海力达的发展..

1、海力达的发展第一章企业发展概况青岛海力达齿轮箱有限公司是 2004年6月改制成立的民营企业，改制之初，公司 年销售收入不足千万，通过6年的发展，公司2010年销售收入1.2亿元，创历史新高； 公司现有资产10625万元,职工339人，各类技术人员56人，占地面积7。3万平方米, 建筑面积2.4万平方米。公司自成立以来销售收入逐年以30%以上的速度递增。详细数据见（表1）2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年2011 年预计总产值（万元）1657。 533264。305453.378292.9611702.9315990。1721000销售收入（万元）1416。

2、72702。004607.006366.0010379。0013670.0018000（表1）在创新中发展，在发展中提高；2005年至今，公司先后开发制造出一系列的工程机械齿轮箱如：8T 50T汽车起重机起升机构、回转机构，50T 70T履带吊行走机构，180T、 260T、350T、450T履带吊穿绳卷扬机构，0。5立方挖掘机行走机构和回转机构，高铁 用运梁机、提梁机等90多种新品；其中，2005年研发的20吨和25吨汽车起重机起升 机构在“徐州重型机械有限公司"替代了进口产品，随徐州重型机械有限公司的主机销往 中东、中亚、西亚等高速发展的地区，在与国际巨头同台竞技中表现卓越，同主

3、机一起 确立了 “中国制造”的高端形象.2008年研发制造的260000Nm 180000Nm挖掘机行走机 构的技术水平与国际接轨，受到众多用户的青睐.2009研发的用于75吨、85吨履带吊和起重机的XJC1100行走机构、HJB150.118回转机构和2010年研发的QJB650.52KA空 钩快放起升机构，获得抚顺挖掘机制造责任有限公司、徐州重型机械有限公司的认可，并分别于2010年和2011年提报“十二五”国家鼓励发展的科研项目，获得审批。海力达的发展令人瞩目，连续几年被评为“莱西市50强企业”、“青岛市实施经济技术创新工程优秀单位”、“莱西市优秀民营企业"、“莱西市科技先进单

4、位"等荣誉称 号;2002年公司通过了 ISO9001： 2000国际质量管理体系认证；2009年1月我公司被重 庆大江工业集团有限责任公司授予“优秀供应商 "称号；2009年 4月获“ 2009年中国 （青岛）最受欢迎青岛制造业 "，同年 9 月通过“ GB/T14001-2004 环境管理体系 "和“ GB/T28001-2001职业健康安全管理体系”认证，10月份又被评为青岛市名牌产品，11 月通过“青岛市清洁生产企业审核 ", 同年被宇通重工集团有限责任公司授予“ 2009 年度最佳质量奖”称号。 2010年 6 月被青岛市列为十二五制

5、造业发展规划重点企业之 一.2010 年再度被宇通重工集团有限责任公司授予“ 201 0年度最佳质量奖 "称号； 同年1 2月徐工集团徐州重型机械有限公司授予我公司战略供应商称号 ，享受合 同数量优先、新品开发优先、货款优先且免质量保证金。201 1年，公司又与徐州重型机械有限公司、徐 工机械建设机械分公司、郑州宇 通重工有限公司、辽宁抚挖重工机械股份有限公司、安徽柳工起重机有限公司、马尼托 瓦克起重集团等国内外多家工程机械厂签署了开发工程机械大型减速机的技术协议达 15 种，其中部分产品核心技术与德国等同。今天的青岛海力达齿轮箱有限公司是青岛地区机械行业最为耀眼的一个亮点， 海力

6、达的快速发展带动了周边箱体产业的发展 ， 目前，为我公司配套外协单位 49 家，有望在 周围区域形成箱体产业集群，使周边地区的竞争与成就得以和谐发展。第二章 金融危机中的海力达2008 年，由美国住房市场和金融业疯狂投机引发的金融危机迅速波及 了全球，国际经济环境日益恶化 . 在金融危机的冲击下，我国中小企业倒闭 成风，裁员潮风起云涌。 2008年 17月份我公司销售收入月均 620万，从 2008 年 8 月份至 2009 年 2 月份，公司销售收入逐月下滑，月均销售收入 405 万元，月缩水 215 万元。在这次全球性金融危机引发的“经济寒潮”面 前，我公司的管理者再次面临巨大挑战。海力达

7、的员工感到惶恐，尤其是 2009年的 1月份， 公司销售收入仅 234万元，下滑到 2005年以前的水平。面对金融危机， 2008年 9 月财政部明确提出将从六个方面加大对中小 企业的支持 ;2008 年 11月 5日国务院决定启动了总投资超过 4万亿元的一 揽子建设和促进经济发展计划 . 中央的决策和扩大内需政策措施的落实，一 定会给中小企业的发展带来巨大发展机遇 ; 公司的管理者适时地抓住了这 一机遇，危机面前没有退缩，及时调整产品结构，开辟市场。另外 ， 公司的 管理者认为，除了机遇，公司本身必须从以下几个方面积极应对，争取变 危机为契机。第一节 敏锐的市场洞察力2009年 2月份，公司

8、的管理者及时走访了徐州重型机械有限公司、郑 州宇通重工有限公司、辽宁抚挖重工机械股份有限公司、安徽柳工起重机 有限公司、马尼托瓦克起重集团等几个工程机械厂；依据中央的投资计划， 把市场调查和前景预测结合起来，预见未来 12 年工程机械中小吨位的汽 车起重机必将被拉动 , 公司管理者大胆投入资金加快工程机械中小吨位的 汽车起重机用起升机构和回转机构的生产； 2009年 3月份,工程机械中小吨 位的汽车起重机市场复苏 , 因公司管理者敏锐的市场洞察力，在主机厂迅速 提量时，及时为主机单位徐州重型机械有限公司、马尼托瓦克起重集团等 大企业保证了货源 , 抢占了先机。金融危机下的 2009 年公司产值

9、突破亿元 大关, 创海力达历史之最。第二节 创新2009年公司销售收入从 3 月份有了转机，中小吨位的汽车起重机用减 速机订货合同迅速增加；但公司的管理者也看到了新的危机，工程机械中 小吨位的汽车起重机市场不可能永远是春天，而有能力生产中小吨位汽车 起重机用的起升机构和回转机构厂较多，竞争激烈，因此，生产中小吨位 汽车起重机用的起升机构和回转机构利润会越来越少 . 而 50 吨以上汽车起 重机用起升机构和回转机构、履带吊用起升机构、回转机构和行走机构、 高铁板块提梁机、运梁机用的减速机等，因其核心技术高，国内有能力生 产的厂家不多，因此，利润极高 . 公司的管理者深知产品要保持竞争力，必 须具

10、有持续创新的能力。为此，公司管理者积极主动地与国内外大专院校 的科研机构（如：大连理工大学）和大公司（徐州重型机械有限公司、郑 州宇通重工有限公司、辽宁抚挖重工机械股份有限公司、安徽柳工起重机 有限公司、马尼托瓦克起重集团等）进行多层次的技术交流；坚持利用外 部技术平台，实现技术的互动、借鉴、引进和共同开发科技含量高的产品。天道酬勤，一年多的时间，公司先后开发制造出一系列大吨位的工程 机械减速机产品如：50T汽车起重机起升机构、回转机构，50T-70T履带吊 行走机构，180T、260T、350T、450T履带吊穿绳卷扬机构,0.5立方挖掘机 行走机构和回转机构，高铁用运梁机、提梁机等 30多

11、种新品 ,从 2010 年财务报表分析，公司本年度虽然产值的提升较大 , 但主要是 产量的增加 ,利润提升的空间很少 ;为此，公司依据市场需求 ,在 2011 年迅 速调整产品结构，把以上开发的 50T 汽车起重机用减速机、履带吊用减速 机、挖掘机用减速机作为 2011年新的经济增长点 .从2011年1-6 月份的财 务报表分析，效益显著 .第三节 借势发展随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越 来越宽广，中小企业必须在整个产业链中选准自己的位置。由于中小企业 资源相对贫乏，无论是人力、物力、财力、信息等资源、都不能与大型企 业相提并论 . 我公司的经营者深知海力达自身特

12、长、优势和不足 , 因此，公 司主动与徐州重型机械有限公司、郑州宇通重工有限公司、辽宁抚挖重工 机械股份有限公司、安徽柳工起重机有限公司、马尼托瓦克起重集团等相 关企业构建和谐的分工协作关系，努力成为大企业长期的战略合作伙伴， 借用他们的外部资源 , 提升自身的知名度，达到双赢目的。我公司和徐州重 型机械有限公司合作近 20 年, 是徐州重型机械有限公司最重要的战略合作 伙伴之一.近两年公司同其它大公司的合作也十分友好， 如：2009年 1月被 重庆大江工业集团有限责任公司授予“优秀供应商”称号；并连续两 年被宇通重工集团有限责任公司授予“最佳质量奖”称号； 2010 年 12 月徐工集团徐州

13、重型机械有限公司授予我公司战略供应商称号 , 享受合同数量 优先、新品开发优先、货款优先且免质量保证金。第四节 扬长避短目前，供徐工集团汽车起重机用减速箱的大厂商共 4 家，除我公司外其它三家是：博士力士乐（北京）液压有限公司、泰安福神齿轮箱股份公司和徐州圣邦液压机械有限公司 . 在技术水平和产能方面我公司位于博士力士乐（北京）液压有限公司之后，其它两家之上；因博士力士乐（北京）液压有限公司属德国独资企业 , 故箱体的成本远远高于国内企业 ; 而泰安福神齿轮箱股份公司和徐州圣邦液压机械有限公司的产品其价格与我公司相差不大，但我公司产品的 性价比优于他们，我公司 抓住这一优势，在徐州重型机械有限

14、公司站住了脚。近几年 , 我公司供徐州重型机械有限公司的产值 ,占公司总产值的 80%以上, 这一切均得益于我公司产品性价比的领先。第五节 发展中的困难融资难 融资难成为中小企业心头之痛 . 尽管中央要求银行信贷支持中小企业 解决融资问题，但仍不免有些银行以风险防范、慎贷为托词阳奉阴违。中 小企业真心的期望金融机构 , 创新民营企业信贷模式。对没有房产抵押的民 营中小企业，可以尝试通过仓单质押、应收账款质押、商铺经营权质押、 联保贷款等形式，扩大融资担保的渠道，为更多的民营企业“雪中送炭”。 近两年，海力达的发展用“突飞猛进”来形容，一点不为过；但公司在“突 飞猛进”的同时，又添新愁，用一句土

15、话讲“忙不过来”。 2010-2011 年， 我们不得不推掉近 15的合同，我们不想，但又不得不如此；依公司目前 的人力、物力及其它资源，月完成 0。17 亿的产值，已是超负荷 ;如果融资 渠道顺畅，有新的资金注入，更新设备，我们有能力创造更辉煌的业绩！ 第六节 奇迹 面对全球性金融危机，我公司管理者转变了以前的发展方式，由主要 依靠增加物质资源消耗向依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。 目前，我公司发展势头较好，但须积极加强内部管理，逐步向现代企业制 度迈进，加深与国内外知名企业和科研机构合作，建立研发机构（ 2010 年 我公司成立了研发中心） ，促进产、学、研紧密合作与互动发展

16、, 加强自主 创新，提升生产、管理和营销水平，增强企业应对金融危机的核心竞争能 力.金融危机中的海力达创造了奇迹， 2009 年公司的销售收入达 1 亿 元;2010 2011 年，公司与徐州重型机械有限公司、 徐工机械建设机械分公 司、 郑州宇通重工有限公司、辽宁抚挖重工机械股份有限公司、安徽柳工 起重机有限公司、马尼托瓦克起重集团等国内外 20 多家工程机械厂签署了 开发工程机械大型减速机的技术协议达 100多种, 其中部分产品核心技术与 德国等同。 2011年 1-6 月份公司销售收入逐月递增， 6 月份公司销售收入 突破 0。17亿，又是一个历史新高，预计 2011 年公司销售收入可达

17、 1。8 亿元。危机中发展壮大的海力达令世人瞩目 , 同时带动了周边箱体产业的发 展, 目前我公司外协单位近 49家；有望在周围区域形成箱体产业集群，使周边地区的竞争与成就得以和谐发展。第三章 海力达的人力资源管理 第一节 人才经营 知识和人才已经成为新时代的两大支柱。人才作为知识的创造者、承担者、传播者、 使用者，其数量和质量， 尤其是高层次的创新能力， 正在成为企业发展的关键因素。 2004 年成立之初的海力达负债 4千多万，也正是这家负债 4 千多万的企业， 6年的时间销售 收入增长了 865 倍，由一个濒临倒闭的小企业，一跃成为青岛莱西市民营企业 50 强。 而造就这一辉煌的海力达团队

18、，是由一支永不服输的一些人组成的人才队伍，它的诞生 推动了海力达的飞速发展 .1、人才价值第一 任何一家企业的利润来源不外乎三个方面：技术、资金、经营，而这三者的获得均 由人来实现，技术由人来创造，由人来使用；资金通过人来运营 , 并发挥其效用；经营 就其范畴来说，即劳动、组织等，更多的是取决于人的因素。也正因为如此 , 在知识经济时代， 人的因素在企业中已被提高到了无以复加的地步 , 在企业所有生产因素人才的作用是第一位的 , 是决定一切事情成败的关键。 21世纪最宝 贵的是人才，谁拥有了使用人才价值的智慧，谁就找准了撬动地球的支点 ; 谁能激发人 才的潜能，谁就能创造辉煌的明天。对于任何企

19、业而言，如何发挥人的主观能动性，激 发起员工的主人翁精神，积极主动、认真负责地做好工作 , 对企业的发展壮大乃至生死 存亡都起着决定性的作用。我公司（青岛海力达齿轮箱有限公司）的前身是老国有企业，长期以来，传统的人 力资源管理模式，使原国有企业举步艰难，延续原有的人力资源管理模式企业只有死路 一条。04 年企业改制后，公司打破原国有企业的人力资源管理，树立“以人为本”的管 理理念，将人才作为促进企业发展的第一因素， 重视人的作用， 激发人的潜能和积极性， 奖励对企业有贡献的人才， 建立了完善的人才机制 , 故企业拥有了今天的辉煌 . 如:2005 年初，公司以年百万的薪金招聘高级技术人才 ,

20、开发适应市场需求的新品（汽车起重机 用起升机构、回转机构等），新品一出炉便供不应求 ,05 年底公司便扭亏为盈，走出困 境，如今，青岛海力达齿轮箱有限公司已成为青岛地区民营企业的纳税大户，青岛市委 市政府重点扶持的民营企业之一 新品开发初期 , 公司资金严重短缺怎么办？同样可以依靠人才来解决。现在，金融 机构和投资公司都握有大批资金，他们都在积极寻找投资项目。而他们在选择投资项目 时，最看重的一个因素就是人才 . 因此，只要你有一只优秀的人才队伍，并且你的产品 具有良好的市场前景，获得投资不是一件难事。公司在开发新品初期以及以后的发展壮 大中，之所以有多家银行和私人想投资海力达， 关键在于海力

21、达拥有一支管理经营丰富、 并热爱海力达的管理团队。最终海力达选择了中国农业银行莱西支行的资金投入，农业 银行资金的注入为海力达的飞速发展注入了新的活力，并实现了双方共赢的目的。对于优秀人才的奖励，公司也毫不吝啬 . 例如, 新品投入市场初期，销售公司的员工 抬着新品成功地打进了“徐州重型机械有限公司” ，获得了公司近 60 万元的奖励；公司 还将政府下拨的新产品开发奖，奖励有功的技术人员；今年，公司奖励了对质量管理体 系做出突出贡献的供应科长1000元。我公司之所以能够取得如此骄人的成绩，是公司重视人才、发挥人才的作用 , 奖励 突出贡献者 ,大大激发了员工的干劲闯劲 ,为公司的发展提供了源源

22、不断的动力。2、人心经营至上 得人心者得天下，失人心者失天下。对于企业经营也同样如此，企业要获得成功， 关键要获得人心。如果全体员工团结一致，良好合作，所爆发出来的能量是惊人的。一 个善于经营人心的企业，不仅能让员工满意，而且总能够提供让顾客满意的产品。伊利 总裁潘刚认为 , 一个好的企业雇主，就应该让员工能持续体会到不断向上的快乐。如果 人才在企业中能找到归属感， 那么他必然是快乐的。 因为他不仅在这里寻找到一份工作， 还能在这里找到精神和价值上的归依。蒙牛的成功得益于其善于经营人心。牛根生提出“关心下三层”的规则：关心你的 下级、下级的下级、下级的下下级。以及领导给员工开婚车的习惯。让员工

23、享受到了幸 福的喜悦，找到了家的温馨。也使领导因此更具有吸引力、号召力、影响力 . 关心困难 职工也是蒙牛“经营人心”的一个重要体现 .牛根生设立的“老牛专项基金” ，其主要用 途之一就是帮助特困职工以及改善员工福利。对于一个年销售额过百亿的企业而言，每 年花费几十万元或者百万元来帮助企业的困难职工，所付出的费用并不多，但是对于每 个需要帮助的员工来说 , 这几千元或者几万元的意义无异于雪中送炭，必然会被企业的 行为深深感动。被感动的不仅仅是几位被救助的特困职工，企业的所有员工都会被企业 的这种关心、体恤员工的行为所感动，进而对企业建立好感、认同感和归属感 .蒙牛的“经营人心”行动，使蒙牛人视

24、企业为家，为了家的兴衰义无反顾地贡献各自的青春和智慧。总之，企业管理者只有把人心留住，才是留住了最宝贵的东西. 人生最大的奢求是得到尊重、关爱，人从尊重、关爱中可以触摸到自己的价值，并不遗余力 的发挥自己的价值。众人拾柴火焰高 ,企业才能兴旺。 “经营人心 "这是一项永不亏损 的投资。3、培训员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分之一 , 建立学习型组织是每一个期望 基业常青的共同选择，企业有资金、有品牌、有产品、有较高的市场占有率，都是一时 的，如果没有好的人才，这些迟早都会当成零，而没有资金、没有产品、没有市场也都 是一时的 ,只要有了人才一切都可以创造。人才从何而来呢 ?“培

25、训" 。知识经济时代，因知识成为推动经济发展的核心财富，而这一核心财富的载体就是 人才 . “以人为本”的竞争体现的也正是知识经济时代的竞争特色，而“培训”正 是打造企业这一核心竞争优势的重要手段 . 对于有国企改制而来的我公司来说，如何构 建学习型团队是个难题 . 企业虽然改制成功，但员工的市场意识不强烈，没有危机感， 许多人的思想意识还处在大锅饭的时代 . 为帮助骨干员工实现思想的转型，公司规定每 周六为学习日，对骨干员工进行培训 , 学习日保证了整个企业的知识增长，也高度统一 了企业的行为思想；另外，公司还不定期聘请主机单位的高工来我公司授课；送员工参 加市企业局举办的各类培训

26、学习 . 通过不断的学习培训，公司近几年培养了大批在市场 经济发展中的骨干力量 , 提升了公司在市场上的竞争力。牛根生曾说过：“如果我们原来的思想只是一粒种子，那么学习就是使这粒种子长 成参天大树的环境 .”培训是 21 世纪企业腾飞的翅膀， 培训是新的经济增长点 .4、建立完善的人员激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人 力资源的重要内容 ,它是心理学的一个术语 ,指激发人行为的过程。 激励这个概念用于管 理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成工作任务，实现企业的目标。因此，企业实行激励机制的

27、最根本 的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要 增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励 机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素 .如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题 . 物质激励要和精神激励相结合，物质激励是指通过物质刺激的手段 .鼓励职工工作 .它的主要表现形式有 正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等 ; 负激励，如罚款等。随着我国改革开放的 深人发展和 市场经济的逐步确立， 有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调 动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过

28、程中，费不少 . 而预期的 目的并未达到，职工的积极性不高，反而贻误了企业发展的契机。例如有些企业在物质 激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性和创新精神，平 均等于无激励；事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要, 因此企业单用物质激励不一定能起作用 , 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员 工的积极性。在二者的结合上要注意，创建适合企业特点的企业文化，制定精确、公平 的激励机制 . 激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套 大多数人认可的制度 , 并且把这个制度公布出来 , 在激励中严格按制度执行并长期坚持 . 其次要

29、和考核制度结合起来，这样能激发员工的竟争意识，使这种外部的推动力量转化 成一种自我努力工作的动力， 充分发挥人的潜能 . 最后是在制定制度时要体现科学性 ,也 就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息 , 全面了解员工的需 求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策，同时要注意多种激励 机制的综合运用，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工 作激励, 培养员工对工作的热倩和积极性。也可以运用参与激励，通过参与，形成员工 对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要 . 个人收集整理，勿做商业用途个 人收集整理，勿做商业用途事实上

30、激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定 出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以 激发出员工的积极性和创造性 ,使企业得到进一步的发展 .还应考虑多渠道、 多层次激励 机制的建立和实施，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。A、薪酬激励天下熙熙，皆为利来；天下攘攘 , 皆为利往。古人的话，道出了一个重要原则：人 们的趋利特质。因此薪酬激励成为了一种最基本的激励方法 , 而它的实现则要依靠建立 完善的薪酬制度。合理的薪酬制度不但能有效的激发员工的积极性、主动性，促使员工 尽职尽责地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且在人力资源竞

31、争日益激烈的知识经济 下吸引和保留住了一支高素质、具备竞争力的员工队伍。改制初期，我公司依据股份制企业“自主 经营 、自负盈亏、自我发展、自我约束” 的基本特点，结合企业实际，对企业陈旧落后的 管理 模式和产品结构进行了大刀阔斧地 改革和调整 : 首先，完善了车间责任制考核和工资的分配原则： （1 ）在资金紧缺的情况 下优先保证计时、计件人员的工资 . （ 2）计时、计件考核的人员，按不低于计时、计件 值的 80分配。（3）无定额考核人员的工资原则上为基本工资 +补贴。（4）在车间效益 好的情况下，有剩余资金 ,车间可作为奖金分配 , 分配的原则根据车间人员的工作情况， 按一定的比例分配给计时

32、、计件、无定额考核三种人员 . （5）车间主任级的月收入可为 本车间职工平均收入的 1。3 倍.（6）车间上班人员的考勤与工资必须与实际上班人数、 工资相符。 （7） 各车间有特殊情况需借款、挂账、调整考核指标必须经厂长批准。 （ 8） 班组长不脱产，工资为本人计时、计件工资及车间适当补贴 . 随着公司业绩的增长 , 公司 没有停止使用薪酬激励手段，其员工尤其是管理层的薪酬水平也大幅增长 . 公司的薪酬 水平,是莱西市民营企业之首。由于薪酬激励手段完善，公司在短短 3年多时间 , 由一个 资不抵债的企业， 一跃成为莱西市前 50 强企业, 其独特的薪酬制度对企业的迅速发展起 到了推波助澜的作用

33、 . 文档为个人收集整理 ,来源于网络文档为个人收集整理 , 来源于网络 对企业各层次人员的培训，是一个企业持续发展的重要保证及企业不断创新的原动 力。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一项主要内容，对全体员工的知识与技能 的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发 挥着重要作用。通过培训 , 一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激 发了员工的创造力和潜能，促进了企业的发展 ; 另一方面也增强了员工自身素质和能力 的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。提升培训效能，主要应做好以下几方面的工 作: 首先, 要制定有效的培训计划 , 它包括如下具体

34、内容：实用的培训项目；广泛的员工 参与；反馈与交流。其次，要加强培训的实施力度 . 让公司的全体员工认识到培训的重 要性.要让员工认清培训的实质，改善硬技能固然重要 , 但改善软技能，如纪律、职业道 德和敬业精神则更为重要。（ 四 ） 广开才源，不拘一格，加强人才梯队建设由于某些民营企业从创业开始， 就在人才的招聘方面存在不足 ,导致那些企业的 “先 到者”, 普遍对人才存在一种戒备心理。一方面希望明智之人为之效劳，另一方面又担 心培养出自己的对手。可想而知，如果不解决这个问题，那么企业永远也走出不了这一 “怪圈”。人才的引进要重视激励机制地运用， 应制定出自己独具特色的人才引进机制 , 要不

35、拘一格发现人才，同时要抓好用人环节，大胆任用人才。制定晋升制度 , 积极塑造 能者上、平者让、庸者下的用人环境，果断起用品行良好、学历素质较高的员工，发挥 他们的主观能动性 . 同时，企业还应积极帮助员工制定在公司的个人职业发展规划和晋 升目标, 这既是帮助员工树立了在公司长期发展的信心 , 这也是公司人才梯队建设的最 好方法.（五） 推行“以人为本”的管理模式，留好核心员工 人力能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人 才、合理使用人才、有效管理人才上，不断挖掘人的潜能 , 使人发挥更大的作用，创造 更大的效益 .随着我国的劳动法规的日益健全完善 , 民营企业应该

36、以更加认真负责的态 度对待国家人事法规政策， 制定和健全合法的人事管理制度， 及时与员工签订劳动合同 ,为员工交纳社会保险,及时全额地向员工发放薪资福利，尊重员工合理的休假权，从而增 强员工的归属感、稳定感，减小员工的流失率。建立科学有效的激励机制，一方面要通过分配制度的改革，注重以核心员工的收入分配为突破口，改变以往带有严重的家庭特 色和随意性色彩的薪酬管理模式。并通过薪酬激励和信任激励的方法来激发员工的归属 感和创造力，增强员工的忠诚感。另一方面，认真研究员工尤其是核心员工的不同需求， 通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性。企业留 住人才有以下几种方法，如职

37、业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，薪酬福 利留人，“超弹性工作时间”留人，良好的工作环境留人和企业文化价值留人等，企业 可根据实际发展状况加以选择或组合后综合运用。本文为互联网收集，请勿用作商业用途个人收集整理，勿做商业用途（六）加快人力资源管理的变革现在亟待解决目前人力资源部门管理职责的错位，因为人力资源管理的责任决定了 人力资源管理绩效，而人力资源绩效最终决定了企业的绩效。针对现状，提出变革，其 行之有效的管理方法不妨可以推行“ HR4*4法则”来实施.“ HR4* 4法则"第一个“ 4” 代表了原则性的解决手段，第二个“ 4"代表了具体的解决办法如果能将以上

38、“ HR4* 4 法则"加以灵活运用,融汇变通，HR变革一定可以突破HR管理的瓶颈之痛，实现组织的 宏伟愿景！在经济全球化的今天和未来，民营企业若想在激烈的市场竞争中得到生存和发展，就必须非常重视人力资源管理。在管理中不断学习、摸索、创新和总结经验，牢牢树立以人为本的管理意识，只有这样才能招好人才、用好人才、育好人才、留好人才 ，达到人 才的最佳配置，从而更好的帮助民营企业健康持续发展，民营企业对我国经济发展的作 用也将会越来越明显B竞争激励一个组织如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞 争力。在一个有活力的企业里，处处都存在竞争，没有竞争就没有发展但是如何

39、激发并恰当地引导竞争又是人力资源管理的一个关键所在 为了提高员工的活力，引导员工形成积极的竞争气氛,蒙牛采用了 “末位淘汰制"。如 果工作业绩始终处于部门的最末端，那么这名员工就要遭到淘汰的命运 ，同理，如果业 绩卓越就可以得到相应的奖励和提升。对于由国企改制而来的我公司，人力资源管理方面的经验不足，近几年，虽然职工收 入大幅度增加，但许多员工仍感到自己付出的劳动与所得报酬不相称，这种不公平感使 职工有意识地减少劳动投入。因此建立绩效考核机制，公平、公正、公开地对每一位员 工进行绩效考核，根据考核结果决定他们的奖惩 ：做到岗位能升能降，人员能进能出， 干部能上能下。尽快在企业内形成“

40、岗位靠竞争，收入凭贡献”的良好氛围，势在必行。人的潜能是难以估量的，但并不是每个人的能量都能被激发出来蒙牛实施的“末位淘 汰制”在给员工带来压力的同时，也为企业注入了极大的能量，刺激了员工的神经 ，在 企业内形成一种你追我敢的良好气氛。竞争是动力之源 . 市场竞争能实现优胜劣汰，促进社会进步和发展。企业内部竞争 , 能 使优秀人才因竞争脱颖而出，使职工因竞争而勤奋努力 , 从而使整个企业充满生机和活 力，永远立于市场竞争不败之地。得人心者得天下 , 失人心者失天下 . 对于企业经营也同样如此，企业要获得成功，关 键要获得人心。如果全体员工团结一致，良好合作，所爆发出来的能量是惊人的。一个 善于

41、经营人心的企业 , 不仅能让员工满意 , 而且总能够提供让顾客满意的产品。蒙牛的成功得益于其善于经营人心。蒙牛的“经营人心”行动，使蒙牛人视企业为 家，为了家的兴衰义无反顾地贡献各自的青春和智慧。我公司在经营人心方面 , 存在不 足, 制约了企业的发展，如何经营人心，是公司以后经营过程中重要一环。总之，企业 管理者只有把人心留住，才是留住了最宝贵的东西 . 人生最大的奢求是得到尊重、关爱， 人从尊重、关爱中可以触摸到自己的价值 , 并不遗余力的发挥自己的价值。第五节 执行力 合理的制度和美好的战略制定不难，关键在于执行；为什么会议总是议而不决、决 而不行、行而无果？大家都知道这是执行力问题，基

42、层领导或员工只是把执行当作行 动过程而非追求结果 . 发传真的结果是什么 ?确保对方收到清晰的内容。 客户让你发份传 真，传真发了 , 但客户没收到。原因是传真机的问题或其它，不管什么原因 ,这都不是我 们要的结果。所以 , 发传真需要与当事人确认，才表示你实现了结果。我公司制度不小 , 美好的计划也不小，但大多流于形式或应付检查，高管催一次大家动一动，动的结果如 何，不在意，薪金照拿 .没有结果的执行行为都是毫无价值的。如何保证执行到位 , 还须设立监督机制并完 善，加强对执行过程和结果的督导和评价。对于执行好的、表现优秀的 , 应及时给予肯 定和表扬，差的应进行相应的处罚 .对于由国营企业

43、改制而来的我公司， 历史遗留的许多问题也严重制约了企业健康发 展，如：老职工多且文化素质偏低，员工中有职称的人数比例太低等 , 这给企业引进先 进的管理模式带来了很大的阻碍。客观的说 , 虽然中小企业发展都面临这样或那样的问 题，但由于国家在宏观政策上的支持 , 未来中小企业的发展空间广阔。第四章 车间管理存在的问题及应对措施 在企业的发展进程中 , 基层车间既是一个生产单位，也是企业整体目标完成的落脚点。 车间是企业大团对之中的小团队，车间管理绩效的高低直接关系到整个企业的管理绩效，关系到企业经营目标的实现。通过团队管理，不断开发人力资源，提高车间管理的 绩效，是很有必要的 . 我公司共计六

44、个车间 （机械加工一车间、机械加工二车间、机械加 工三车间、机械加工四车间、 热处理车间、装配车间 ）, 任何一个车间管理均分三个层次： 车间领导层、职能人员层（包括调度员、设备维修员、技术员、核算员、检查员、保管 员等） 、班组长层。六个车间领导层基本分工明确、职责清楚、沟通的效率和相互协作 基本畅通，对公司整体目标的实现影响不大；而班组长管理目标也比较明确, 主要涉及到生产流程的管理，重点是工艺过程的控制、生产过程的安全、生产任务和质量指标的 完成，团队管理的问题不多。因此，车间职能人员的管理是车间管理的一个重点。1、车间职能人员懒散、推诿是影响车间团队管理绩效的重要因素 在团队工作中存在

45、许多影响到绩效的因素， 处理不好就会引起团人力资源的浪费和团队 绩效的下降。车间职能人员人数不多，每个人负责几项业务 , 但上级组织下达的安全、 经营、生产、管理等各项目标的实现到要通过他们去组织、控制、检查、考核和落实。 我公司车间职能人员一般是车间领导层挑选的，就个人能力来说应该是车间的佼佼者 , 但实践中，车间职能人员部分还存在以下常见的几个问题 : 个人能力都较出色、相互协 作精神差，工作中推诿扯皮、效率低下，个人对工作态度的认知程度不同、工作的激情 和热情不同、表现出的工作态度相差较大等。这些问题的存在经常使车间的工作思路和 要求落实上不畅通、打折扣，各行其是，下级（生产班组）反映的

46、问题无人解决，整体 管理上形不成合力，部分成员履行职责的自觉性不强，从而影响到车间的整体管理 . 以 上问题表现最突出的是我公司机械加工三车间 , 因职能人员的懒散、推诿，直接影响了 整个车间生产任务和质量目标的完成。上述问题同寓言故事一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝雷同，其故事 的寓意是：办一件事，如果没制度作保证 , 责任不落实，人多反而办不成事 .三个和尚为 什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态 , 同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人 , 在取水的问题上互相推诿。结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在於不局限

47、于固 有的思维 ,发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。三个和尚没水喝 , 是因为他们把目标从喝水转移到不能吃亏上 , 又缺乏有效的沟通与管 理没能及时纠正，导致整体目标（喝水）难以实现 , 效率大打折扣。这是一个组织中个 体目标与组织目标背离的实例。而众人拾柴火焰高，是因为大家目标非常明确，齐心协力 ,相互帮助 ,所做的每一各举动 都是为了拾柴，使得整体目标得以又好又快完成 , 效率大大提高。这时一个组织中个体 目标与组织目标完全一致的实例。 所以我们在日常管理中，一定要时刻提醒员工们企业的目标是什么，时刻警惕个体目标 与组织目标背离现象的产生，竭力使个体目标与组织目标达到最大一致，促使

48、组织效率 最大化。2、懒散、推诿内在原因的分析团队管理理论告诉我们 ,在团队中 ,由于组织成员夸大自己的贡献并预期他人会闲 散，加以对团队绩效的高估，以及付出与报酬的不公导致个人减少努力、不愿投入，致 使团对队效能流失。从具体车间管理实践看，懒散、推诿的原因主要有以下几方面： 、工作目标不明确这里的目标有两层含义 :团队目标和个人目标 . 车间的目标就是要完成上级下达的 各项生产经营指标和任务，个人目标即是完成分工业务范围内的工作，在工作中提高自 己的技能，得到应得的利益。现实情况是：部分人员对组织目标不甚了解或不愿主动去 了解，总以为离自己较远；对目标与自己的关联度和实现目标的预期存在很大的

49、差距， 不能把车间目标的实现与个人目标达成有机的结合。表现出对工作的热情忽高忽低 , 工 作效率时好时坏，等待领导安排工作，或工作任务重时有抵触情绪。 、职责不清人员工作分工不太明确、职责不清，而且对履行职责和工作业绩评价的方法和标准 不确定，致使个别人总想少花点力气，与他们独自对工作结果负责相比，在团队中工作 起来就没有那么使劲 ; 有人偷懒，不愿充分发挥自己的全力，而是把自己的责任悄然分 担到了其他成员的身上，造成相互之间扯皮，表面上和和气气，背后指责别人干的少， 在关键问题上推卸责任，下级回报的问题长时间得不到解决；看起来都忙，但工作效率 不高。 、未体会到个人在组织中的成就，集体价值观

50、不强认为别人工作上不尽力 , 却会表现、会说话，就得到领导的肯定 ,自己踏踏实实工作 领导却看不到 , 感觉自己可有可无，为求心理上的公平 , 干脆也就减少努力。也可能狭隘 的认为个人的努力对团队微不足道，或是成绩很少一部分归个人 , 个人的努力又难以衡 量，与团队绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。在 团队工作中体会不到成就感，意识不到自己工作对车间目标实现的价值，体会不到团队 的业绩是靠每个成员努力创造的。 、领导表率作用发挥的不好，成员执行力下降我公司大多数车间领导是从车间一线提起来的， 在管理上缺乏职业训练和系统的管 理理论支持， 相当部分车间领导按照自己作

51、为” 自然人的状态来管理。 管理的随意性大， 对下属职能人员教育、引导、培育的意识不强，造成职能人员工作目标和方向性不强。 部分领导个人的管理能力和素质不高，方法简单、死板；只注重自己的职位和利益，工 作起来瞻前顾后，不能大胆管理；遇到大事就想推给公司领导，遇到同其它车间或部门 有牵连的质量问题，想方设法推给其它单位 ,害怕做决定 ,害怕承担责任。未认识到车间 工作协作要多于分工负责的特点 , 混淆业务分工与职责的关系，下属回报问题，自认为 不是自己的业务范围内的就推给公司领导或其它相关人员，使职能人员无所适从，回报 也不是，不回报也不是 .时间长了，上下级之间失去了信任和相互的支持 , 结果

52、就是领导 安排工作， 下属就可做可不做， 甚至可以抵制， 找各种理由搪塞。 下级回报的问题推诿， 严重削弱了车间管理的权威，失去了下级的信任，而且直接影响了车间管理的效果 .3、消除车间职能人员懒散、推诿的途径职能人员懒散、推诿不仅使车间整体管理绩效大打折扣，削弱了团队的战斗力和凝 聚力，而且还助长部分人在团队中的依赖心理和惰性，造成管理绩效的下降，有时会在 工作中产生大的漏洞， 如批量废品的产生 ,严重时可能形成人身事故的隐患。 我公司 2010 年3月份试制新品HJC600.87,机械加工三车间负责其中部分零件的加工；我公司研发 部门严格规定车间在试制新品时 , 车间技术人员必须同操作者一

53、同研究工艺，帮助操作 者完成各自负责的工序 , 检查员必须对按照我公司制定的“三按、三检”制 ,对首检进行 检查并记录；而车间技术员认为钻床工序比较简单，车间操作者能完全理解图纸，况且 加工完后检查员要检查 , 故未和操作者沟通 ,操作者按照自己对工艺的理解 ,钻孔；所有 产品加工完成后，进入检查站检查 , 结果发现操作者将孔全部钻反，造成批量废品（操 作者将工艺看反 ） 。事后在对问题进行调查时，车间技术员的回答如上所述 ,而车间检查 员的回答是，当时去忙别的事情了，故未对首检进行检测。针对上述问题，我们公司采 取了如下对策，取得了较好的结果。 、明确车间的管理目标和个人的工作目标，建立符合

54、车间生产和管理实际的内部绩效 考核机制每个人都有明确说目标和工作表现考核标准是重要的，基于同样的理由，团队作为 一个整体，有明确的团队目标和工作表现考核机制也是很重要的。实践和研究都表明，当人们有明确的奋斗目标时，他们的工作就会普遍得到改善。无论是技术员、安全员、 车间会计，按绩效管理制度总要求，将车间的整体绩效目标分解到每个职能人员身上 , 用绩效目标责任书的形式明确下来。同时，依据车间的职责和管理业务、生产流程、工 作性质，承担的不同业务和工作之间的关系，制度出严格科学的绩效考评制度, 每月评价, 奖罚分明，促使每个职能人员按照绩效目标责任书的要求，积极完成自己的工作目 标, 为车间目标而

55、努力工作。 、使每个职能人员时刻清晰自己应承担的职责明确各职能人员的“位、责、权、利” . 让每个成员都明白自己的岗位是什么，他 应该承担的责任又是什么，同时也让他们知道自己的权力多大 ,以及如何获取自己应该 得到的利益。一般情况下，个人最清晰自己职责的时候是刚刚入职的时候，往往在工作 一段时间后就开始了完全属于自己的习惯性工作状态， 他可能对自己的工作内容不再清 晰, 或者说忽略了一些他们认为不重要的工作 . 这就造成了工作成果不能按照预期实现， 而不良的工作成果给了自己消极的反馈， 积极性进一步降低 .因此,作为车间领导就要时 常提醒, 明确他们的工作内容和职责，以确保能按照正确的方法做事

56、情，而不是按照习 惯做事情。帮助他们进入“做正确的事情 得到正确的结果 得到积极的反馈 更加 乐于做正确的事情”的良性循环，从而提高每个人的积极性和履行职责的主动性 . 、重视个人工作对团队的贡献，及时评估和评价，努力营造团结向上的工作氛围社会惰性的影响很可能发生在人们认为他们对团队的贡献并非必需时 . 如果某个人 认为自己所做的工作对车间来说根本就无关紧要，他就不愿浪费时间和精力在其上面 . 因此应使每个人认识到， 整个车间的绩效就是由每个成员所做的看上去或者重要或者次 要的工作积累而成的，每一项工作都提升了车间整体绩效，都是对团队成绩的贡献，这 样成员才有动力。实践中鼓励他们针对自己的工作

57、写书面报告，及时清理自己的工作状 态, 发现问题，体会到自己存在的价值。每段时间对每个人的工作作出正式或非正式的 评估 , 使他们感到 , 不仅他们的工作是必不可少的而且他们的成绩也是车间内其他成员 可以看得见的，也是重要的 .这样能明确各自工作的成绩与不足，给他们以成就感，持 续激励其做好以后的工作。 、领导要以身作则，成员坚决服从当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后， 接下来就是如何开展具体 工作。作为车间的领头人就至关重要， “火车跑得快全靠车头带 ", 所以车间领导要不断 自觉的学习管理学理论，接受管理培训，提高自己的管理技能。必须以身作则，带头遵 守各项规章制度

58、和自觉履行职责 , 成为职能人员的榜样。在筹划车间团队管理时要有思 路、目标和实现目标的措施 ; 具体工作中要有计划、安排、方法和考核，使职能人员有 工作的具体目标，增加工作的主动性。领导敢于负责，大胆做决定，并为决定负责，做 职能人员的后盾，使他们明白 , 即使有了失误，有人会及时纠正和指导 , 也会有领导替他 们分担责任，并可获得后续工作的思路和方法。领导做及时的沟通也是必要的，可以及 时反馈信息，少走弯路 .有领导的榜样作用 , 下属的执行力就会大幅度提高。因此具体管 理过程中，虽然职能人员的职责不同，也要求有不同的素质 , 一旦领导作出决策后，下 级就必须全力以赴去做。坚决杜绝个人本位主义，只有这样，才能贯彻车间管理的整体 思路，形成战斗力。4、在实践中完善业绩评估机制，建立高效团队 作为车间管理的一个至关重要的小团队，虽然人数不多，但其作用发