当前企业绩效评估的误区及反思

1、唯实 企业纵横 2004年第 2期 Q I Y E ZON G HE N G当前企业绩效评估的误区及反思郭晓薇 1, 杨 力 2(1. 上海对外贸易学院 管理学院 , 上海 200062; 2. 南京师范大学 法学院 , 南京 210097摘 要 :绩效评估是绩效管理系统中的一个环节 , 但目前企业中存在着孤立地使用绩效评 估的误区 。 脱离了绩效管理的其它环节 , 绩效评估的目的被简化为为物质奖惩提供依据 , 绩效评估的指标也往往片面采用结果指标 。 对此 , 需要充分认识绩效评估在绩效管理中的地位和 角色 , 在绩效评估中兼顾结果指标和手段指标 , 并注意持续的绩效沟通和评估后的诊断及其辅

2、 导 。关键词 :绩效管理 ; 绩效评估 ; 评估目的 ; 评估指标 中图分类号 :F 279. 23 文献标识码 :A 文章编号 :1004-1605(2004 02-0036-04 作者简介 郭晓薇 (1975-, 女 , 江苏徐州人 , 上海对外贸易学院管理学院讲师 , 华东师范大学心理学系博士研究生 , 主要从事人力资源和管理心理学研究 ; 杨力 (1974-, 男 , 江苏南京人 , 南京师范大学法学院博士研究生 , 主要从事企 业公司法和法社会学研究 。 绩效管理在企业管理中占有核心地位 , 国内 大多数企业在实施绩效管理的时候都普遍存有把 绩效管理简化为绩效评估的倾向 。 这种简

3、化了的 绩效管理在现实中往往达不到预期效果 。 绩效评 估与绩效管理存在什么关系 ? 绩效评估本身的意 义是什么 ? 为了实现这个意义 , 企业应该如何去 评价员工的绩效 ? 要认清这些问题 , 我们首先要 界定绩效管理的内涵 。一 、 绩效管理的科学内涵所谓绩效管理 , 就是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程 , 该协议 对员工的工作职责 、 工作绩效的衡量 、 双方的协 同 、 障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定 。 它是通过对人的管理去提高企业和个人成功概率 的思路和方法 , 绩效管理工作不仅是对目标 (事 情 的管理工作 , 更重要的是对人的管理与开发工 作 。

4、 绩效管理是一个完整的系统 , 包括如下几部 分 (见图 1:图 1 绩效管理系统图绩效计划就是主管经理与员工合作 , 就员工下一年应该履行的工作职责 、 各项任务的重要性 等级和授权水平 、 绩效的衡量 、 经理提供的帮助 、 可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行 探讨并达成共识的过程 , 它是整个绩效管理体系 中最重要的环节 。此后动态持续的绩效沟通 , 亦 即经理与员工双方工作过程中随时保持联系 , 全 程追踪计划进展情况 , 及时排除遇到的障碍 , 必要时修订计划 , 这是绩效管理体系的灵魂与核心 。 基于这一基础 , 绩效评估 , 即在平时动态持续的沟 通中 , 员工们已就自己

5、的业绩情况和经理基本达 成共识 , 这时绩效考核只是对平时讨论的一个复 核和总结 , 经理也已从 “考核者” 转变为 “帮助者” 和 “ 伙伴” , 考核面谈的目的是鼓励员工自我评价 , 并运用数据和事实来证明 。 如果绩效计划和绩效 沟通认真执行 , 则考核时产生严重分歧的可能性 很小 。 接下来是绩效诊断与辅导 , 即一旦发现绩 效低下 , 首先要找出原因 , 绩效不佳的因素可以分 成两类 :一类是个体因素 , 如能力与努力不够等 ; 另一类是组织或系统因素 , 如工作流程不合理 、 官 僚主义严重等 。 绩效诊断应当先找出组织或系统 因素 , 再考虑个体因素 ; 员工是查找原因的重要渠

6、道 , 但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳 环境 , 必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚 ; 一旦查出原因 , 经理和员工就需要齐心协力排除 障碍 , 此时经理充当了导师 、 帮助者的角色 , 称之 为辅导 。 最后又回到起点 再计划 :完成了上 述过程之后 , 绩效管理的一轮工作就算结束了 。 下面是基于新的工作任务和员工现有的绩效状态 发展新的绩效计划 。由此可见 , 绩效管理是贯穿于管理始终的一 个持续不断的互动过程 。 绩效评估在这个过程中 只是其中的一个环节 , 是协助管理者识别现存问 题的手段 。 基于这种认识 , 绩效评估的主要目的 是在于发现阻碍绩效提高的问题 , 从而为

7、进一步 的诊断和辅导做准备 。 然而许多企业在实践过程 中把绩效管理简化为绩效评估 , 这样绩效评估本 身就陷入一系列误区 。二 、 脱离绩效管理体系的绩效评估的误区 脱离绩效管理体系的绩效评估的误区主要集 中在两个方面 :或为奖惩提供依据 , 或以结果指标 为主 。1. 将绩效评估的价值定位于为奖惩提供依据 如果把绩效管理等同于绩效评估 , 就舍弃了 评估后的诊断和辅导的步骤 。 人们更多地关心考 核的结果 , 而对如何改善业绩缺乏应有的热情 。 评估价值和目的仅囿于对员工进行分层 , 并据此 施以差额报酬 。 这不仅歪曲了绩效评估原有的价 值意义 , 其客观效果也大打折扣 。首先 , 以制

8、定薪酬等级为目标的绩效评估难 以实现激励作用 。 考核的结果可以用于确定员工 的晋升 、 奖惩和各种利益的分配 , 这是毋庸置疑 的 。 但是如果舍弃将绩效评估用以帮助员工发展 成长这个主要目的 , 而将主要目的定位于确定利 益分配 , 就势必使得评估在员工心目中产生一种 负面的消极形象 , 从而产生心理压力 。这是对考 核形象的一种扭曲 。事实上 , 员工在没有经过充 分参与绩效计划和绩效沟通的情况下 , 容易将绩 效管理误解为与他们的对立 , 从而产生戒备和隐 瞒实情的倾向 ; 而主管则也基于种种顾虑 , 往往措 辞委婉 , 不愿确实考核 , 通常一项考核事件的曝光 频率愈高 , 主管所遭

9、受的压力也愈大 , 困扰也愈 多 , 在如此心态下所做的考核必定是含糊混淆的 , 无法对员工造成积极有效的导引作用 。 而如果管 理者最终不能公平地进行考核 , 失去员工的信任 则会使绩效考核成为矛盾的诱因 。 基于这种评价 而产生的奖惩会产生多大的激励作用 , 实在值得 怀疑 。其次 , 奖惩激励并不能解决一切绩效低下问 题 。 即使根据绩效评估的结果进行奖惩可以产生 激励作用 , 就一定能带来高绩效吗 ? 造成员工工 作绩效不佳的原因是多方面的 , 可能是员工个人 的原因 , 也有可能是组织方面的原因 , 如工作流程 不合理 。 即使是员工个人的原因 , 除了工作动力 不足之外 , 还有缺

10、乏胜任能力的可能 , 即存在管理 需求和培训需求的区别 。如果是后一种情况 , 仅 仅使用奖惩这一手段 , 而不予以相应的培训和辅 导 , 是不可能实现提高绩效的目的的 。 客观上 , 在 企业中绩效考核之后不去考虑导致绩效不良的原 因 , 只简单地给员工贴上等级的标签 , 这只能使他 们知道自己做得好还是不好 , 但不能使他们明白 怎么才能做得更好 。 评价之后缺少必要的沟通和 辅导 , 就不能及时发现工作环节上的问题 , 不能有 针对性地帮助员工提高业务水平 , 除此之外 , 在组 织内部还会出现人际矛盾和误解的积压 , 致使组 织凝聚力下降 。 急剧的变化是知识经济时代的特 点 , 身处

11、其中的组织和个人为了在竞争中保持优 势 , 必须面临不断学习 , 以适应变化的挑战 。 在扁 平化的组织中 , 员工被更大程度地授权 , 管理者的 角色必须由监督任务完成的监控者转化为促进员 工发展潜力的教练 。 如果管理者与员工的互动仅发生在根据行为结果确定奖惩的层面上的话 , 这 种管理势必因为不能适应时代的要求而被逐渐淘 汰 。再次 , 以奖惩为目的的考核不利于员工的成 长 。 以奖惩为目的的绩效考核背后的管理哲学为 人性的 X 假设和经济人假设 。这一假设的局限 性早在上世纪 20年代已被指出 , 又何况在物质生 活已富足到一定程度的今天 , 现代人工作的主要 目的不再是为了生存 ,

12、而更看重工作本身的乐趣 , 看重自己在工作中得到的价值感和成就感 。 建立 在较低级的人性假设的基础上的管理方式会损害 人性的健康成长 , 员工表现出消极被动 、 对组织目 标漠不关心的特点 。在知识经济时代 , 一个企业 能否生存发展 , 在很大程度上取决于它是否有创 新变革的能力 , 而企业的变革能力离不开其成员 的创造性 。 人的创造性不是被控制出来的 , 而是 靠信任 、 授权和被激励 。 当员工不被信任 、 没有积 极性的时候 , 企业就要为此付出代价 。总之绩效评估的指标是为了实现绩效评估的 目的而设定的 , 如果对绩效评估目的的定位出现 偏差的话 , 绩效评估的指标也势必陷入误区

13、 。 2. 局限于以结果指标为主来进行绩效评估 绩效评估的目的如果仅限于价值评价 , 即为 合理的利益分配提供依据 , 那么评价的内容就是 过去的行为结果 , 即在过去的某段时间内 , 被评价 者可测量的任务完成的情况 , 我们称这种指标为 结果指标 , 这是国内绝大多数企业的做法 。结果 绩效指标有其合理性 , 它可以促进企业在既定的 时间里将能量集中在目标的实现上 , 然而如果在 管理者眼中只有定量的结果指标的完成 , 忽视其 它软性的手段指标的考核 , 企业是无法实现长期 可持续发展的 。首先 , 以结果指标作为衡量业绩的标准将牺 牲绩效评估的前瞻性和完整性 。 一项工作行为对 企业的影

14、响可以用下图表示 :在作决策的分门市部反 映出来的在其他部门反映出来的 即时 滞后 易测量难以测量图 2 当前工作产生的影响结果指标往往考察的是左上象限的内容 , 即 该工作行为对该部门的当前影响 。 它不能够完整 地反映出工作行为对企业整体以及长远的影响 。 这种缺乏完整性的衡量指标使人们不能完整地意 识到自己的决策和行为的影响 , 从而导致次优化 的决策 。 同时也会使雇员采取那些更有利于提高 局部指标的行动 , 而不是追求真正的长期价值 。 另 外 , 在 如 今 的 3C (Customer 、 Competition 、 Change 时代 , 去年一项赚钱的买卖可能今年就不 再赚钱

15、甚至亏损 , 仅靠单纯的硬性的结果指标只 能评估过去业绩的情况 , 根本就无法衡量公司的 未来情况和发展预期 。这样 , 作为激励约束经理 人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标 , 可能成为助长经理人员短期化效应 、 没有中长远 的公司战略的源头 。因而 , 这对于推进公司的持 续成长不仅无用 , 甚至有害 。其次 , 以结果指标为绩效评估的唯一内容不 利于及时发现工作中的问题 。 许多职位的决策和 行为要经过一段较长的时间才能体现出来 。 如果 对他们的工作采用结果指标来评估 , 那么所测量 到的只是一段时间之前的行为的结果 , 所以我们 可以说 , 结果指标所反映的绩效具有时间的延迟

16、, 不利于我们及时发现工作中现存的问题 。 若要及 时了解现在的绩效 , 并预测未来的绩效 , 就要引进 一些手段指标 。例如工作的速度和准确度 、 部门 的士气和态度 、 顾客的满意或抱怨等因素 。经常 评估这些过程中的手段性因素可以帮助企业及时 识别问题 , 也可以成为分析和讨论的基础 。在关 于员工工作状况的信息中 , 任务完成情况方面的 信息只是冰山一角 , 如果绩效评估对信息的收集 到此为止 , 那么管理者就看不清影响绩效的整个 问题系统 , 在此基础上的应对行为很难避免盲目 性 。 只有在尽量多层面地收集上述工作过程中的 信息 , 管理人员才有可能在绩效管理的第四步 “ 诊 断和辅

17、导” 中对症下药 。三 、 改善绩效评估工作的建设性意见绩效评估是人力资源管理中最棘手的问题 , Cascio 曾经把绩效评估比做 “阿基里斯之踵” 。陷 入误区的绩效评估不仅不能够发挥应有的作用 , 还会对组织产生消极的作用 。 若要使它真正地为 企业绩效的提高服务 , 笔者建议管理者从以下几 个方面着手改善绩效评估工作 : 1. 要在充分认识绩效评估在绩效管理体系中 的角色和功能的基础上端正评估的目的绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通 达到真正提高绩效 、 实现部门或企业目标 , 同时促 使员工发展 , 其核心和灵魂在于促进组织沟通 , 而 不是为了分配利益 。只有在认识上明确了这一

18、点 , 才能找到恰当的评估指标和评估手段 。为了 达到这一认识 , 宣传 、 渗透绩效管理的理念 , 消除 抵触情绪至关重要 。要引导评估双方认识到 , 实 施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人 、 部门及 企业提高绩效 , 它是管理者与员工之间的真诚合 作 , 是为了更及时有效地解决问题 , 而不是为了批 评和指责员工 ; 绩效管理虽表面上关注绩效低下 问题 , 却旨在成功与进步 。2. 绩效评估应该兼顾结果指标和手段指标 前文已述 , 手段指标更能评估当前工作行为 的现状 , 便于及时发现问题 , 所以在绩效评估中必 不可少 。 与此相类似 ,Borman 和 Motowidlo 提出 关系

19、绩效 (context performance 的概念 , 与作业绩 效相对应 , 它不是直接的生产和服务的活动 , 而是 构成组织的社会 、 心理背景的行为 , 可以促进作业 绩效 , 提高整个组织的有效性 , 与作业绩效一样是 职务绩效不可缺少的组成部分 。 所以完整的绩效 评估应 该 是 兼 备 这 两 个 方 面 的 内 容 的 。基 于 这 一 认 识 , 美 国 学 者 罗 伯 特 S 卡 普 兰 和 大 卫 P 诺顿提出了平衡记分法的业绩评估新方 法 。 平衡计分卡是一种由一系列先行和滞后的绩 效指标所构成的简洁文档 , 文档中将这些绩效指 标归纳为 4个类别 , 即财务 、 顾

20、客 、 内部过程与学 习成长 。这种评估方法一方面考核企业的产出 (上期的结果 , 另一方面考核企业未来成长的潜 力 (下期的预测 ; 再从顾客角度和从内部业务角 度两方面考核企业的运营状况参数 , 能够充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来 , 能 够更好地为绩效管理服务 , 值得借鉴采纳 。 3. 平时要注意持续的绩效沟通平时动态持续的沟通是绩效评估的基础和前 提 。 绩效评估只是对平时讨论的一个复核和总 结 。 持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情 况 、 找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所 需信息的过程 。 持续的良好的绩效沟通能保证经 理和员工共同努力以避免出现问题 ,

21、或及时处理 出现的问题 , 修订工作职责 , 最大限度的提高绩 效 。 绩效沟通的常用的方法如下 :每月或每周同 每名员工进行一次简短的情况通气会 ; 定期召开 小组会 , 让每位员工汇报他完成任务和工作的情 况 ; 每位员工定期进行简短的书面报告 ; 非正式的 沟通 (例如 , 经理到处走动并同每位员工聊天 ; 当 出现问题时 , 根据员工的要求进行专门的沟通 。 4. 评估之后的诊断和辅导是提高绩效的关键 步骤企业应该通过科学的方法找出员工工作绩效 不佳的原因 区分管理需求和培训需求 , 针对问 题 “ 对症下药” 。如果绩效低下的原因是组织问 题 , 则需要采取相应的管理措施加以解决 , 如果原 因在于员工存在知识 、 技能或态度上的不足 , 那么 可以诉诸正式或非正式的培训和辅导以补足 。 无 论采取何种方式