公司建立过程中的计划的性质

1、15.1 公司建立过程中的计划的性质尽管大多数创业者为他们的企业指定了计划，但是这些计划经常都是不正式和不系统的。对系统计划的实际需要会因公司的性质，规模和公司结构而不同。换句话说，一个两人的小个公司可靠仪成功地应用非正式的计划是因为它运作简单。但是一个雇员人数和时常规模迅速扩张的新兴企业需要正式的计划，因为这样的企业存在大量的副扎现象。一个创业者计划需要从非正式向正式的转变还有其他原因。第一，企业是要保持线装还是继续发展的不确定性。这种不确定性程度越高，创业者就越需要处理他们去业所面临的挑战，所以一个更正式的计划会多他们有益。第二，竞争（对手的数量和质量）的强度会加大系统计划的重要性，以便于

2、一个新企业更严密地监控它的运作和目标。最后，创业者拥有的经验在决定正式计划的程度时也是一个影响因素。缺乏足够的经验或技术可能会限制创业者的理解力，这使得正式计划很重要，它有助于企业决定他们的未来之路。 正式计划通常被分为两个主要部分：战略和运作。我们首先将检验战略计划的性质，然后我们将讨论运作计划。152 战略计划 战略计划（strategic planning）是根据一个企业的实力和缺点，对其周围的机会和威胁有效管理的长期计划的系统说明。它包括阐述这个企业的任务；说明可以达到的目标；发展战略和设定政策方针。从而，战略计划是决定一个企业未来发展方向的首要步骤。作好的战略计划要受许多因素影响，有

3、创业者的能力，企业的复杂性，行业的特点等。无论什么特殊的环境，战略计划必须依照五个步骤：1 检查企业内部和外部的投资环境（优势，劣势，机会，威胁）2 指定企业长期和短期的战略（任务，目标，战略，政策）3 实施战略计划（程序，预算，步骤）4 评价战略的成果。5 通过连续的反馈继续采取行动。（图15。1表述了这些基本步骤）第一步-考察环境-对一个新兴企业是关键因素之一。需要对影响企业的内部和外部应素有清楚的认识，当进行环境分析的时候要开路所有因素。这种分析通常叫做SWOT分析（SWOT analysis）；SWOT是企业内部势力和缺点以及外部机会和威胁的英文单词首字母缩写组合。这种分析不仅包括做可

4、能发生和对公司有严重影响的外部因素，还包括做可能影响公司目前和未来战略决策的内部因素。通过集中分析，一个新兴企业能经过系统说明，执行，评价，反馈和其他步骤而不断地发展。我们应该记住战略计划步骤最有价值的是“战略思想“，它是企业所有者们思想的提炼。尽管没有正式地明确表书，战略思想综合了一个创业者对未来预见的直觉和创造力。资料来源：Thomas L.Wheelen and J.David Hunger,Strategic Management and Business Policy ,7th ed.2000.Reprinted by permission of Pearson Education,

5、Inc.Upper Saddle River.NJ。现在这一章研究新兴企业战略管理活动：（1）对战略管理者时间的要求，（2）*决策速度，（3）内部政策的问题，（4）环境的不确定性，（5）创业者的愿景。对决策管理者时间的要求由于企业发展所带来的问题需要企业所有者和管理者花更多的时间，所以需要更严格的战略管理实践。过去许多研究者都提出了这种逻辑上吸引人的主张。他们认为总家战略计划活动能为企业所有者和管理者保持多公司的控制其发展方向提供各种途径，但是由于时间压力不得不放弃一些活动。决策速度随着公司的扩张，预计决策的数量会越来越多，指定决策的速度会越看来越快。在成长的公司的管理层，这些压力称做“委托需

6、求“，需要更多的系统的战略计划时间去知道并控制日益增加的决策。内部政策问题战略计划工作被看作是能减轻内部政策对公司决策的紊乱作用的方法之一。通过一种能为组织优先权提供途径的正式程序，战略计划有助于控制这些作为创业公司成长和发展的组织力量探索者的政策。环境的不确定性研究指出，在环境不确定时更需要战略计划。从而，环境的不确定性有可能是影响有着不同生命周期的产品和市场基础的创业公司的战略管理活动的关键因素。创业者的愿景很大程度上，风险计划是创业者自我的延伸。计划是将创业者的想法和愿景转化为行动的过程。这种过程包括三个基本步骤：步骤1：实施公开计划过程。许多创业者怀疑计划。他们好怕会失去控制和灵活性。

7、这种担心经常会成为成功的主要障碍，因为它使创业者不能知道其他有想法的人的思想。反过来，会对新思想禁闭门户，极大地限制了开放的计划过程的好处。步骤2：有责任讲公司道德。经常采取咨询会的形式，这是培养公司道德的很有效的一种方式。它能充分提高创业者自身的机能。这是委员会顾问委员会不同，因为它没有法律地位而且它的主要目的是：（1）增强所有者对大的方向性问题的敏感性；（2）似的所有者在自愿的基础上承担责任。步骤3：允许下级参与战略计划的进展。计划的执行能创造出组织懂得力量，特别是如果组织的关键人员在这种力量的创造中起作用时。与关键的下属人员的座谈表明，缺乏所需的制定和监控一个成功的执行过程的组织和个人路

8、标，会使计划得不到支持。这三步对任何准备将他的观点放在计划里的创业者来说都是显而易见的。然而事实是在许多新的小企业中非常缺乏计划。153 缺乏战略计划的原因新的企业在创新，就业，销售方面对经济都有重要的价值，有效的计划能帮助这些新企业声催和发展。然而，研究表明，部分新企业很明显缺乏计划。这有五个原因：1 缺乏时间。管理者说他们的时间有限，除了应付日常的工作外，很难有多余的时间做计划。2 缺乏认识。小企业的所有者/管理者对计划程序了解得很少。他们不知道程序的组成部分和那些部分的顺序。这些创业者也不熟悉许多计划编制的信息字和如何对它们进行处理。3 缺乏专业技能。小企业的所有者都是典型的多面手，他们

9、通常缺乏进行计划所必须的专门技能。4 缺乏信任和公开。小企业的所有者/管理者都对他们的业务和影响他们的决定很敏感且谨慎。因此，他们对是否采取需要雇员和外部顾问参与战略计划犹豫不决。5 高成本预期。小企业主认为计划的成本很高。这种担心似的许多企业者放弃或忽视了计划。除了这些原因外还有其他原因（见表15。1）。例如，业绩好和业绩差的小企业都有长期计划的问题。时间和经费是主要的障碍。另外，业绩查的企业抱怨缺乏计划气氛，缺乏有经验的管理者，不景气的经济环境都是问题。很明显，战略计划对新企业来说不是简单的事，另一方面，计划能带来许多好处。表15.1 长期计划的理解困难困难业绩好的企业业绩差的企业企业确定

10、不适当的目标1825缺乏来自于雇员的承诺1015没有足够的时间6170产生足够的选择项2530不可预期的政治环境1516与计划进程的协调3038不好的经济环境3140测试最初的计划假设1619缺乏下属参与3239缺乏计划气氛1029做好计划的成本太高6671获取值得信赖的数据1616没有经验的管理者1831资料来源：Christopher Orpen,”The Effects of Long-Rang Planning on Small Bisiness Performance:A Further Examination.”Journal of Small Bisiness Managemen

11、t(January,1985):23.15.4战略计划的价值 战略计划有用吗？研究显示对它的回答是肯定的。在一个研究中检验了计划对业绩的作用，研究发现长期计划的范围与公司业绩不相关，不管业绩是以销售增长还是以资产收益来评价都是如此。然而，当其他因素，比如将结构，对计划的态度，实施，时间范围和计划的内容考虑进去以后，数据显示，财务状况好的小企业在计划过程中做了更彻底的工作。尽管花在计划上的时间可能不明显，但是计划的质量却是明显的。 在另外一项研究中，357个得克萨斯州的企业接受了调查。尽管只要小部分企业承认实施了部分战略计划，但大部分都用了计划的某些形式。研究者建立了一个5种水平的计划分类。 战

12、略水平0（SL0）：对明年的销售额，收益率或利润执行计划毫无概念（预测能力）。战略水平1（SL1）只知道明年的销售额，但是不知道将来的行业销售额，公司利润或利润执行计划。战略水平2（SL2）：知道明年公司和行业的销售额，但是不知道公司利润或利润执行计划。战略水平3（SL3）：知道公司和行业的销售额和预期利润，但是没有利润执行计划。战略水平4（SL4）：知道明年公司和行业的销售额，预期公司利润，利润执行计划。当两年后再观察这个样本，研究者发现20%的（SL0）失败，然而SL4只有80005的失败。这个发现说明小企业的长期成功是和战略计划有关的。然而在20实际80年代初小企业缺乏战略计划是很常见的

13、。塞克斯顿（Sexton）和凡.奥肯(Van Auken)提出“战略计划在小企业的环境下好象是一种稀有的易碎的商品。大多数企业根本不采用真正的战略计划，其他企业可能偶尔或暂时采用，尽管战略计划有助于企业生存和发展。”然而，其他研究者发现在小企业中计划在增加。阿克斯伯格（Ackelsburg）和阿劳（Arlow）研究了732家美国公司，发现大多数小企业做了计划而且这些企业做了比无计划者更多的设定目标的活动，预测和其他计划程序。舒曼和舒斯曼研究了500家公司的计划实施，发现这些企业中的大部分在她们发展之初都没有计划，但是当公司继续发展时，计划越来越普遍和正式。CEO对计划作用的态度影响这个组织里战

14、略计划活动的普及。在这500家公司里72%被调查的CEO认为计划会导致更好的决策，似的收益率增加。这些CEO也相信计划会提高时间效率，对公司发展和了解市场都有利。其他研究集中在计划对小企业的作用上。这些研究都支持战略计划对一个企业有益的观点。尽管大多数的研究没有明确指出，但暗示了计划影响一个企业的生存。正如罗宾森和帕斯的研究所说，许多研究者发现计划是区分成功和不成功企业的一个重要的标准。在对70000个失败企业的研究中，缺乏计划被看作是失败的主要原因，还有其他研究表明采取战略计划的企业比没采取战略计划的企业做得更好。最近，在对220个小企业的研究中，伊伯拉赫姆主出为一个企业建立特别的能力和足够

15、的竞争优势选择合适的战略很重要。另一个研究者莫莎科夫斯基检验了在软件行业战略对公司业绩的推动作用。他的发现表明当建立重点和差别战略时，那些公司的业绩将得到提高。一项研究证明了长期计划的好处见表15.2。在检验了高业绩和低业绩公司后，研究者发现了许多有趣的相似和不同之处。两种公司都认识到成本节约，正确的预测和更快的决策是长期计划的结果。然而，高业绩公司记录了更好的资源分配、竞争地位的提高、对可选方案更彻底的分析和增加了销售额。总的来说，业绩很明显的提高是更好的计划的结果。更具体的有，布拉克和皮尔逊的研究把小企业的计划的水平描述为结构战略计划（SSP）、结构运作计划（SOP）、直觉计划（IP）、无

16、结构计划（UP）。表15.3介绍了这些计划的定义。该研究集中在一组干洗业的相似的小的成熟企业上，揭示了用结构战略计划的企业比其他计划类型企业的财务状况好。在对电子行业的一组采用了相同计划类型的增长导向型企业研究发祥，结果支持以前的研究，即采用结构战略计划的企业胜过其他企业。表15.3 战略计划水平结构战略计划（SSP）：形式化的、书面的长期计划，包括决定企业组织主要的外部利益的过程；对主要的内部利益的预期；关于过去、现在和未来业绩的信息；环境分析；公司优势和劣势的决定和反馈。一般是315年。结构运作计划（SOP）：对当前会计期间的书面短期运作预算和活动计划。这种典型的计划应包括基本的产出控制，

17、例如生产配额，成本空话子，人员需求。直觉计划（IP）：这种计划的发展和实施是以企业所有者的直觉和经验为基础的。它们没书面形式而是储存在企业所有者的记忆中。它们持续的时间短，不会超过一年，它们依赖于企业主的目标和公司目前的环境。无结构计划（UP）：公司没有可加以测评的结构计划。创业实践掌握竞争情报概括的说，竞争情报（CI）被定义为能提供一个竞争优势的任何事物多公司来说，了解竞争者的信息（有时是秘密）并保护自己的是很重要的。专家认为，小公司之所以忽视CI的价值是因为创业者不能提供时间或创业者认为他或她了解每件事。星云的是，积极的CI工作不需要专任的人员。兼职或采用客户服务将提供足够的反馈有助于做出

18、明知的决策。竞争情报能在许多方面帮助一个公司，包括预测竞争对手的下一步行动，从竞争对手的成功和失败中学习，并发现新的机会。计划对竞争情报很关键，需要三个战略方法：1 通过数据库、贸易杂志、贸易展览会和公共文献收集容易得到的信息。2 研究隐藏在第二手资源中的事实，它包括政府对设备和区域的管理中所获得的情报。3 从中间来源收集秘密，例如专业人员，贸易组织或一个行业的供应商到推销员。对第三种方法而言，创业者面试时必须考虑三件事：攻击、放手、胜利。放发现竞争者的弱点时；当面临潜在的机遇时；当估计他们的战略可能对竞争者有影响时，他们必须采取进攻式的思维。当发现竞争者的技术开发，销售渠道，市场策略和财务信

19、息时，他们必须采取防守式思维。最后他们必须应用竞争情报，排列竞争，准备进攻战略，为胜利而战。创业者乔。布鲁姆永远自己的方法来获悉竞争对手是什么以及正在做什么。布鲁姆曾经从事风险管理，他的宠物患病但是没有狗的健康保险时，这让他想到了可以做宠物保险的生意。他的工作经验帮他比大多数生意人能做更所的CI工作。布鲁姆准备为宠物做定期修毛和诊断的生意。他读了猫的爱好、钩的爱好、兽医经济学，找关于他对手的文章和广告而且 ，布鲁姆通过 他的可户服务代表收集信息，亲自把它们交给销售部门。他的雇员也是竞争情报中的一部分；他们为竞争方针签约承担义务，最后，布鲁姆的公司宠物担保引起了银行家的关注，并且有2000名兽医

20、要求讨论竞争者的出价。专家建议要记住关于竞争情报关键的两点。如果A企业的信息得到B企业的信息，B企业也能得到A企业的有价值的信息。切记保护个人的计划、战略和政策。其次，核实收集的材料和数据也重要。只有准确的知识才是有用的。创业实践反对指定计划罗欧勒大学的约翰。L。沃德教授是关于家族企业研究的全文之一。他强调了战略计划对希望后代能继续经营的成长型企业的重要性。然而，企业所有者一直反对计划工作。以下是一些拒绝的理由。拒绝的理由回答计划是一项限制灵活性的紧身衣计划增加了面对变化的选择和能力太多的不确定性使计划不可能。计划产生更多的信息，通过更好地了解情况减少不确定性计划需要与他人分享敏感信息计划鼓励

21、员工，提高组织对商业行为的理解能力，减少对未来的非建设性的猜测。计划是所有者的想法分开，限制了他们改变主意计划允许其他人更好地了解改变的需要；公开性增大了公司实现其目标的可能性计划意味从舒适（成功的）到不舒适（不出名的）的改变计划遇见了不可避免的变化，更好地实现需要的变化。计划经常以更广乏的战略为代价增加对某些市场的关注计划有助于保存有价值的资源计划提出的改变会牺牲过去的成功计划提出减少那种可能性的选择，鼓励企业去竞争计划对管理者的要求超过了他们目前的技能；因此，计划使管理者依赖那些具有或教授这些技能的人。计划有助于企业超越管理者的生命而一直存在计划对公司的透明度、连贯性、有效性的假设提出了挑

22、战计划确认了许多假设，同时强调那些假设必须随着时间改变最近，鲁伊和伊伯拉赫姆考察了253家小企业，找出业绩计划复杂性之间的关系。他们把这些公司分成以下几类：1类：没有书面计划101家企业，占39.9%）2类：有中等复杂程度的计划，包括一个书面计划或一些定量的目标；一些特定计划和预算；对外部环境因素的辨别；预期或调查计划和实施结果之间的差异的程序（89家公司，占35.2%）。3类：有复杂的计划，包括有以下上哟有内容的书面计划：一些定量的目标；一些特定的计划和预算；对外部环境因素的辨别；预期或调查计划和实施之间的差异的程序（63家公司，占24.9%）。他们的研究结果显示，88%的2类或3类企业业绩

23、比行业平均水平高；然而，只有40%的1类企业业绩比行业平均水平高。总的来说，所有的研究表面实施战略计划的公司比其他公司更有效率。更重要的是研究强调了计划程序的重要性才是成功的关键，而不是单纯的计划。战略计划的重要观点战略的实际执行几乎和战略本身一样重要。许多创业者无意中犯了将一个特殊战略运用在自己特定的企业的错误。竞争条件同，已知战略的特殊的实施必须适合那些特殊的情形。迈克尔。波特提出了五个创业者在尝试实施战略时通常会犯的严重错误。下面是这些错误和它们的解释。错误1：误解行业吸引力。太多的创业者认为有吸引力的行业就是那些增长最快、看来富有魅力的或用了最奇特的技术的行业。这是错误的，因为具有吸引

24、力的行业有更高的进入壁垒和最少的替代品。一个行业饿高技术含量越高或越有魅力就越有可能有许多新的竞争者进入，从而似的它无利可图。错误2：没有真正的竞争优势。一些创业者只是抄袭或模仿他们竞争者的战略。这可能是一个简单的策略，它风险小，但是它意味着一个企业没有竞争优势。要想成功，新企业必须发展特有的竞争方式。错误3：追求一个难达到的竞争地位。许多急功近利的创业者在一个快速发展的的行业里追求统治地位。然而，他们忙于站稳脚跟和许找人们买他们的产品以至于他们忘记了企业要成功该做些什么。例如一个成功的软件程序很快就会被模仿，因此它的优势不持久。软件业真正的竞争优势来自于服务和技术支持、提供常规升级、公司与顾

25、客联机，这样顾客的计算机部门就会依赖这个计算机公司。这就会产生进入壁垒。有时候，小公司不能保持优势。· 错误4：为了增长的折中战略。必须小心地平衡增长和使得新企业成功地的竞争战略之间的关系。如果一个创业者为了快速增长牺牲企业的独特战略，那么这个企业可能会出局。尽管快速增长在某些企业是诱惑人的，企业保持和发展他们的战略也是必要的。· 错误5：不能明确地把企业的战略和员工联系起来。对每个企业来说，清楚地把公司战略和每个员工联系起来是必要的。不要以为员工已经知道了公司的战略。要明确告之。波特说：“确立一个战略的基本好处之一是它能创造团结或公司行动的一致性。公司里每一个部门都为了相

26、同的目标而工作。但是如果人们不知道目标是什么，他们如何为之工作呢？如果他们对低成本没有概念，假如，这是你的最终目标，那么他们日常的活动就不会强调这个目标。在任何公司雇员每一分钟都在做关键的选择。一个明确的战略将帮助他们做出正确的选择。创业和战略行动创业管理和战略管理都是关系到企业业绩的动态过程。战略管理要求企业在一个特定的环境里建立和开发竞争优势。创业管理通过产品、过程和市场促进了对竞争优势的研究。创立了一个新企业就是为了从创新中追求市场发展前途。研究人员爱尔兰，希特，坎普和塞克斯顿认为创业和战略的行动经常是为了找到新的市场或竞争空间为企业创造财富。企业努力找寻经商的真正的新途径，它将打破行业

27、现存的竞争规则，引导创造全新竞争生命形式的新商业模型的发展。公司在革新、冒险和主动性上窗地进行经验的程度与战略管理的范畴相关。创业管理和战略管理之间的结合体是创新、网络、国际化、组织学习、高级管理团队、管理方法和成长的特殊领域（见图15.2）。理解这些特殊领域的重要的相互作用能使创业者增加他们的知识，进而，就能产生更高质量的创业和战略行动。战略定位：创业者优势战略竞争被认为是一个寻求新定位，一期待吸引目标客户，或为市场大来新的客户的过程。原则上，在寻找新的战略位置时执业者和创业者都面对同样的问题。但实际上，创业者通常都有优势。战略定位通常不明显，寻找它们需要创造力和洞察力。创业者通发现还可利用

28、的、却被已有竞争者忽视的唯一的位置。除此之外，创业企业通过占据竞争者曾有的但是经过数年的模仿和观望已经放弃的位置而获得成功。 表15.4 战略选择的审视过去十年内在战略模型 可持续的竞争优势.在行业里一个理想的竞争地位 .公司独特的竞争位置.设立所有行动的基准,做到最好 .配合战略的行动.积极地外购和合作来取得效率 .与竞争者面对面的交易和选择.优势在于一些关键的成功因素 . 来自于行动配合的竞争优势 |,重要资源,核心竞争力.对所有的竞争市场变化有着灵 .持续性为自行动系统给定的经营率活和快速的反应 资料来源:Reprinted by permission of Harvard Busine

29、ss Review fromWhat is Strategy?”by Mivhael E.Pirtet,(November-Devembe 1996) :74.copyright1996 by the Harvard Business School Pulishing Corporation;all rights reserved. 有某些基本的战略定位方法，它们包括建立一个可防御的位置；影响资源以控制一个市场；寻找建立新市场的机会等（见表15.5）。创业者必须明白，寻找新的市场机会是企业获利的最佳途径。 变化往往会导致新的定位。新的顾客群或购买机会增加；新技术的发展；新机器或信息系统的运用。

30、当发生这些变化的时候，在这个行业里，那些没有历史负担的创业企业经常能更容易地认识到潜在的新的竞争方法。不需要像行业中原有企业一样，这些创业企业因为不会面临对以往经营活动的取舍，因此能更具弹性。表15.5 战略方法：位置、杠杆作用、机会战略逻辑 建立地位 杠杆资源 寻找机会战略步骤 明确一个吸引人的市场 树立远景目标 卷入混乱中 找到可防御的位置设防 建立资源 保持移动 和保卫 市场杠杆 抓住机会战略问题 我们在哪里？ 我们应该是什么？ 我们应该如何继续下去优势资源 独特的、有价值的位置 独特的、有价值的、 关键步骤和独特简单的 和紧密结合的行动体系 无法模仿的资源 规则最适合 缓慢变化的、结构

31、好的 适度变化的市场 不明确的市场 市场优势的持 不间断的 不间断的 无法预期的 续期风险 当环境变化的时候改变 当环境改变时公司反应 管理者在面对良好机会 位置很困难 太慢，不能建立新的资源 时过于谨慎业绩目标 收益率 长期的统治 成长 资料来源：Reprinted by permission of Harvard Business Review from”Strategy as Simple Rules,”by Kathleen M. Eisenhardt and Donald N.Sull, January2001,1Copyright2001 by the Harvard Busine

32、ss School P ublishing Corporation ;all rights reserved.执行一个战略计划新企业能用许多方法去实现一个战略计划。选择不同的方法是创业者个性和企业所处环境的作用。这一章给出了四和方法，分别是机会管理方法；重大事件计划方法；创业者战略矩阵；以及多级意外事件计划方法。每一个都为战略计划提供了广泛的方法，尽管在实践中企业倾向于从每个方法中挑出最好的要素，而不是选择一个而放弃其他方法。机会管理方法机会管理方法（opportunity management approach）主要是以环境分析为基础。这个过程是以一个战略整体框架的建立为基础的，包括：（1）

33、估计内部资源；（2）预测外部市场环境；（3）评价公司优势和劣势；（4）形成商业目标（图15.3）。一个正式的工作表经常帮助企业作出一项详细的分析。图15.4提供了一个可以用来评估公司优势和劣势的例子。保留每年的工作表对它们进行比较，公司能对机会管理有一个时间上连续的分析，反映出影响企业方向的战略改变。 在这个战略轮廓的基础上，寻出一个机会轮廓。后者帮助企业从它的资源中获取最大的利益。在这个轮廓中要设计行动纲领、分配资源、识别预期的结果。实施和控制步骤包括组织员工、建立预算、制定时间表、分析财务报表。在结果的基础上产生一个新的战略轮廓或机会，过程又重新开始。 机会管理方法很普遍，因为它容易理解，

34、还可以对实施进行调整以满足变化的条件。这个方法建立在战略第一法则基础上：即以优势以基础，意味着做可以做到最好的事。关键的成功的要求 年份- 主要的市场/行业成功的要求 （重要110） 公司兼容性组别（1-10）要素-销售-生产-创新-财务-管理-位置-雇员技能-公司优势 公司劣势 - - - - 图15.4 关键的优势和劣势轮廓重大事件计划方法重大事件计划方法（milestone planning approach）基于对递增目标的实现，这个目标就是通过战略再造启动一个新企业。每一个重要的步骤要在下一步之前做好，所有的事情联系在一起就形成了一个全面的战略计划。重大事件计划方法有三个主要优势：（

35、1）采用逻辑和实践的重大事件；（2）避免没有考虑关键襄阳分引起的代价高昂的错误；（3）以环境的连续反馈为基础的再计划方法论。表15.6给出一个可以用在重大事件方法的时间表。重大事件计划方法适用于技术性、有多个阶段或拥有大量的金钱的新兴企业。这种方法也用在当重大事件和主要目标有紧密联系的时候。不同于机会管理，重大事件计划更全面，它通常包括更多时间和金钱的投资。创业才战略矩阵模型传统的战略矩阵 （例如波士顿战略（BCG）矩阵）用在有价证券组合分析方面，马修*C。桑费尔德和罗伯特*N鲁塞尔（Matthew C.sonfield and Robert N .Lussier）以此为基础发展了衡量风险和创

36、业者战略矩阵(enrtepreneurial srtategy matrix). 表15.6 重大事件计划方法重大事件 种类 关键问题1 表明新企业的基本思想 对已建的新企业有这个需要吗？2 完成一个模型（新产品） 最初做了关于开发时间和成本的什么假设，它们如何变化？学到关于劳动力、材料、设备的什么东西，这如何影响定价计划？3 筹集原始资本 这种产品的特点适合最初的概念和计划吗？ 企业可以被投资者接受吗？ 企业在市场上是如何被认识的？4 指导一个新产品试制 企业的基本假设在最初的操作中受到挑战吗？ 特殊检查： 。适宜性和材料成本 。加工成本和技术 。训练生产工人的需要 。次品比例和成本以及质量

37、控制需求5 市场测试 为什么顾客买这种产品？ 为什么顾客不买这种产品？ 这种产品不同竞争者的产品或更好的吗？ 如何估计可以得到的市场份额和份额改变的规模？6 启动运作 销售和交货承诺准确吗？ 市场和财务条件是否重要？7 对主要客户的销售额 和竞争者的产品如何比较？ 最初的销售方法是继续还是改变？8 对竞争的反应 采取什么手段对付竞争者？ 在广告、促销、销售、投资、或其他动作方面可能有什么变化？9 对战略重新计划或定位 市场间有什么差异，企业目前能提供什么？ 对定价、财务、设计、市场或战略的其他方面需要有什么变化？为了应用这种矩阵，创新被定义为创造新的和不同的事物。提议的产品或服务越新、越不同，

38、它在衡量尺度上就越高。风险被定义为主要财务损失的可能性。创业企业失败的机会有多大？财务损失的后果有多严重？尽管存在许多增加创新的方式，减少风险主要是集中在财务因素，第二才是考虑乍我形象和自我。甚至最没有经验的创业者也可以使用这个模型来操劳描述他们新建或已有的企业的环境特点并找到恰当的战略。这个模型把创新定义为竖轴，风险定义为横轴。把这两个变量用I和R表示高水平，i和r表示低水平。创业者战略矩阵的价值在于它为不同的企业提供了适当的途径。当创业者确认最能描述一个新建或已有企业的单元时，然后就指出某种战略更有可能是有效的。 很明显有些单元比其他单元更好。一个高创新/低风险的类型比一个低创新/高风险的

39、企业更合适。然而相对于在I-r里的企业，在i-R里也能发现大量的企业。在商业社会风险比创新更普遍。矩阵的战略含义是双重的。首先，创业者找到某些更好的单元，一个适合的战略包括从一个单元向其他单元转变。其次，这样的转变不是总有可能的，因此适合的战略包括在一个单元里减少风险和增加创新。多级可能性计划方法最后的方法是多级可能性计划方法。这部分从对创业管理的不同方法回顾开始。三种不同的变量对任何战略分析都是重要的：个人、企业、环境。然而任何企业阶段（想法、企业创建之前、启动、早期成长、结果）对战略分析都很关键。除此之外，应该有一个职业远景规划，这意味着当区别企业发展阶段里的这些变量时，创业者的职业阶段（

40、早、中、晚）是一个决定因素。这样就有必要把创业者战略想象成为不确定性事件。换句话说，任何创业者追求的所有发展的和新兴的环境引起了一个不断的推动力。如果提出新的创业者问题，例如全球扩张、女性企业家数目增加、组织创业管理，那么需要一个多维的、多级的并以不确定性为基础的创业者战略模型。创业前沿更好的计划=更好的成绩 公司的主管人员每年都要花费大量的精力做出让股东和投资者满意的动作计划。他们对生意有一个简单的印象，把他们的计划写下来，但是没有按计划行事或把它们当作这一年的基准。采用支持动作计划的战略计划编制提供了一种团体合作的武器，帮助公司克服阻碍，年计划取得成功。在密苏里州斯普林菲尔行的再造公司里，

41、战略计划是全年实施的。4用左右，销售和市场的领导就会收到要求某些信息的提纲，他们必须收集并在夏天初提交这些信息给公司的领导和董事会成员。下面是这一整年中可以保持公司运作正常和雇员努力工作的要求。 市场分析。目前的商业环境已经知道。要考虑新的政府规章和技术进步，如果他们与公司运作和业绩有关。年初至今的业绩。加顾前半年，把最初的统计单位和收入预测与实际的数字进行比较，讨论差距。5月到10月的预测。计划下半年的销售与最初的第二阶段预测进行比较。所有的差距再一次加以讨论，因为它们通常与外部和内部环境的变化有关。价格提高和降低。解释和证明计划价格的变化是合理的。促销/广告。提出执行程序的成功和未来计划的

42、潜力。讨论经费预算。讨论预算。比较实际销售费用和计划销售费用。年底统计数据在目前数据的基础上调整或重新计划。竞争资料。明确关于竞争者的产品系列和市场计划的详细信息。讨论SWOT分析。意外事件计划。在有意外事件发生时讨论和总结意外事件计划。资料来源：Karen Carney,Mid-year Planning Made Easy,” Open-book Management: Bulletin(May1999).尽管所有这些变量必须从战略的观点进行检验，传统的战略管理过程可以提供帮助。如在这一章前面讨论的，这种观点在SWOT（优势、劣势、机会、威胁）等到总结。15.5 经营计划的性质检验了关于战

43、略计划不同的要素和理论后，我们现在回顾关于经营计划这方面的基本概念。经营计划，也指出短期计划或操作计划，由特殊实践组成，目的在于实现战略计划敲定的目标。经营计划是战略计划过程的派生或延伸。在财务、市场、生产、管理领域，需要建立操作政策来实现战略目标。研究表明，小企业的管理者更普遍使用经营计划而不是战略计划。除此之外，经营计划的建立是小公司整个计划过程中的关键部分。 经营计划过程全面计划程序由所有战略计划要素和经营计划的执行工具组成。应用在商业操作领域的工肯是执行计划程序的关键。有些被熟知和运用的工具就是预算、政策、程序。预算是用来建立财务这方面的未来计划的计划编制手段。它们在经营这方面是有价值的工具，因为它们提供了一套可以估计计划执行情况的测量规则。有效的预算是以实现的估计和适当的分配为基础的。政策（policies）是企业整体的基本指导。每一个部门和操作领域都是需要建立指导其日常运作的政策。例如，销售政策、财务政策、信贷政策、制造政策决定了企业日常活动。已建立的政策考虑到创业者要花更多的时间在战略上，因为每一个特殊的操作问题都必须加以分析。政策是做决策和行动的指南。它们限制