施工项目管理的注意事项

1、施工项目管理的注意事项施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理， 它主要有以下特点：(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工

2、项目有关，但不能算作施工项目管理。(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工

3、程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控

4、制体系。(5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。施工项目管理的内容施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。且建立施工项目管理组织一项目经理部由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理， 明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。进行施工项目管理规划(1) 进行工程项目分解， 形成施工对象分解体系， 以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。(2) 建立施工项目管理工作体系， 绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。(3) 编制施工组织设计，确定管理

5、点，以利执行。进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标， 实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：(1) 进度控制目标； (2) 质量控制目标； (3) 成本控制目标； (4) 安全控制目标； (5) 施工现场控制目标。由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性， 所以应经过组织协调和风险管理， 对施工项目目标进行动态控制。对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：(1) 分析各要素的特点； (2

6、) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置， 并对配置状况进行评价； (3) 对各生产要素进行动态管理。施工项目的合同管理从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。施工项目的信息管理施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。进行科学的施工项目管理正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体

7、制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。(2) 建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。(3) 建立现代企业制度， 用以调节所有者、 经营者和生产者之间的关系，形成激励和约

8、束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制， 从而极大地调动职工的积极性， 最优地实现生产为标准的要求。进行施工项目管理确立项目经理的地位建立施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。 项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者， 而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与

9、公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动， 项目远距公司总部的可实行事业部管理， 公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制， 以免造成企业国有资产流失等经济损失。选择称职的项目经理项目经理是施工项目的管理中心， 是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。(1)项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。(2)项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表

10、之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系， 又是工程承包中利益平等的经济合同关系。 项目经理必须按企业法定代表人授权时间、 权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。全面推进和强化项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化， 施工企业已初步形成了“两线一点” 的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来； 另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理

11、责任制和工程质量保证体系， 通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、 权力、利益和风险机制， 以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点， 它具有对象终一性、 内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组， 公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：(1)企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。(2) 项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展