%-3%，而城商行则在 4%左右。3. 加强小企业信贷人员的专业化培训小贷机构应积极研究和借鉴国内外小企业信贷的成功经验，采 取分层次、按梯队的方式，建