EPC与PMC的区别与对比

1、EPC 与 PMC 的区别与对比EPC 项目管理体系 :EPC是英文:Engineer , Procure , Construct 头字母缩写。其中文含义是 对一个工程负责进行 “ 设计、采购、施工 ” ,与通常所说的工程总承包含义相似。总承包:一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、 调试、试运行,最后机组移交业主商业运行,整个过程称为工程的总承包。EPC 与工程总承包两者含义相近。工程总承包中还有解释:设计采购施工中的 EPC 是英文 Engineering, Procurement and Construction 的缩写。 Engineering 就是 “

2、设计 ” 的意思。当 “ 设计 ” 理解时, Engineering 与同样 可理解为 “ 设计 ” 的 Design 的含义大不相同。一般说来, Engineering 指根据制造、加工等方 面的科学与工程原理对机器、 设备、 装置、 系统等的机理与流程等方面进行设计; 而 Design 指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、 各部分之间的联系, 以及外观进行设计和审美 与艺术的处理。 从这种区别中可以看出, 设计-采购-施工合同一般不适合建筑工程的采购。 设计采购施工(EPC /交钥匙工程总承包,即工程总承包企业按照合同约定,承担工程项 目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工

3、程的质量、安全、工期、造价全面 负责。Engineering (工程设计Procurement (设备采购Construction (主持建设国外的工程公司(国内叫做设计院负责给业主搞工程就是这种模式,三个阶段都负 责; EPC(全功能工程 公司和项目管理公司。目前我国设计力量和施工力量总体过剩 , 设计队 伍和施工队伍都存在 “ 僧多粥少 ” 现象 , 而专门从事全过程项目管理的力量却十分薄弱 , 能为业 主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥无几 , 发育不全。以 水利建设行业为例 , 虽然有一些总承包公司 , 但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行 全功能工程

4、全过程总承包能力。造成这种现状的原因 , 一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明 , 全过程项目管理是一种高附加值的服务活动 , 是 最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能 , 也就 是项目管理需要专业化这一点认识不足。 国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简 单 , 谁都可以管理 , 因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这 种局面 , 必须在我国大力培育 EPC 全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有 条件改建为 EPC 全功能的工程公司或项目管理公司。因为设计在工程建设中起主导作

5、用 , 设 计院人才较集中 , 人才资源丰富。 把一批骨干设计院转变为具有 EPC 全功能的工程公司 , 是当 前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。工程 项目管理是 20世纪 50年代后期发展起来的一种计划管理方法。 1957年美国杜邦公司把这 种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由 12小时锐减为 7小时; 1958年美国人在北极 星导弹设计中, 应用工程项目管理的基本理论, 使设计阶段的完工期缩短了两年, 此后工程 项目管理的理念引起了人们的高度重视。 目前, 西方发达国家已经在工程项目管理方面形成 了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、

6、经贸委意欲尽快出台关于进 一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见和工程项目管理(服务办法 ,以制 定工程总承包与项目管理(服务的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规 范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平, 与国际惯例接轨。项目经理(PM 在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试 点。 为实现 21世纪我国的新发展, 提高我国的产业竞争力, 就必须分析和研究当前国内外项 目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短 , 与时俱 进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。1. 国

7、外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包 (Project Management Contractor 缩写为 PMC 、项目管理组(Project Management Team 缩写为 PMT 和施工管理 ( Constriction Management 缩写为 CM 等形式。(1 项目管理承包(PMC PMC 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括 进行工程的整体规划、 项目定义、 工程招标、 选择 EPC (EPC 是英文 Engineering Procurement Construction

8、的缩写,即设计、采购、施工总承包承包商,并对设计、采购、施工过程进 行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC 的费用一般按 " 工时费用 +利润 +奖励 " 的方式计取。PMC 是业主机构的延伸, 从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行, 对业主负责, 与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、 管理难度比较大,需要整体协调的工作比 较多,业主往往都选择 PMC 承包商进行项目管理承包。作为 PMC 承包商,一般更注重根 据自身经验, 以系统与组织运作的手段, 即:业主首先委托一家有相当实力的国际

9、工程公司 对项目进行全面的管理承包;其次,把项目分成两个阶段来进行, 第一阶段 叫做定义阶段, 第二阶段 叫做执行阶段。在项目定义阶段, PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行 管理,即对项目进行多方面的计划管理(Program Management ,比如,有效地完成项目前 期(FEL 阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间 的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理 , 确保各工程承包之间的一致性和互动性。 在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、 采购和 建设工作, PMC 在此阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和

10、监理作用,直到项目完 成。 在两个阶段中, PMC 都及时向业主报告工作, 业主则派出少量人员对 PMC 的工作进行 监督和检查,力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC 可分为三种类型: 代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的 EPC 工作。这种方式对 PMC 来 说,风险高,而相应的利润、回报也较高。 代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、 ±10%的 费用估算、工程招标、选择 EPC 承包商和主要设备供应商等。 作为业主管理队伍的延伸,负责管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作,这种方式的 风险和回报都比较小。 PMC 的合同结

11、构如图 1所示。图 1 PMC合同结构框图鲁姆斯(ABB LUMMUS认为, PMC 方式与 EPC 方式的主要区别如表 1。表 1 PMC方式与 EPC 方式的主要区别比较内容 PMC EPC工作范围 专业化的服务 具体项目实施保证 满足专业标准要求 用好的和熟练的技术实施项目商务 费用补偿 固定总价角色 业主的机构或代表 独立的承包商进度 无进度担保 保证完成日期(2 项目管理组(PMT PMT 是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组, 对工程项目进行管理。 在这种方式下, 项目管理服务方更多的是作为业主的顾问, 工程的进 度、费用和质量控制的风险较小。

12、PMT 的合同结构如图 2所示:图 2 PMT合同结构框图(3 施工管理(CM 代表业主进行施工管理。其合同结构如图 3所示。图 3 CM合同结构框图1.2 国外项目管理组织机构的设置、职能及手段为了使公司组织机构更有效地为项目服务,大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。 实行项目经理负责制, 即以永久的专业机构设置为依托, 按项目设 立临时的、 综合严密的项目管理组织,具体组织、 实施项目建设。 公司常设专业职能部门负 责向项目组派出合格的人员, 并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助, 但不干预 项目组的工作, 项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。

13、采用矩阵型的项目管理 模式, 不仅便于专业人员的培养,有利于专业水平的提高,而且便于专业人员的调配, 保证 专业人员的工时得到充分利用,提高劳动生产率。同时,将多专业人员调配到某一项目上, 便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制(见图 4 ,还有先进的项目管理技术和 手段作支撑。在典型的项目管理组织机构中,所采用的技术和手段包括以下几个方面:(1 项目管理手册(Project Manual(2项目管理程序文件(Project Procedure(3工程规定(Guideline/Specification(4项目管理数据库(5先进的计算机系统和

14、网络体系(6集成化的项目管理软件图 4 项目管理机制方框示意图美国和加拿大都实行注册工程师(PE 制度,只有注册工程师签字认可的设计文件才能生 效。 PE 的考试采用全国统一命题、统一考试,通过考试者可在各州分别进行注册后执业。 在美国,项目经理没有实行注册制度,项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会 (PMI 虽在美国国内也进行项目经理的培训工作, 但各企业并没有组织员工参加统一培训, 企业员工可自愿报名参加。2. 我国工程项目管理与发达国家的主要差距目前,我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比,主要有 以下几个方面的差距:(1 多数勘察设计、 施工、 监理企

15、业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。 除极少数设计单位改造为国际型工程公司外， 多数开展工程总承包业务的 设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是 设立了一个二级机构-工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等 方面不能满足工程总承包的要求。 监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理 上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。 （2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法 和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体

16、制、程序、方法等也与国际通 行模式不接轨。 而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术， 工程项目实施 和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的 CAD 辅助设计系统和集成化的项目管理系统 得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。 （3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水 平的工艺技术和工程技术， 没有自己的专利技术和专有技术， 独立进行工艺设计和基础设计 的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转 化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 （4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责

17、人以及有技术、懂法律、会经 营、 通外语的复合型人才缺乏。 尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、 程序、 标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全 五大控制的复合型的高级项目管理人才。 （5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程 公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额 为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公 司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的 50%左右，有的甚至更高，

18、具有较强的抗风险能力，其中 EPC 总承包占业务总量的60% 85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。 （6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发 的工程承包公司暂行办法外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。 （7） 工程总承包和项目管理的市场发育不健全， 多数国有投资为主体的项目业主出于自身 的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。 3. 探讨与建议 3.1 建构工程项目管理学科的培训内容 为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平，中国国家外国专家 局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任

19、公司设立培训中心站（简称"中油培训中心 站"） ，全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代项目管理知识的函授培训业务。中 国国家外国专家局培训中心作为中国 PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试 报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国 PMP 资格认证体系，组织和实施 PMP 资格认证和考试。 现代项目管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国项目管理协会（PMI）发布的"项 目管理知识体系指南"为核心的现代先进的项目管理学科体系，满足项目管理师国家职业资 格认证考试要求，其内容涉及项目管理的五大

20、过程及其相关知识，具体为： （1） 项目与现代项目管理 （2） 项目过程与项目管理过程 （3） 项目组织管理与项目经理 （4） 项目的集成管理（5）项目的范围管理 （6）项目的时间管理（7）项目成本管理（8）项目 质量管理 （9）项目人力资源管理（10）项目沟通管理（11）项目风险管理（12）项目的采 购管理 3.2 促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系 工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。项目建设实施过程中需要快速处理大 量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提 供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机

21、和信息技术才能完成。 因此， 管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理， 实现与国际管理模式接轨的重要手段 和标志之一。推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。 由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原 理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施 的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控 制，以达到最佳的投资效益。目前工业发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企 业的工程项目管理体系。因此，建议组织各方面专家深入研究项目管理体系，以指导工程总 承包企业和项目

22、管理企业建立和完善其项目管理体系。 同时， 建立对企业项目管理体系的考 核制度，促进项目管理整体水平的提高。 3.3 要重视工程项目的风险管理 如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的 问题。 我国在这方面正处于起步阶段， 对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和 科学化， 工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态， 大部分工程项目的风险分析还 处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。 美国企业对于风险管理的态度已发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的 大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深的风

23、险管理人员。 形成和接受了 一种"风险文化"，并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。这种做法及其运作模式 很值得我们借鉴。 国际清算银行拟定的巴塞尔新协议1，要求各国从事国际业务的银行要对债务和业务风险 进行管理。 这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私有和公有行业。 在通过制度 的约束将风险减低到可以接受的程度方面，我国落后于西方。这已经引起国际专家的提示。 因此，要进行文化上的转变-工程项目管理体制要积极地承担风险和进行风险管理，而不要 依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略。 将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有 的体制上，其程度是很肤浅的，这种做法也是很危险的。因此必须要重视进行风险补课，尤 其要重视工程项目管理风险补课2。 3.4 抓好人才培养工作 （1） 继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用， 强化工程项目管理 专业队伍的培训力度