执行力与企业核心竞争力

1、执行力与企业核心竞争力内容提要:企业谋求可持续发展,必须不断提升企业的核心竞争力。作为一个优秀的公司,战略设计、文化建设、组织变革等都是不可缺少的。同时,还有一项常常被人们所忽视,却是核心竞争力重要因素,就是企业的执行能力。本文就此展开讨论,对企业普遍存在执行力弱化现象进行了分析,对有效提高企业执行能力的策略和方法进行探讨。关键词:执行;执行力;战略;文化;制度自从拉里博西迪和拉姆查兰所著的执行一书传入国内,执行力的问题就颇受各界的关注。近年来,关于企业“执行力”问题的研究越来越普遍,在清华、北大和人大等高等学府里,有许多的企业家在研习“执行”的问题。“执行”就是实现既定目标的具体过程,而“执

2、行力”就是完成执行的能力和手段。在企业中,执行力可以分为个人执行力和组织执行力。个人执行力表现为组织成员个体“执行并完成任务”的能力,企业中不同成员要完成不同的任务,需要不同的执行能力。组织执行力是指企业通过一套有效的机制、文化和技能、方法等把目标转化为结果的整体运作能力。对成长型企业来说,执行力是一个整体概念。它包含了组织内的战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力等。一、“执行无力”是企业普遍存在的“短板”执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题,也就是想到能否做到,做到能否做好的问题。无疑它是决定企业成败的一个重要因素,是企业核心竞争力的要素之一

3、。但是对许多企业来说,“执行”的问题并没有得到很好的重视和解决,在拥有诸多资源和优势的情况下,企业却无法形成竞争优势。效率低、反应慢、质量差、麻烦多,企业期望的目标总是遥不可及,这些都是“执行无力”的通病造成的,具体表现在:(一企业管理层注重决策与规划的确立,但忽视战略分解、过程控制和动态监控。许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作,但是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导。造成上级“说到但做不到”,下级“心有余而力不足”。事实上,今天多数企业都开始重视战略研究和整体规划,但是很少的企业能够如期实现既定的目标。目标不能实现已经成为很多企业的习以为常的事,他们在

4、对企业效率和下属员工能力失去自信的同时,试图通过制定更高的预定目标来抬高实际效果的水准,人们都认为目标只具有参考性而没有实际意义。如此下来,越来越多的人无视组织目标,越来越多的目标缺乏实际依据,越来越多的管理丧失了威信。(二企业文化没有“执行”做支撑,常常是战略、愿景一箩筐,流于形式,执而不行,企业文化不能深入人心,目标管理成为“口号管理”。绝大多数的企业都有自己的精神口号和员工行为规范。而且,多数企业都会将诸如“团结”、“创新”、“求实”和“拼搏”等观念提炼到企业的精神标语中,有效地贯彻和落实这些理念毫无疑问会促进企业管理效能的提高。但是,结果是收效甚微。究其原因就是执行的问题。因为,企业文

5、化是“老板文化”,企业家和管理层推出的文化理念没有转化为员工的共同价值观,也没有不断地强化落实。例如,“创新”不仅是一种理念,还需要有机制和方法。如果企业环境导向是让“创新”具有“高风险、低回报”,如果创新政策是“只许成功不许失败”,自然没有人去参与创新。又比如“团结”,企业文化首先应培育团队精神,团结是不可缺少的。但是,如果没有共同的目标愿景,没有共同利益诱导,没有有效的沟通,团结就是空中楼阁。但是,有多少企业将员工职业生涯与企业发展融合一体了呢?有多少企业具有有效和明确的沟通政策呢?更多的不团结现象是源于上下、左右之间缺乏理解和共识所造成的。实际情况是,没有人出来反对企业精神口号,但也很少

6、有人相信和实践企业精神口号,企业文化的宣传讲解都被人们视为做做表面文章而已,企业弥漫着各种亚文化,都是怀疑和修正主导文化的“不执行”文化。(三企业执行力差的另一种表现是制度无力。许多企业虽然制定了规模庞大的制度体系,操作起来却软弱无力。第一,制度建设不是根据企业自身特点与时俱进的建设和完善,而是照搬他人模式,一劳永逸。企业运行一日千里,情况不断更新,制度却抱守残缺,一贯不变。第二,管理非理性化,随机性强,一些管理者在不同层次和部门常常残酷地践踏制度,个人凌驾于制度之上。第三,还有的企业虽然有比较完善的管理制度,上级管理非常重视执行,但整个组织缺乏合理的执行系统,执行阻力很大,以至于控制不力,效

7、率低下。第四,管理者缺乏授权。很多管理者热衷于把权力紧抓在手中,事必躬亲。既容易造成个人情绪化管理,又导致了落实监督体系过于狭窄。结果许多人没事干,不负责,而老板却累得要死,老板执行力“太强”,导致了下属执行无力。(四“组织神经末梢麻痹症”在一个习惯了不负责任、不承担后果、不尊重个人发展的企业里,很多员工就会不学习,不上进,能力倒退。他们不屑吸收新思想、新理念,安于现状,反对变革。纵容“能力不够的人”。也因此,大型企业集团往往产生了“组织末梢神经麻痹症”。愈到基层,策略、制度愈不痛不痒,企业调整,只有经理是流水的官,会被摘冠走路,基层员工是铁打的兵,头一低,锋头过后,仍是好汉-条,仍是我行我素

8、,这就是执行力落败的表现。二、提高企业执行力的途径管理活动是通过别人实现自己意图的活动。有效的管理者一定是能够带动下属实现组织目标的,一定是具有良好的执行管理水平的。提高企业执行力是一个系统工程,需要企业上下齐动,不断修炼。下述措施有助于企业执行能力的提升:第一,企业家要转变观念,狠抓执行。杰克韦而奇说过“不懂得执行的管理者,一定是最糟糕的管理者,他能把公司带入歧途”一个富有竞争力的企业,面对市场风云变幻,追求组织基业常青,关键是要具有良好的执行能力,确保企业方向正确,前进无阻。企业管理者要认真反思自己的职能,“管理执行”应成为管理者的基本职能。管理者自身应提高执行力,一方面,身体力行,带头落

9、实和执行企业的各项政策和制度,培育富有执行基础的企业文化;另一方面,要启发下属认识到自身角色的重要性,告诉下属工作的目的,让下属知道组织对他的期望,培养下属的执行的技能方法,加强企业运行过程控制、目标监督,确实履行管理执行的职责。高层管理者不能因其职位居高而忽略组织执行的问题,相反,应该时时审视组织目标和政策能否落地、能否实现的问题,努力建设一个“说到还要做到”的高效运营机制。第二,提升中层管理的执行力。中层管理者是企业的执行的“腰”,中层就是老板的替身,也就是支持大脑的“脊梁”。对很多成长型企业来说,特别是最初创业进入高速发展期的时候,人员从几十人扩展到上百人,管理开始走向更多层级组织结构时

10、,经营管理将变得更为复杂,这里面最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层管理体系。优秀的中层是“放大镜”,它们能将上层的知识和精神高度聚光,合理聚焦一点,迅速解决问题。糟糕的中层则是“大气层”,他们会将上层的意志、激情折射和消磨掉。培养中层管理人员“对上提高执行力,对下提高领导力”。中层必须具备以下执行能力:一、领悟能力,时刻明确自己的使命,上级的期待,然后以此为目标来把握做事的方向和方法;二、指挥能力,积极鼓励下属奋斗,明确下属工作的分配、协调,激发斗志和引导前进的能力等;三、协调能力;四、判断能力;五、创新能力等。第三，训练一支有战斗力的执行队伍。增强执行力要在企业中 形成三心：

11、 企业家的事业心、 中层管理的上进心、 全体员工的责任心。 执行的问题要关注一线， 培养一线优秀的员工。 因为一线是直接创造 价值的地方， 以现实问题出现最多的地方， 一线是人群聚集影响最频 繁的地方，一线执行力决定最终成果。要提高一线执行力，员工的责 任心是保障。 执行力实际上体现的是一种工作态度， 它需要精神信仰， 需要激情和动力，需要用心去做事。要培育员工的自尊精神，高度的 自尊产生良好的职业道德。让员工确信：面对目标任务时，态度比能 力更重要， 他们有无限的潜能。 企业要通过有效的人力资源政策调整 员工的心态，提高员工的技能。员工必须明确工作就意味着责任。没 有不承担责任的工作， 更没

12、有不承担工作责任的工作者。 一支具有较 好执行能力的队伍，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精， 就会积极主动地想办法、 出主意、 拿措施、 抓落实。 做事强调做到位， 执行命令无借口，让优秀成为一种习惯。 第四，要提高执行力，完善制度是保障。企业制度是企业行为 规范和安全保障体系，制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期 性。加强制度建设是一种法制建设，是营造组织和谐的基础。加强制 度建设， 就要从选人用人制度、 薪酬体系、 业绩考核制度、 奖惩制度、 授权制度等各个环节入手， 完善制度执行的督导和激励机制。 首先要 关注制度的合理性，完善那些不公平、不流畅、太简便、漏洞多等的 制度体系

13、，调整在组织变革过程中固有文化与新制度相互之间的差 异，避免引起大范围抵触。其次，明确执行人与执行督导人的责任， 6 及时对相关执行进性培训， 防止出现被执行者说不知道， 组织收回执 行或减轻执行又会影响制度威信的问题。全员执行、轮流督导，执行 时不迁就，避免制度逐渐弱化。用制度来体现清晰、有效、简洁的工 作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准， 用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯 皮等影响执行力的因素。 第五，健全机制。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有健 全的执行机制，形成规范、持久的执行力。建立完善的执行机制，包 括合理的责任机制和激励机

14、制。要通过科学设定工作任务和责任目 标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过 程控制， 逐步建立起以科学民主的目标化决策机制、 责任制衡的刚性 化执行机制、 督查考核的制度化监督机制、 奖惩兑现的导向化激励机 制为核心的四位一体的目标绩效管理体系。 激励和督导是提高执行力 有效方法的两个方面， 有效地执行力需要积极的心态， 适时的激情和 长久的信念。 企业提高执行力要奖励成功者还要奖励努力而尚未成功 者。 以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。 同时要督察和惩戒不 执行者，树立执行的榜样和执行的文化。管理者要意识到：员工不会 做你心里想的事，员工会做你经常检查的事；你鼓励什

15、么行为，你就 会得到更多的那种行为。 一套好的执行机制能够引发员工积极执行的 行为， 不断强化的执行行为能够养成良好的执行习惯， 自觉的执行习 惯就能形成高认同的执行文化， 驾驭全员的执行文化成就一个基业常 青的企业。 7 第六，培育有“执行力”的企业文化，首先，企业文化必须包含 执行的要素。领导干部要身体力行，管理人员普遍重视，全体成员齐 心承诺，让执行成为一种习惯，一种风尚。 “说到就要做到，做到就 要做好” 。其次，培养员工“服从”意识。坚决服从不是被动的、抵 制的服从，而是能动的、善意的服从。没有借口，但有创新。民主参 与，统一执行。其次， 要营造积极和谐的企业环境。 通过树立美好的愿

16、景， 使员工了解本企 业的发展空间、 了解自身的位臵与发展前景。 这在一定程度上会过滤 员工不正当的思想和行为， 有利于员工信念的坚定。 要明确岗位职责 和目标， 制定合理的奖惩制度。 这有利于员工在工作中找准方向各司 其职，减少彼此之间的摩擦，提高岗位行动力。同时，加强团队意识 与合作精神教育， 构建和谐团队， 在互帮互助和互相督导中实现全员 执行力的提升。 第七，建立科学的控制系统。根据管理的 2/8 定律，企业中 20% 的因素决定了 80%客户的不满；20%的执行因素决定了 80%执行的成 败。 因此， 执行必须对关键的流程进行简洁、 实效、 操作性强的控制， 而不是眉毛胡子一把抓。没

17、有重点、忽略细节、放纵短板，就会给整 体执行带来极大威胁。设计和完善公平、公正、合理的控制系统，一 方面员工在心理能够善意的接受， 而不是潜意识的抵制。 另一方面适 于操作、便于督导，执行才能在有效控制之中。不定期的考核与检查 视十分必要的， 这样能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的 投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾” 。科学的 8 控制体系是人机系统、 人人系统的完美组合。 企业业务流程、 资源配臵、 自动化感里水平和管理理念要在企业特定条件下达到协调 统一， 和谐是一种完美， 并非追求某一要素的先进性就能得到最佳的 控制水准。 关系结构不是通过把非凡的人集合在一起， 而是通过使普 通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织。 提