以投诉管理体系导入为核心的服务业品牌战略管理

1、以投诉管理体系导入为核心的服务品牌管理单位：青岛汇泉海洋科技开发有限公司地址：中国 青岛 莱阳路1号邮编：266071以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理【摘要】 CMSAS86投诉管理体系的导入，为现代旅游服务管理中最具争议的环节游客投诉的处理提供了一整套系统的思想、流程与方法，也为现代旅游企业的服务质量管理和服务品牌建设搭建了一个系统化的平台。在投诉管理体系的导入过程中，青岛海底世界创造性地将投诉管理体系的理念和机制，融入到企业自身服务管理体系建设与服务品牌战略推进的实践中，从而打造了一个从游客需求出发，全面覆盖服务设计（P）、服务执行（D），服务感知（C）、服务改进（A）的PDCA

2、服务提供全过程，以观念变革为先导，以流程优化为手段，以游客满意为目的，以游客愿意为追求，并不断向服务品牌传导的服务全程管理体系，形成了服务管理的PDCA闭环，全面理顺了企业与游客、企业与员工、企业与环境三大关系,成为企业提升品牌竞争力和加速发展的催化剂。【关键词】 海洋馆 投诉 投诉管理体系 五力分析模型 游客抱怨 流程 系统化 同业竞争 服务管理 品牌战略 PDCA循环 游客需求 服务设计 服务标准 文件架构 服务执行 服务感知 游客满意度 质检 服务改进 品牌提升 管理绩效 经济效益0 引言自2009年青岛海底世界是青岛水族馆与山东鲁信集团合资经营的第三代隧道式海洋生态展示项目，坐落于青岛

3、西部海岸的黄金地带，自然环境优美，地理位置十分优越。2003年7月16日，海底世界项目正式建成开业，项目公司为青岛汇泉海洋科技开发有限公司。现在，青岛海底世界已经发展成为青岛市乃至山东省最重要的旅游景点之一。青岛海底世界的建成不仅在当时填补了山东省海底世界项目的空白，而且创下多项业内纪录（如世界上最大的亚克力圆柱展缸，国内唯一的“地下海”、“山中海”景观，全国同行业第一个开放式海洋科普实验室等）。景区开业5年来，一直坚持市场化、特色化的发展道路，外树品牌、内强管理，积极导入以投诉管理体系为核心的四标整合管理体系，不断提升景区的品牌形象和服务口碑，取得了经济效益和社会效益的双丰收，在业界享有较高

4、的声誉。1 导入投诉管理体系的背景青岛海底世界之所以在全国旅游行业内率先导入投诉管理体系，实施包括ISO9001质量管理体系、ISO1400O1环境管理体系、OHSAS18001职业安全与健康管理体系、CMSAS86投诉管理体系在内的四标整合管理体系认证，源于公司运用波特五力分析模型，对景区面临内外形势与竞争环境的理解和企业发展战略的考虑。（一）游客需求的变化对旅游服务业带来严峻挑战。随着市场经济的发展和居民生活水平的提高，旅游产业已经逐渐从传统的产品经济转向服务经济和体验经济，从传统的卖方市场转向买方市场，由此带来了居民出游方式、消费观念的巨大变化。主要的表现就是，游客的需求日趋多样化和个性

5、化，对产品和服务的要求越来越高，他们已经不再满足于基本的观光，不再局限于“到此一游”，而是更加注重游览过程是否舒适，更加追求游览“体验”是否快乐游客的需求层次不断提升。根据波特的五力分析模型，游客属于来自购买者的议价压力。游客需求的变化对国内的第2页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理旅游企业，不论是传统的旅游景点还是新兴的主题公园，均产生了深刻的影响。靠天吃饭、坐等游客上门的日子从此一去不返，任何想要生存发展或者有所作为的旅游企业，必须转变观念、开拓思路，积极适应游客需求的变化，对内不断完善自己的产品和服务，对外主动开展市场营销和品牌宣传，以不断抢占有限的客户资源，获取生存和发

6、展的机会。另一方面，随着游客需求层次的不断提升，游客正变得越来越“挑剔”，游客的抱怨和投诉迅速增长，他们不仅希望自己的意见能有反馈的渠道，而且希望自己的要求获得迅速的响应和有效的解决。与此形成鲜明对比的是，国内大部分旅游企业尚未建立相关的管理机制，员工不仅缺乏处理投诉的知识、技巧与经验，甚至缺乏对于投诉的正确态度和认识，大都害怕投诉、消极回避投诉甚至粗暴拒绝投诉。面对这种情况，旅游企业迫切需要引入一套系统化的投诉解决方案，从思想观念到流程方法进行投诉处理和服务管理流程的再造，以应对体验经济时代游客需求的巨大变化这也是导入投诉管理体系的初衷。（二） 市场竞争的加剧给企业发展形成更大压力。国内最早

7、的第三代隧道式海底世界项目以1995年大连圣亚海底世界为代表，此后新的场馆和项目如雨后春笋般在各主要沿海城市中兴起，比较知名的有1997年的广州海洋馆、1999年的北京海洋馆和深圳海洋世界，2002年的上海海洋馆和大连极地海洋世界等。2003年以后，海洋馆开始从沿海城市向内陆城市扩展，郑州、洛阳、西安等地的海洋馆纷纷开业，到2005年全国达到近40家，整个海洋旅游市场已经趋于饱和。1、产品同质化趋势日趋严重。国内的海洋馆项目大都展示方式雷同、展示项目雷同、表演节目也雷同，青岛海底世界在产品上并不具备明显特色；新项目大都规模更大、设备更新、表演更为丰富，而青岛海底世界开业两年后场馆和设施已经不具

8、优势，表演方面更是受场地的制约而弱势明显。而且，由于各地海洋馆分割区域市场，公司缺乏对外拓展的空间，同业竞争态势正在加剧。2、在当时的青岛本地市场，一个大型政府招商引资项目青岛极地海洋世界正在紧第3页总16页五力模型下青岛海底世界体系导入的背景以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理锣密鼓建设中，它由经营大连极地馆的海昌集团投资2亿美元兴建，预计2006年5月建成开业。这一新进入者将全面覆盖青岛海底世界已有的产品线，并以其在全国同行业最具竞争力的表演强项和规模优势对景区构成极大的经营压力。北京、上海、大连等地的同行业竞争经验显示，同城新的竞争对手对原有项目收入的影响幅度一般达到40%以上，而

9、且会持续3-5年。3、随着奥运效应的逐步显现，青岛丰富的旅游资源与良好的市场前景也吸引了大批外来投资者，雨林谷、野生动物园、石老人观光园等纷纷开张，像崂山等传统旅游产品与资源也不断进行升级与改造，扩大规模，推陈出新，进一步加剧了青岛旅游市场的竞争。（三） 企业自身发展给服务工作提出更高要求。2003年开业后不久，一起由于工作人员在游客未参观完景区就熄灯闭馆，导致游客投诉的服务质量事件，受到公司领导高度重视，从而引发了一场全员大讨论，最终大家统一了认识，公司上下初步树立了对客服务意识，并提出“以心换心，创造感动”的服务理念。2004年7月16日开业一周年之际，公司推出国内海洋旅游行业第一个服务品

10、牌“海底情深”，走上品牌化发展的轨道。应该说公司对服务质量管理一直是十分重视的，在开业两周年的服务品牌研讨会上，大家对服务质量管理提出更高的要求，一些前期快速发展所积累的服务问题如果解决不好，将成为制约企业发展的瓶颈，主要表现在：服务规范不成系统，服务标准不够明确，已经影响到青岛海底世界统一的对外服务形象；前期对客服务中形成的成熟经验，并未以流程的形式予以固化，还停留在自发管理的阶段；对游客满意信息缺乏有效的监控渠道，对游客满意程度缺乏量化评价的标准，服务质量数据不足影响到服务管理水平的进一步提升；对服务品牌下一步提升的思路和方向缺乏清晰的认识，对服务品牌如何跃升为服务名牌，如何从青岛辐射到山

11、东乃至全国缺乏有效的措施。由此可见，走过两年的青岛海底世界正迫切需要一套系统化的管理思想和机制，立足游客需求，提升服务标准，对游客投诉进行积极的响应和处理，对服务过程及结果进行有效的监控，并针对游客抱怨的焦点问题提供流程优化和服务改进，不断提升景区服务质量和游客满意程度，从而搭建服务体系管理的平台，突破自身的服务管理瓶颈，深化公司的服务品牌战略，以服务上的优质口碑和品牌形象，弥补景区场馆和产品方面的不足，为游客提供更加舒适、更具特色的“体验”。用总经理李鹰的话来讲“关注游客需求与期望，是青岛海底世界的服务基点，也是青岛海底世界积极应对中国海洋旅游业日益严峻的同质化竞争态势，立志做百年景区的必然

12、选择。”二、导入投诉管理体系，深化服务品牌战略自2005年10月开始，青岛海底世界正式实施导入英国标准协会（BSI）的ISO9001质量管理体系、ISO1400O1环境管理体系、OHSAS18001职业安全与健康管理体系、CMSAS86投诉管理体系四标一体的整合管理体系认证。在四标整合管理体系中，CMSAS86投诉管理体系是质量管理体系的思想和原则在客户投第4页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理诉领域的进一步深化，以其领域的专业性和应用的稀缺性独树一帜，成为整个体系中最具特色的部分。其主旨是通过系统化的解决方案,为组织处理各种客户投诉问题提供有效的指导和帮助，树立先进的客户投诉

13、观念，掌握有效解决客户投诉的技巧，从而减少因投诉引发的客户风险和市场风险，提升客户的满意度与忠诚度，促进组织绩效的持续改进。因此，作为一个专业化和系统化的投诉处理和服务管理平台，投诉管理体系非常契合当前国内旅游业发展的实际需要，具有非常强的适用性和广阔的应用前景。在投诉管理体系的导入过程中，青岛海底世界创造性地将投诉管理体系的理念和机制，融入到企业自身服务管理体系建设与服务品牌战略推进的实践中，从而打造了一个从游客需求出发，全面覆盖服务设计（P）、服务执行（D），服务感知（C）、服务改进（A）的服务提供全过程，以观念变革为先导，以流程优化为手段，以游客满意为目的，以游客愿意为追求，并不断向服务

14、品牌传导的服务全程管理体系，形成了服务管理的PDCA闭环，全面理顺了企业与游客、企业与员工、企业与环境三大关系,成为企业提升品牌竞争力和加速发展的催化剂。（一）游客需求游客需求是投诉管理体系导入的基点，也是景区服务管理体系与服务品牌建设的基点。质量管理体系最核心的原则是“以顾客为关注焦点”，关注顾客的本质就是关注顾客的需求。对于青岛海底世界而言，整个服务管理体系以关注游客的需求为始，以关注景区的产品和服务是否满足游客的需求为终；游客需求既是起点，又是终点，在这里服务形成闭环。服务管理的过程，本质上是一个不断发掘游客真正的需求,不断寻找景区提供的产品和服务与游客第5页总16页以投诉管理体系导入为

15、核心的服务品牌战略管理需求和期望之间GAP（差距），并通过流程优化和服务改进等手段不断弥补这一差距的过程。投诉管理体系的要求更进一步，它不仅关注游客的一般服务需求，更关注游客对于投诉处理的特殊需求，关注企业以什么样的态度和方式响应游客投诉，关注游客投诉和投诉处理过程本身对于游客满意程度的影响。由此，青岛海底世界提出服务品牌战略管理的方针“关注游客需求，倾听游客心声，努力提供不断创新的特色化旅游产品和持续改进的服务”。那么，景区如何获得游客的需求信息呢？在产品和服务的设计开发阶段，可以直接面向目标客源市场进行专题调查；而在产品和服务的提供阶段，游客需求信息往往蕴含在反映游客满意程度的满意度、投诉

16、、游客意见等信息中，即从游客不满意的信息中反向挖掘游客的真正需求。（二）服务设计服务设计的核心环节是服务标准的设计，服务标准包括规范、职责、权限和流程等。标准的设计来源于对游客需求的理解和把握，并应结合景区自身的资源和能力,它标志着体系管理进入实质化的操作阶段。自2005年底开始，公司对以前一些零散的服务规范和要求进行了标准化、系统化的提升，在面客服务上形成了青岛海底世界景区共同服务标准，在投诉处理上形成了投诉管理控制程序、投诉升级处理程序和外部评审程序三大程序文件。投诉管理体系从设计到成形直至运行经过了一系列过程，整体上分为四个阶段，简称为PTDO其中，P代表准备阶段、T代表培训阶段、D代表

17、文件化阶段、O代表运行阶段。更重要的是，投诉管理体系还将客户由原来单一的外部客户扩展到内部顾客，将内外部客户全部纳入进来，从根本上满足标准的要求，借此来彻底体现公司在市场竞争中的优势以及为外部客户和内部客户提供优质服务的决心。PTDO循环模式第6页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理1、准备阶段这个阶段主要开展了四项工作。第一项工作是识别流程，这里的流程是指投诉的流程和公司接收客户投诉及内部投诉的流程。“万事开头难”，我们一开始的时候也遇到了这个问题。因为大家业务平时就非常忙，所以有的员工出现了很多的抱怨，工作压力大，而建立体系基本上都是利用工余时间来做。针对这个问题公司采取了两

18、点做法：一是高层重视，大会小会不停地要求，与此同时加上宣传攻势，扩大影响；二是聘请外援，特意请来投诉管理体系专家，为我们讲解标准和意识，让所有员工知道，现在的辛苦是为了客户和员工自己。终于，大家的意识统一了，但第二个难题接踵而至：流程怎样识别才能全面，怎样才能将我们的所有问题和潜在的投诉全部囊括进来呢？我们采用了头脑风暴和排除法，由服务的细节和每个部门的接口深入，同时还兵分两路体系推进小组正向搜索，业务和服务部门反向搜索，最终将所有流程逐一确认达到标准要求。同时确定了我们的管理架构和文件架构，形成了金字塔结构，如下图所示：2、培训阶段“欲行其事，先利其器”。有了好的基础我们实施了大量的培训，培

19、训内容主要涉及三大块：标准要求、投诉技巧与业务改进。我们上来先形成了培训的计划，并且培训的计划和第7页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理实际是互相联系的，所有的需求均来源于使用部门，只有这样才能发动全员的主观能动性，把建立体系变成是大家的事情。在标准培训上，主要侧重于意识的培训、文件编写的培训、标准要求的培训三个方面。而且我们的培训方法和以往不同，没有采用原来的通用集中培训的方式，而是改用循环培训的方式，即分不同的管理层次实施相关培训。因为人员处在不同的管理层次，对标准的理解和要求不同，只有突破这样的差异，才有可能在所有的管理层次上建立起共通性的要求，只有这样所有的管理层次才能

20、对接，管理平台才会互通，而且这一点我们是准备在今后的管理过程中一直延用的，这也是国际标准带给我们的思索和启发，培训的路我们会坚持至远。3、文件化阶段在进行了大量准备工作后我们开始准备文件编写，在四个阶段中这部分工作量是最大的，难点主要表现在：1、从哪里作为文件编写的切入点，然后展开；2、到底有哪些文件需要我们完善，具体到某一个文件，到底要细化到什么程度才符合要求。因为我们在事前了解到，针对旅游行业还没有完善的行业标准，而现行的一些标准和规定又是非常的宏观，指导性相对较弱。就此我们展开了深入的讨论，完全是头脑风暴法，先从标准要求出发，把最底线要求的文件名录成型，然后逐步展开和细化，细化的出发点就

21、是两个，第一是顾客，第二是员工；从流程开始，每个服务细节都不放过；在把所有的控制要求归总出来后，采用关键点识别法，突出重点，突出控制要求，最后和管理层对接，形成初稿和草案。服务方面几个重要的标准文件，都是这样形成的。青岛海底世界景区共同服务标准分为硬件设施标准和软件服务标准两大方面。其中，硬件设施标准主要取自国家AAAA级旅游景区质量等级标准，部分项目向AAAAA级的最高标准靠拢；软件服务标准分为服务禁忌、服务规范、服务流程等几大方面，为景区全体员工（包括股东方的面客服务人员在内）共同遵照执行。共同标准的制定进一步提升了景区的服务管理水平，统一了景区的对外服务形象。目前，公司还专门出版了服务手

22、册面向全员发放，对共同标准予以贯彻和落实。投诉管理三大程序文件为投诉管理体系的核心内容，它以文件固化的方式明确了从服务接待部门到技术设备部门及管理后勤部门在投诉管理体系中的不同职责；明确了从总经理、分管副总经理、旺季区域值班经理、各级管理人员到一线员工，每一级都承担相应的投诉处理职责和权限；明确了游客投诉的渠道（也是景区接收投诉的渠道），明确了一整套系统的投诉接收、评估、处理、回复及关闭、回访的流程；明确了当事态恶化时，投诉进行升级的渠道和方式，以及当投诉处理陷入僵局时，可以引入外部评审机制。用流程图表示如下：第8页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理文件出来后，大家终于看到了希

23、望，可是万万没有想到的问题又发生了，那就是我们曾经遇到的执行力问题，文件顺利下发，但是大家总是在执行时按照自己的习惯性做法去实施。曾经有一段时间都在怀疑，是不是我们错了，经过分析和讨论，总结出来三条原因：1、大家习惯性的东西很难改变，总是延用习惯性做法；2、因为是自我创新的文件体系，大家在适应上还需要时间，有时大家不是不想去做，而是找不到对应的文件要求；3、文件初期有第9页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理许多不完善的地方，如有的地方写得过细，但是有的地方又非常的粗糙。找到了问题，我们立即实施了相关的纠正措施。第一点措施就是培训，我们在不同的员工层和管理层实施了大量的文件培训，

24、让大家熟悉文件的架构和要求，最重要的是让大家知道，采用什么方法可以找到文件的指导要求和控制要求，只有做到这点我们才有可能去深入地探讨文件规定的合理性问题。第二点措施就是验证，将当初编写文件时的理论依据重新翻拣出来，再次和实施层探讨、论证。令人诧异的是，每次探讨和论证的结果总是出人意料的不一致，甚至每个人的看法都不同，就算是当初都形成共识的要求，现在来看在要求上还是有不妥或者是欠缺，为什么会这样呢？经过深入广泛的了解，我们终于明白：文件要求是动态的要求，我们不可能还采用墨守陈规的方式来对应现今多变的客户需求和管理需求的变化，而要随着市场的变化、客户的变化、员工的变化和管理要求的变化而变化我们的要

25、求。所以，只要是我们组织存在一天，对外在提供服务一天，我们的文件架构和要求就永远会是变化的，只有尽量缩短这种适应变化的周期才有可能做到客户满意、员工满意、组织满意。（三）服务执行为确保标准执行不走样，青岛海底世界学习借鉴酒店行业的先进做法，积极导入质检工作机制，以对服务进行过程控制并兑现即时激励。主要措施是明确所有领班以上管理人员同时兼任服务质量监督员，以质量监督员为主体，逐步建立了随时随地的部门质检、每周的公司质检、每月股东方联合质检和暗查暗访结合的四级质检管理体系。为加强质检的针对性，公司还以共同标准为依据，制定和完善了质检考核细则，并细化为工作质量考核细则和服务质量考核细则，以即时激励的

26、方式对质检发现的服务质量问题予以兑现。特别是神秘游客暗访机制的引入，对各岗位的服务质量意识产生了深刻的触动，在督促岗位员工随时随地严格执行服务标准方面发挥了积极的意义。为保障投诉管理体系的有效运行，公司明确了综合管理部作为投诉的日常管理部门，负责对各服务接待部门的投诉处理情况及体系运行情况进行监督和验证；系统管理部负责对综合管理部的投诉处理情况及体系运行情况进行监督和验证；并建立了投诉接收部门、传递升级部门、处理关闭部门三级回访机制，确保每一起游客投诉的处理过程及结果都得到有效的监控。（四）服务感知服务感知的主要内容就是获取游客对服务执行效果的评价，表现为“游客满意”。所谓“游客满意”，是游客

27、对产品和服务满足自身需求程度的一种感知，用量化的数据来表达就是游客满意度，它不仅包括对景区服务的满意度，更包括对投诉处理的满意度。在反映游客满意的信息中，对景区更具意义的是那些“不满意”的信息，而不满意的主要原因在于两个差距：一是景区设计的服务标准（包括投诉处理标准）与景区员工对服务标准的执行存在差距，二是景区员工通过执行服务标准所呈现给游客的服务印象，与游客的实际需求和期望存第10页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理在差距。公司所要做的就是尽力开辟信息监控渠道，收集各个渠道反馈的服务质量信息，从这些信息中找出差距，从而能够采取有效措施优化流程、改进服务。青岛海底世界初步建立了

28、八大信息监控渠道：游客满意度、游客投诉、游客意见、游客表扬与暗查暗访、股东方联合质检、公司质检、部门质检,各渠道间有一定交互性但并不重复统计。其中，后四项在第（三）部分已有论述，它反映的是服务过程的执行信息，是基础；前四项反映的是服务结果的满意信息，是关键，但都反映了景区的服务质量和游客的满意程度。游客满意度的数据通过景区内部的游客满意度调查获取，通常采用等距抽样的方法，每月选取固定的时间、每天采取固定的频次进行问卷调查，并设置公司总体满意度、各一线岗位满意度、微笑服务满意度、游览舒适度、表演满意度等全方位的满意度指标，进行加权核算景区的综合满意度水平。另外，在投诉处理上的满意度指标是投诉及时

29、处理率和投诉处理满意度。游客投诉数据主要通过各投诉渠道收集，这些数据直观地反映在投诉记录表单中。青岛海底世界建立了一套相对完备的投诉渠道，包括游客意见，24小时畅通的投诉、服务电话，现场投诉，网络投诉（包括公司投诉邮箱和网站论坛），信函或传真投诉，相关方（旅游局投诉中心等外部相关方和景区保洁等内部相关方）转来的投诉，新闻媒体报道的投诉，公司专门召开的座谈会（如导游座谈会）等，每一种渠道都明确了收集的时间、频次及责任人。游客意见数据主要通过两种途径获取，一种是设置在景区各主要参观节点的游客意见台，每天派专人收取并及时处理和回访；另外一种是游客满意度调查中的开放式问题，在进行满意度调查的同时征集游

30、客对景区的意见和建议。两部分汇总的数据量非常大，每月均达到上千份。游客表扬的数据，则主要是对游客意见中的表扬类意见和各部门表扬信进行专门的汇总分析。通过收集汇总游客满意度数据及其横比、纵比、曲线走势，能够直观把握景区总体及各主要环节的满意度水平；通过收集游客投诉数据和游客意见数据，能够分析汇总游客的抱怨焦点；通过收集游客表扬数据，能够分析景区的主要服务亮点；通过收集各级质检数据，则能够分析景区的主要服务短。这些数据既可以独立分析，又可以对比映证，便于公司对服务质量状况和游客满意程度作出较为准确的判断，得出相对科学的结论。（五）服务改进服务改进是游客感知的服务向游客需求的服务转化的关键环节。青岛

31、海底世界认为，游客通过景区员工执行服务标准而获得的服务感受，与自己对服务的实际需求和期望存在差距。服务改进的目的就是不断弥补这种差距，从而使其感知的服务更加符合其需求的服务；而服务改进的方法就是对各种服务质量信息进行汇总分析，形成服务质量分析报告，在服务质量分析会上传递给相关责任位，讨论和制定包括流程优化在内的各种纠正预防措施。第11页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理事实证明，正是因为景区多年来坚持服务质量数据收集和分析，发现和弥补了很多产品和服务的缺失与不足，有力促进了服务流程的改进和服务质量的提升。如公司通过对每月前10项游客抱怨焦点的长期追踪，发现场馆规模小、项目少，特

32、别是表演项目少、时间短，场次少，表演内容不够新颖和精彩已经成为公司产品和服务方面一个瓶颈，于是花大力气进行产品展示和表演节目的创新2006年引入俄罗斯海底芭蕾，推出射水鱼表演、海底菊花展，2007年推出“海底春晚”、梦幻水母宫、鲨鱼主题展、夜游海底、金秋蟹展， 2008年推出十二生肖展、海底奥运会等。对于投诉管理体系本身，先后根据运行过程中发现的实际问题进行了多次优化和修改，从符合性不断向有效性提升。如开始导入投诉管理体系时，公司主要侧重于投诉处理过程本身，侧重于建立一整套符合体系要求的投诉接收、处理、反馈和回访流程，后来就开始注重不同的部门和岗位在整个投诉管理体系和投诉处理过程中的职责与权限

33、，关注每个关键节点的时效性。在第二版的投诉处理职责流程图上就发生了显著的变化：第12页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理此外，针对停车难、停车位少的难题，公司一方面在流程上进行改进，制定了旺季车场调流预案并在实践中取得了良好的效果；另一方面积极协调交警，联系周边的天泰停车场，人民会堂停车场，以场地租用、班车往返的方式开辟了数百个大客停车位，有效缓解了旺季旅游大巴停靠问题。针对旺季客流量大、存在一定安全风险的问题，制定了旺季接待警报应急预案和旺季区域值班经理制度，以随时控制区域客流，迅速处理各种突发情况。针对游客抱怨人多时海底隧道空气质量较差、闷热的问题，公司投入十余万元改造更新

34、了新风系统，增加了排风设备，使隧道的空气质量情况大为改善。针对游客在讲解需求方面的不断提升，不断加强高素质讲解人才的引进，开展多语种讲解培训，不断探索全程讲解、分区讲解、定时讲解等讲解形式，使讲解成为景区服务的主要亮点之一。（六）品牌提升品牌是青岛海底世界服务管理实践和投诉管理体系建设的最终指向。通过服务全程管理的一系列措施，青岛海底世界将投诉管理体系牢固根植于公司服务管理的实践中，为服务质量的提升、服务品牌的神话搭建了坚实的平台。投诉管理体系实施后，公司员工逐渐树立了面对投诉的正确心态，获得了系统的处理投诉的知识和技巧，并坚持以游客为中心，立足于游客的需求发现和解决服务中存在的问题，使青岛海

35、底世界逐渐找到了自己的特色定位，并通过良好的服务口碑和品牌形象弥补了产品上的不足，不断赢得了更多的游客投票。然而，随着国内旅游市场竞争环境的日益加剧，随着同类竞争产品、新产品和各种行业替代产品的日益增多，仅仅依靠“让游客满意”也不能完全俘获游客的心，而应该让游客发自内心地长久选择企业，就是“让游客愿意”。从心理上分析，游客满意体现的是对产品、服务的满足感，满意的是企业经营的对象而非企业本身；而顾客愿意体现的是对企业品牌、信誉、形象的高度肯定与评价，愿意代表了顾客二次选择企业的态度，是企业持续生存和良性循环的核心。只有发展到游客愿意的阶段，企业在投诉管理体系导入、服务体系管理上的努力和成果才真正

36、传导到服务品牌之上，转化为品牌形象的强大魅力。因此，以“游客满意”为基础，最终从“游客满意”走向“游客愿意”，打造品牌的终极竞争力，成为青岛海底世界下一步的目标与追求。三、导入投诉管理体系带来的管理绩效CMSAS86投诉管理体系的导入，为现代旅游服务管理中最具争议的环节游客投诉的处理提供了一整套系统的思想、流程与方法，也为现代旅游企业的服务质量管理和服务品牌建设搭建了一个系统化的平台。在青岛海底世界通过投诉管理体系认证之前，国内仅有两家企业（分别为北京大学、东方航空下属的餐饮住宿企业）通过了该项认证，在旅游景区服务业内还是空白。青岛海底世界凭借敏锐的市场洞察力和预见力，凭借开拓创新的勇气，率先

37、导入这一国际上认可的管理体系，并创造性地融入企业自身的服务质量管理与服务品牌建设实践中，带来了管理绩效的不断提升，为现代旅游服务管理探索出一条可供借鉴的道路。（一）带来了观念的变革。第13页总16页以投诉管理体系导入为核心的服务品牌战略管理公司导入投诉管理体系，深化服务品牌建设，除了流程与方法的引进，更重要的是带来全员对客服务观念的深刻变革。其一，“投诉是最好的礼物”观念深入人心。CMSAS86投诉管理体系对“投诉”的定义是游客不满意的表达，无论正当与否。它关注的并非投诉本身，而是投诉能否以一套标准化的流程获得快速的响应和处理，从而使组织员工对待投诉的态度发生了根本的转变。投诉代表顾客并未完全

38、抛弃我们，每1个投诉的游客背后，至少有24个不满意却没有投诉，而选择离开的人；投诉给了企业改正错误、重新获得顾客的机会，投诉得到解决的有54%的顾客愿意回头，投诉得到迅速而有效解决的，则有高达82%的顾客愿意回头；游客的投诉和抱怨是最好的礼物，企业应该积极面对和响应投诉，而不应该消极地回避和掩盖投诉。其二，“以游客为中心”的服务文化初步形成。“以顾客为关注焦点”的体系原则，“关注游客需求，倾听游客心声”的投诉管理方针，与青岛海底世界“以心换心，创造感动”服务理念的碰撞、融合，直接促成了“以游客为中心”服务文化的形成。“以游客为中心”是青岛海底世界的经营宗旨，其本质正是以游客需求为中心，从游客需

39、求出发设计和提供服务，以设计和提供的服务是否满足游客需求为评价标准，致力于达到游客满意甚至游客愿意，致力于打造服务品牌和口碑形象。（二）带来了管理的提升。包括投诉管理体系在内的四标整合管理体系的导入，为青岛海底世界带来了国际上先进的管理思想和方法，有力地提升了企业管理水平。概括来说，主要受益于以下几个方面其一，系统的原则。着眼于全局而非局部，立足于全面而非片面，注重提出系统化的解决方案、避免漏项而非针对一时的、单个问题的解决。其二，流程的方法。不仅关注结果，同时也关注过程，以改善过程来改变结果，通过关键业务流程的梳理实施过程控制。其三，持续改进的原则。流程的改进不是一蹴而就的，而是一个持续改进的过程，应根据内外部条件的变化，不断修正过程，不断从符合性向有效性提升。其四，PDCA管理的闭环。管理是一个从策划到制定标准、到实施、再改进的过程，没有改进就无法完成闭环。（三）带来了效益的增长。投诉管理体系的导入，服务品牌战略的实施，推动了企业经济效益的显著提升，有效抵御了严酷的市场竞争形势带来的不利影响。2006年7月青岛极地海洋世界开业后，业界普遍认为，由于新场馆、新设施、新项目的吸引力远远高于已开业三年的老场馆，极地世界表演上的强大实力更是海底世界无法比拟。这里有一个同业数据的对比：大连老虎滩开业后，同城竞争对手圣亚海洋世界当年销售收入及接待人次同比下降都在50