建造师继续教育新

1、中国民航大学中国民航大学 Civil Aviation University of China建造师继续教育综合部分之二建造师继续教育综合部分之二建设工程管理的前沿建设工程管理的前沿理论和发展理论和发展 第第 2 页页授课内容授课内容n 建设工程管理的内涵建设工程管理的内涵n 建设工程项目管理的发展建设工程项目管理的发展n 建设工程项目管理模式建设工程项目管理模式n 建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用n 建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命的集成化管理n 基于建筑信息模型（基于建筑信息模型（BIMBIM）的工程管理）的工程管理 第第 3 页页建设工程管理的内涵

2、建设工程管理的内涵工程管理工程管理涉及建设工程项目涉及建设工程项目的全过程管理的全过程管理涉及各个相关单位涉及各个相关单位对工程建设的管理对工程建设的管理建设时间维度建设时间维度建设单位维度建设单位维度项目前期策划与管理项目前期策划与管理 DMDM项目实施期项目管理项目实施期项目管理 PMPM项目使用期项目管理项目使用期项目管理 FMFM投资方投资方开发方开发方设计方设计方施工方施工方供应方供应方项目使用期的管理方项目使用期的管理方一、建设工程管理的范围一、建设工程管理的范围建设项目管理内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度 和质量目标得以实现 第第 4 页页建设工程管理的内涵建设工

3、程管理的内涵二、建设参与方对工程的介入时段二、建设参与方对工程的介入时段 第第 5 页页建设工程管理的内涵建设工程管理的内涵三、工程管理的核心三、工程管理的核心增值增值工程建设增值工程建设增值工程使用增值工程使用增值确保建设安全确保建设安全提高工程质量提高工程质量控制建设成本控制建设成本控制建设进度控制建设进度确保使用安全确保使用安全有利于环保有利于环保有利于节能有利于节能满足用户的要求满足用户的要求降低运营成本降低运营成本有利于工程维护有利于工程维护三控一管三控一管 第第 6 页页建设工程管理的内涵建设工程管理的内涵四、建设工程项目各阶段的主要任务四、建设工程项目各阶段的主要任务 1.1.决

4、策阶段决策阶段-项目前期的开发管理项目前期的开发管理 （1 1）决策）决策 建设目标的论证，建设环境与条件调查，项目功能分析，技术经建设目标的论证，建设环境与条件调查，项目功能分析，技术经济论证，环境评价，项目决策的风险分析。济论证，环境评价，项目决策的风险分析。 （2 2）落实）落实 确定建设单位的组织确定建设单位的组织, ,落实建设用地落实建设用地, ,确定质量标准确定质量标准, ,估算项目总估算项目总投资以及确定项目总进度目标，确定技术线路，落实建设资金，立项投资以及确定项目总进度目标，确定技术线路，落实建设资金，立项报批等报批等. . 第第 7 页页建设工程管理的内涵建设工程管理的内涵

5、2.2.实施阶段实施阶段-工程项目管理工程项目管理 自项目开始至项目完成（实施期）自项目开始至项目完成（实施期）, ,通过项目策划和项目控制通过项目策划和项目控制, ,以以使项目的费用指标、进度指标和质量指标得以完成（英国皇家特许建使项目的费用指标、进度指标和质量指标得以完成（英国皇家特许建造学会）。造学会）。 项目自开始至完成：项目的实施期项目自开始至完成：项目的实施期 项目策划：项目控制前的一系列筹划和准备工作，属于项目实施的策划项目策划：项目控制前的一系列筹划和准备工作，属于项目实施的策划 费用目标：对业主是投资目标，对施工方是成本目标费用目标：对业主是投资目标，对施工方是成本目标3.3

6、.使用阶段使用阶段-设施管理（省略）设施管理（省略） 第第 8 页页建设工程管理的内涵建设工程管理的内涵决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段项目建议书项目建议书可行性研究报告可行性研究报告设计准备阶设计准备阶段（含招标）段（含招标）设计任务书设计任务书设计阶段设计阶段初步设计初步设计技术准备技术准备施工图设计施工图设计施工阶段施工阶段施工施工竣工验收竣工验收保修阶段保修阶段五、决策与实施阶段的具体工作：五、决策与实施阶段的具体工作： 第第 9 页页建设工程项目管理的发展建设工程项目管理的发展第一次世界大战，横道图用于军事计划的制定第一次世界大战，横道图用于军事计划的制定2020世纪世纪5050年代

7、，人们将网络技术应用于工程项目（美国军事工年代，人们将网络技术应用于工程项目（美国军事工程）程）2020世纪世纪7070年代初期，发达国家将工程项目管理理论和方法应用年代初期，发达国家将工程项目管理理论和方法应用于工程建设领域，于工程建设领域，2020世纪世纪7070年代中期，兴起项目管理咨询服务，首先应用于年代中期，兴起项目管理咨询服务，首先应用于业主业主方，后逐步在承包商、设计方和供货方应用方，后逐步在承包商、设计方和供货方应用。在大学开设了与。在大学开设了与工程管理相关的专业。工程管理相关的专业。2020世纪世纪8080年年国际咨询工程师协会国际咨询工程师协会19801980年颁布了年颁

8、布了业主方与项目业主方与项目管理管理咨询公司的项目管理合同条件管理管理咨询公司的项目管理合同条件，明确了代表业主利，明确了代表业主利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。目前，许多国家项目管理由专业人士目前，许多国家项目管理由专业人士-建造师担任（业主方建造师担任（业主方承包商及设计方等），建造师的业务范围还包括项目决策阶段承包商及设计方等），建造师的业务范围还包括项目决策阶段和设施管理阶段。和设施管理阶段。一、国外背景一、国外背景 第第 10 页页建设工程项目管理的发展建设工程项目管理的发展二、国内背景二、国内背景19831983年，国家计划委员会提

9、出推行项目前期项目经理责任制年，国家计划委员会提出推行项目前期项目经理责任制（业主在项目项目前期实行项目经理责任制）；（业主在项目项目前期实行项目经理责任制）；19881988年，推行建筑监理制度；年，推行建筑监理制度；19951995年，建设部颁发了建筑施工企业项目管理办法，推行项目年，建设部颁发了建筑施工企业项目管理办法，推行项目经理责任制；经理责任制；20032003年，推行注册建造师制度。年，推行注册建造师制度。存在的问题：存在的问题： 工程项目管理只局限于施工领域；在设计方和供货商不够普及；工程项目管理只局限于施工领域；在设计方和供货商不够普及；监理单位的项目管理服务发展缓慢；境外项

10、目管理咨询机构很少参监理单位的项目管理服务发展缓慢；境外项目管理咨询机构很少参与我国的工程建设；与我国的工程建设；世界银行贷款是世界银行贷款是我国项目管理的我国项目管理的推进器推进器 第第 11 页页建设工程项目管理的发展建设工程项目管理的发展二、国内背景二、国内背景19821982年，鲁布革水电站第一次使用世界银行贷款，进行国际招年，鲁布革水电站第一次使用世界银行贷款，进行国际招标，实行全过程总承包和项目管理。项目于己于标，实行全过程总承包和项目管理。项目于己于19881988年年7 7月竣工。月竣工。创造了著名的鲁布革工程项目管理经验；创造了著名的鲁布革工程项目管理经验；世界银行贷款是世界

11、银行贷款是我国项目管理的我国项目管理的推进器推进器 鲁布革水电站概况鲁布革水电站概况鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上，云南省罗平县和鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上，云南省罗平县和贵州省兴义县境内，距昆明市贵州省兴义县境内，距昆明市320320公里，为引水式水电站公里，为引水式水电站业主单位：云南省电力工业局业主单位：云南省电力工业局 建设管理单位：水利电力部鲁布革工程管理局建设管理单位：水利电力部鲁布革工程管理局 设计单位：昆明勘测设计院设计单位：昆明勘测设计院 施工单位：首部和厂区：水利电力部第十四工程局施工单位：首部和厂区：水利电力部第十四工程局 引水系统工程：日本大成建设株式会社引

12、水系统工程：日本大成建设株式会社咨询机构：世行特咨团咨询机构：世行特咨团(SBC) (SBC) 澳大利亚雪山工程公司澳大利亚雪山工程公司(SMEC) (SMEC) 挪威咨询顾问团挪威咨询顾问团(AGN) . (AGN) . 运行单位：鲁布革发电总厂运行单位：鲁布革发电总厂 主要设备供应商：发电机组：德国西门子公司主要设备供应商：发电机组：德国西门子公司 第第 12 页页工程项目管理模式工程项目管理模式- - 工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式 第第 13 页页业主业主咨咨询询供应供应商商1 1供应供应商商2工程工程承包承包商商2 2工程工程承包承包商商1 1监监理理设设计计2 2

13、设设计计1 1勘勘察察分阶段分专业平行承包模式分阶段分专业平行承包模式工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式便于监管，招便于监管，招标次数过多标次数过多设计设计施工施工分离式分离式 第第 14 页页 第第 14 页页 合同关系合同关系 管理协调关系管理协调关系（设计（设计- -招标招标- -建造）建造）D-B-BD-B-B模式模式业主代表业主代表承包商承包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商供应商供应商贷款方贷款方监理工程师监理工程师建筑师建筑师/ /咨询工咨询工程师（进行可研、程师（进行可研、设计等工作）设计等工作）建筑师

14、建筑师/ /咨询工咨询工程的顾问程的顾问工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式建设周期长，设建设周期长，设计施工冲突多计施工冲突多设计设计施工施工分离式分离式 第第 15 页页设计总设计总承包方承包方设计设计分包分包1 1设计设计分包分包n n设计设计分包分包m m设计设计分包分包2 2。独立设计企业独立设计企业设计联合体设计联合体设计合作体设计合作体设计总承包模式设计总承包模式工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式设计设计施工施工分离式分离式 第第 16 页页施工总施工总承包方承包方施工施工分包分包1 1

15、施工施工分包分包n n施工施工分包分包m m施工施工分包分包2 2。独立施工企业独立施工企业施工联合体施工联合体施工合作体施工合作体施工总承包模式施工总承包模式工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式设计设计施工施工分离式分离式 第第 17 页页工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式工程项目总工程项目总承包承包 第第 18 页页独立施工企业独立施工企业设计设计- -采购采购- -施工施工总承包（总承包（EPCEPC）模式）模式设计设计部门部门采购采购部门部门施工施工部门部门施工联合体施工联合体施工合作体施工合

16、作体工程总承包商工程总承包商设计设计分包分包采购采购分包分包施工施工分包分包自行完成自行完成分包合同分包合同工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式工程项目总工程项目总承包承包 第第 19 页页业主业主咨询公司咨询公司（进行可行性研究，（进行可行性研究，确定项目采购策略）确定项目采购策略）DBDB总承包商总承包商监理工程师监理工程师咨询设计咨询设计分包商分包商施工施工分包商分包商设计设计- -建造建造总承包（总承包（DBDB）模式）模式 合同关系合同关系 协调关系协调关系工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式

17、工程项目总工程项目总承包承包 第第 20 页页EPEP总承包商总承包商设计设计分包分包商商采购采购分包分包商商采购采购分包分包商商设计设计分包分包商商。设计设计-采购采购 EPEP模式模式EPEP总承包商总承包商 合同关系合同关系 协调关系协调关系工程项目管理模式工程项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式工程项目总工程项目总承包承包 第第 21 页页PCPC总承包商总承包商采购采购分包分包商商施工施工分包分包商商施工施工分包分包商商采购采购分包分包商商。采购采购施工总承包施工总承包 PCPC模式模式业主代表业主代表 合同关系合同关系 协调关系协调关系工程项目管理模式工程

18、项目管理模式-工程项目承发包类管理模式工程项目承发包类管理模式工程项目总工程项目总承包承包 第 22 页 第第 22 页页 1 1、工程背景与承发包方式、工程背景与承发包方式 1992 1992年年4 4月，中国水利电力对外公司（月，中国水利电力对外公司（China International Water & China International Water & Electric Corp.Electric Corp.，CWECWE）与美国能源公司在伯利兹的子公司伯利兹电力）与美国能源公司在伯利兹的子公司伯利兹电力公司（公司（BECOLBECOL），签订了伯利兹水电站及输变电

19、设施的规划、设计、设），签订了伯利兹水电站及输变电设施的规划、设计、设备供应及施工协议书（备供应及施工协议书（engineeringengineering，procurement & construction procurement & construction agreementagreement），即），即EPCEPC合同总金额合同总金额30003000万美元。该电站是美国能源公司万美元。该电站是美国能源公司在伯利兹的项目，运营在伯利兹的项目，运营4040年，试图解决东道国办电财力难，以解决向年，试图解决东道国办电财力难，以解决向外举债又有困难的问题。该电站建成后将为该国大

20、部分地区提供电。外举债又有困难的问题。该电站建成后将为该国大部分地区提供电。为此，伯利兹电力公司（为此，伯利兹电力公司（BECOLBECOL）已与伯利兹电力局签订了购电协议）已与伯利兹电力局签订了购电协议（PPAPPA），规定了每年该电站的售电量和电价，保证了市场和预期的投），规定了每年该电站的售电量和电价，保证了市场和预期的投资回报。资回报。EPCEPC在伯利兹水电工程的应用在伯利兹水电工程的应用工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 23 页 第第 23 页页 该项目采用议标方式确定承包人，中国水利电力对外公该项目采用议标方式确定承包人，中国水利电力对外公司（司（CWECW

21、E）与一家国外公司参加议标，）与一家国外公司参加议标，CWECWE采取薄利经营策略，采取薄利经营策略，以低价优势中标，力争通过该项目打开中南美洲工程承包市以低价优势中标，力争通过该项目打开中南美洲工程承包市场。该电站是中国在美洲承包的第一个水电交钥匙工程，也场。该电站是中国在美洲承包的第一个水电交钥匙工程，也是当时中国在海外承包范围最广的水电项目。主要包括混凝是当时中国在海外承包范围最广的水电项目。主要包括混凝土重力坝、引水管洞、引水式明厂房和升压站土重力坝、引水管洞、引水式明厂房和升压站4 4部分，装机容部分，装机容量量3 38400kw8400kw。 CWE CWE为为EPCEPC总承包人

22、，并承担土建、水工工程；中国长江总承包人，并承担土建、水工工程；中国长江勘测规划设计研究院承担勘探、规划和设计；中国机械设备勘测规划设计研究院承担勘探、规划和设计；中国机械设备进出口总公司（进出口总公司（CMECCMEC）和中国电工设备总公司（）和中国电工设备总公司（CNEECCNEEC）分包）分包金属结构、机电设备的成套供货、安装调试、试运行、人员金属结构、机电设备的成套供货、安装调试、试运行、人员培训及其验收移交。培训及其验收移交。 该该EPCEPC方式参建各方关系如下图所示：方式参建各方关系如下图所示：工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 24 页 第第 24 页页工程

23、项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 25 页 第第 25 页页2 2、EPCEPC合同的特点合同的特点 伯利兹水电工程伯利兹水电工程EPCEPC具有如下特点：具有如下特点： 1 1）承包人的风险大。）承包人的风险大。 本工程资料数据不十分完整，如当地水文资料仅有近本工程资料数据不十分完整，如当地水文资料仅有近8 8年的数据。年的数据。但但EPCEPC合同规定，承包人要承担工地区内与预期地形地貌或地质条件不合同规定，承包人要承担工地区内与预期地形地貌或地质条件不符，或与以前提供的地质条件不符的风险而引起的费用；承包人在隧符，或与以前提供的地质条件不符的风险而引起的费用；承包人在隧

24、洞施工遇到阻力或一个有经验的承包也无法预见的地质条件时，可延洞施工遇到阻力或一个有经验的承包也无法预见的地质条件时，可延长工期，但不增加合同费用。长工期，但不增加合同费用。 2 2）承包人对工程控制灵活性大。）承包人对工程控制灵活性大。 承包人可以充分发挥自身设计和施工的经验，在货源、运输、资承包人可以充分发挥自身设计和施工的经验，在货源、运输、资源配置、施工计划安排上，承包人有很大的灵活性。在土建工程进度源配置、施工计划安排上，承包人有很大的灵活性。在土建工程进度的确认上业主仅把握关键工程部位，减少了大量的工程计量工作。业的确认上业主仅把握关键工程部位，减少了大量的工程计量工作。业主根据控制

25、性项目完成工程量，按合同支付工程款项。主根据控制性项目完成工程量，按合同支付工程款项。工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 26 页 第第 26 页页 3 3）付款条件对承包人比较宽松。）付款条件对承包人比较宽松。 预付款为合同价的预付款为合同价的15%15%；某项工程进度完成；某项工程进度完成50%50%时，进度款总支付时，进度款总支付将达将达90%90%；工程主体竣工时，总支付；工程主体竣工时，总支付95%95%，剩，剩5%5%为质保金。为质保金。 4 4）工程保险险种多。）工程保险险种多。 包括对工程、材料、设备、转港、场外仓库、人员伤亡、财产损包括对工程、材料、设备、

26、转港、场外仓库、人员伤亡、财产损失、技术责任等险种。开工前，承包商应向业主提供已投保的相关证失、技术责任等险种。开工前，承包商应向业主提供已投保的相关证明，否则业主方有权通过直接支付方式获得上述各种保险，并在合同明，否则业主方有权通过直接支付方式获得上述各种保险，并在合同价中抵消。价中抵消。工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 27 页 第第 27 页页5 5）重视环保。）重视环保。 合同中对废物处理、漏油、水质污染等方面要求严格。合同中对废物处理、漏油、水质污染等方面要求严格。 6 6）对分包的规定。）对分包的规定。 合同中明确选择合同中明确选择中国机械设备进出口总公司（中

27、国机械设备进出口总公司（CMECCMEC）作）作为机电设备分包商；在各分包合同中，始终强调为机电设备分包商；在各分包合同中，始终强调EPCEPC合同是各分合同是各分包商必须要执行的，分包合同中与包商必须要执行的，分包合同中与EPCEPC合同不一致的地方以合同不一致的地方以EPCEPC合同为准。合同为准。工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 28 页 第第 28 页页 3 3、EPCEPC承包人的施工管理承包人的施工管理根据根据EPCEPC合同确定的业主和承包商的责任，合同确定的业主和承包商的责任，EPCEPC承包人重视施工索赔，承包人重视施工索赔，有关业主方责任的问题随时向业

28、主提出。例如，合同规定，进场道路有关业主方责任的问题随时向业主提出。例如，合同规定，进场道路由业主方提供，而从由业主方提供，而从CWECWE营地到施工工地的简易公路常在暴雨后产生水营地到施工工地的简易公路常在暴雨后产生水坑或有山石滚落，影响到交通安全。坑或有山石滚落，影响到交通安全。CWECWE每遇到这种情况都及时通报业每遇到这种情况都及时通报业主，业主能快速进行清理、修复，保证道路畅通安全。主，业主能快速进行清理、修复，保证道路畅通安全。 伯利兹水电工程位于热带雨林山区，气候多变，河道窄，水文资伯利兹水电工程位于热带雨林山区，气候多变，河道窄，水文资料缺乏。料缺乏。19941994年雨季，多

29、年不遇的洪水泛滥，造成工地被淹，来不及年雨季，多年不遇的洪水泛滥，造成工地被淹，来不及撤退的施工机械设备受淹，特别严重的是围堰被冲，直接影响到施工撤退的施工机械设备受淹，特别严重的是围堰被冲，直接影响到施工进度。针对这一情况进度。针对这一情况CWECWE立即组织班子搜集证据、寻找合同依据，做施立即组织班子搜集证据、寻找合同依据，做施工进度影响分析，认定此为不可抗力事件，并确定受影响的工作在关工进度影响分析，认定此为不可抗力事件，并确定受影响的工作在关键线路上，对建设工期有直接影响。经与业主多次谈判，业主方最后键线路上，对建设工期有直接影响。经与业主多次谈判，业主方最后确认了这一有经验的承包人也

30、难以预见、难以克服的事件。最终确认了这一有经验的承包人也难以预见、难以克服的事件。最终CWECWE获获得了延长工期的索赔。得了延长工期的索赔。工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析 第 29 页 第第 29 页页 EPC EPC合同一般存在较大的风险，包括自然的、工程资料数据方面的、合同一般存在较大的风险，包括自然的、工程资料数据方面的、经济社会的等，对于国际工程还存在国别风险。经济社会的等，对于国际工程还存在国别风险。 本案例从本案例从EPCEPC承包人的角度作介绍，对他来说，降低风险的措施承包人的角度作介绍，对他来说，降低风险的措施是争取有利的合同条件和提高索赔意识；而对于项目

31、业主而言，降低是争取有利的合同条件和提高索赔意识；而对于项目业主而言，降低风险的措施是尽可能减小工程的不确定性、合理分配风险和控制承包风险的措施是尽可能减小工程的不确定性、合理分配风险和控制承包人的索赔。人的索赔。 工程项目管理模式工程项目管理模式-案例分析案例分析建设工程项目进度控制一、建设工程项目进度控制与进度计划系统1.建设工程项目进度控制的目的2.建设工程项目进度控制的任务 业主方任务:控制整个项目实施阶段的进度 设计方的任务:根据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计进度,要尽可能使设计工作的进度与招标施工和物质采购等工作进度相协调 施工方的任务:根据施工任务委托合同对施工工作

32、进度的要求控制设计进度,根据需要编制控制性、指导性和实施性的进度计划。 供货方的任务:根据供货合同对供货的要求的要求控制供货进度，包括采购、加工制造及运输。建设工程项目进度控制3.建设工程项目进度计划系统的建立 (1)由不同深度的计划构成进度计划系统 总进度计划 项目子系统进度计划 项目子系统中的单项工程进度计划 (2)由不同功能的计划构成进度计划系统 控制性进度计划 指导性进度计划 实施性进度计划 (3)由不同参与方构成进度计划系统 业主、设计、施工、采购 (4)由不周期构成进度计划系统 年度、季度、月度和旬计划建设工程项目进度控制二、建设工程项目进度计划的编制1.横道图进度计划的编制方法2

33、.工程网络计划的编制方法 网络进度技术的实质：利用网络图（节点、工作）反映施工进度的技术网络计划图的特点（）反映工作之间的相互制约关系；（）能反映各项工作的最早可能开始（结束）时间，最尺必须开始（结束时间）；机动时间等（）可以区分关键工作和非关键工作；（）可以进行网络优化；（）修改方便。 建设工程项目进度控制 三、双代号网络计划1网络图(双代号) 双代号网络图由箭杆（表示工作），节点（工作的连接），工作名称（写在箭杆上部），工作持续时间（写在箭杆下部）组成。箭尾表示工作开始，箭头表示工作结束。 2工作 完成一项任务的过程，工作可以是一个建设项目。一个单项工程，也可是一个分布工程。 虚工：不是一

34、项实际工作，只是表示工作间的相互关系。3节点 两项工作的交汇点，用圆圈表示1 建设工程项目进度控制4线路 由工程开始点到工程结束的通道。5.逻辑关系6.汇图规则(1)不能有两个或两个以上的箭杆从同一节点出发且同时指向同一节点。建设工程项目进度控制(2) 一个网络计划只能有一个原始节点和一个结束点。建设工程项目进度控制(3)在网络图中，不得存在闭合回路(4)同一项工作在一个网络图中不能重复出现建设工程项目进度控制不允许从箭杆中间引出另一条箭杆，不允许出现双向和无箭头箭杆。222 52FF=1FF=2FF=1FF=72FF=1FF=71Z203000 建设工程项目进度控制二、双代号时标网络计划1Z

35、203000 建设工程项目进度控制1Z203033 工程网络有关时间的计算一、双代号网络计划时间参数的计算（一）时间参数的概念最早开始时间（最早开始时间（ESES i-j i-j）：各紧前工作全部完成后，工作）：各紧前工作全部完成后，工作i-ji-j有可能开始的最早时间有可能开始的最早时间最早完成时间（最早完成时间（EF i-jEF i-j ）：各紧前工作全部完成后，工作）：各紧前工作全部完成后，工作i-ji-j有可能完成的最早时间有可能完成的最早时间最迟开始时间（最迟开始时间（LS i-jLS i-j ）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j

36、i-j必须开始必须开始 的最迟时刻的最迟时刻最迟完成时间（最迟完成时间（LF i-jLF i-j ）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-ji-j必须完成必须完成 的最迟时刻的最迟时刻总时差（总时差（TF i-jTF i-j ）：在不影响总工期的前提下，工作）：在不影响总工期的前提下，工作i-ji-j可以利用的机动时间可以利用的机动时间自由时差（自由时差（FF i-jFF i-j ）：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作）：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-ji-j可以利用的可以利用的 机动时间机动时间1Z203000 建设工程项目

37、进度控制（二）双代号网络计划时间参数计算1.1.最早开始时间和最早完成时间最早开始时间和最早完成时间ES ES i-ji-j = 0 = 0（i=1i=1）EFEF i-j i-j = ES= ES i-ji-j +D+D i-ji-j ESES i-j i-j=max ES=max ES h-i h-i+D +D h-ih-i 2.2.最迟开始时间和最迟完成时间最迟开始时间和最迟完成时间LF LF i-ni-n=T=T p p（j=nj=n）LS LS i-ji-j=LF =LF i-ji-j-D -D i-ji-jLF LF i-ji-j=minLF =minLF j-kj-k-D -D

38、j-kj-k 3.3.总时差总时差TF TF i-ji-j= LS= LS i-j i-j- ES- ES i-j i-j 4.4.自由时差自由时差FF FF i-ji-j=ES =ES j-kj-k-EF-EFi-ji-j(三)关键工作和关键线路ES i-jES i-jEF i-jEF i-jLS i-jLS i-jLF i-jLF i-jTF i-jTF i-jFF i-jFF i-j讲解例1Z203033-1 222在时标网络图上，依据工程的实际进度，绘制各项工作的实际进度点，将进在时标网络图上，依据工程的实际进度，绘制各项工作的实际进度点，将进度点与上下时标连成折线度点与上下时标连成折

39、线-前锋线，若进度点在检查日期坐标的右侧，说明进度前锋线，若进度点在检查日期坐标的右侧，说明进度超前，若落在检查日期坐标的左侧，说明进度滞后。超前，若落在检查日期坐标的左侧，说明进度滞后。例题：已知时标网络图如下图，若在第：已知时标网络图如下图，若在第5天检查时，发现天检查时，发现A工作已完成，工作已完成，B工作工作已进行了一天，已进行了一天，C工作以进行了工作以进行了2天，天，D工作尚未开始。试绘制前锋线，分析当时的工作尚未开始。试绘制前锋线，分析当时的0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 5 6 9 10

40、 3 7 4 83 3 2 3 3 2 1 2 1 1 B E I A C G K D F J 各项工作进度。各项工作进度。1Z203000 建设工程项目进度控制1Z203036 进度计划调整的方法一、利用时标网络图调整进度计划2222分析结论分析结论1Z203000 建设工程项目进度控制1Z203000 建设工程项目进度控制二、利用网络图调整进度计划【机场施工进度控制案例】 机场某分项工程网络进度计划规划工期为24天，如图2-5所示，在该图中箭线下面的数字，分别表示工作持续时间和总时差。该项目开工后第6天，网络进度规划执行情况，如图2-6所示。该图点画线表示项目实际施工进度前锋线，方括号内数

41、字表示该工作需要的天数。 1Z203000 建设工程项目进度控制项目进度检查结果，如表2-9所示。由表中看出：关键工作2-3情况正常；非关键工作2-4的结束时间已拖延一天，其总时差为零，该工作必须在第8天前结束，否则将推迟规划工期。表表2-9 2-9 第第6 6天网络进度规划执行情况表天网络进度规划执行情况表 1Z203000 建设工程项目进度控制 图图2-62-6第第6 6天施工进度示意图天施工进度示意图1Z203000 建设工程项目进度控制 表表2-10 2-10 第第1212天网络进度规划执行情况表天网络进度规划执行情况表 由此可以看出：关键工作由此可以看出：关键工作5-65-6情况正常

42、；非关键工作情况正常；非关键工作4-84-8总时差，已由总时差，已由3 3天变为天变为0 0天，应充分重视该项工作，防止其继天，应充分重视该项工作，防止其继续拖延。非关键工作续拖延。非关键工作3-73-7总时差，已由总时差，已由2 2天变为天变为-1-1天，如不采取措施，将使规划工期拖延天，如不采取措施，将使规划工期拖延1 1天。为此决定将工作天。为此决定将工作7-97-9持续持续时间，由时间，由5 5天缩短到天缩短到4 4天，以保证该施工项目在天，以保证该施工项目在2424天之内完成。天之内完成。1Z203000 建设工程项目进度控制1Z203000 建设工程项目进度控制 表表2-11 2-

43、11 第第1818天网络进度规划执行情况表天网络进度规划执行情况表 由表由表2-112-11看出，关键工作看出，关键工作7-97-9总时差，已由总时差，已由0 0天变为天变为-1-1天，这是该工作缩短至天，这是该工作缩短至4 4天之后，又拖延一天。非关键工作天之后，又拖延一天。非关键工作8-98-9总时差总时差，在，在1 1天变为天变为0 0天之后，这时又由天之后，这时又由0 0天变为天变为-2-2天，如不采取措施，将使规划工期拖延天，如不采取措施，将使规划工期拖延2 2天。为此决定：在关键工作天。为此决定：在关键工作9-109-10持续时间持续时间，由，由5 5天缩至天缩至4 4天的基础上，

44、工作天的基础上，工作8-98-9必须在第必须在第2020天前结束。这样才能保证该施工项目在天前结束。这样才能保证该施工项目在2424天之内完成。经过以上三次检查和调天之内完成。经过以上三次检查和调整之后，该项目网络进度规划已发生如下变化：工作整之后，该项目网络进度规划已发生如下变化：工作1-21-2、2-32-3和和7-97-9似乎没有变化，实际上工作似乎没有变化，实际上工作7-97-9已经过缩短和拖延两次变已经过缩短和拖延两次变化。工作化。工作2-42-4、3-73-7和和8-98-9已拖长了持续时间，都变成了关键工作。工作已拖长了持续时间，都变成了关键工作。工作5-65-6持续时间仍为持续

45、时间仍为6 6天，但已变成非关键工作。工作天，但已变成非关键工作。工作9-9-1010虽仍为关键工作，但其持续时间由虽仍为关键工作，但其持续时间由5 5天变为天变为4 4天。整个网络图的关键线路，已由一条变为两条。天。整个网络图的关键线路，已由一条变为两条。1Z203000 建设工程项目进度控制 第第 50 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 建设工程项目总控理论产生的背景建设工程项目总控理论产生的背景 20 20世纪世纪8080年代，国外发达国家产生了为企业策划、协调和控制咨年代，国外发达国家产生了为企业策划、协调和控制咨询服务的咨询服务公

46、司。工作人员不定期到企业最高领导（董事长、询服务的咨询服务公司。工作人员不定期到企业最高领导（董事长、总经理）办公室或相关部门查阅资料、参加最高层领导主持或出席的总经理）办公室或相关部门查阅资料、参加最高层领导主持或出席的谈话和会议，通过对采集的信息进行处理，经研究分析，每月向企业谈话和会议，通过对采集的信息进行处理，经研究分析，每月向企业最高领导递交一份报告，分析企业领导在企业管理中存在的问题。提最高领导递交一份报告，分析企业领导在企业管理中存在的问题。提出解决问题的途径与方案。取得了令人瞩目的成就。出解决问题的途径与方案。取得了令人瞩目的成就。 上世纪上世纪9090年代初，人们开始将方法年

47、代初，人们开始将方法-企业控制论引入到大型工企业控制论引入到大型工程建设项目管理中，通过实践逐步形成建设工程的策、协调和控制的程建设项目管理中，通过实践逐步形成建设工程的策、协调和控制的理论方法理论方法项目控制论。项目控制论。 第第 51 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 建设工程项目总控概念建设工程项目总控概念 项目总控是以现代化信息技术为手段，对大型工程进行信息收集、加工与传输，用经过处理的信息流指导和控制建设项目的物质流和资金流。支持项目决策者进行策划、协调和控制的组织模式。建设工程项目总控来源于企业控制理论。是一种知识密集型的、面向

48、项目实施的决策者的高层次的工程工程管理活动是一种知识密集型的、面向项目实施的决策者的高层次的工程工程管理活动由独立于业主的的具有工程项目总控能力的工程顾问公司担任由独立于业主的的具有工程项目总控能力的工程顾问公司担任项目总控在项目实施全过程中执行信息处理任务，并对项目进行总体和宏观的系项目总控在项目实施全过程中执行信息处理任务，并对项目进行总体和宏观的系统分析及科学论证统分析及科学论证相当于医院化验室、心电图室，相当于医院化验室、心电图室，只出结果，不开处方只出结果，不开处方 第第 52 页页 项目总项目总 控定位控定位项目总控经理项目总控经理业主代表业主代表工作部门工作部门工作部门工作部门工

49、作部门工作部门工作部门工作部门业主方总负责人业主方总负责人项目经理项目经理项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门a建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 第第 53 页页业主代表业主代表工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门业主方总负责人业主方总负责人项目经理项目经理项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目总控经理项目总控经理b建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 第第 54 页页c业主代表业主代表工作部门工作

50、部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门业主方总负责人业主方总负责人项目经理项目经理项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目总控经理项目总控经理建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 第第 55 页页项目总控对象项目总控对象项目目标项目目标功能功能投资投资进度进度质量质量 项目建设过程项目建设过程过程中的活动过程中的活动过程的交界面过程的交界面 及节点及节点组织组织组织结构组织结构工作流程工作流程信息流信息流建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 第第 56

51、页页 通过：通过： 进度的策划与控制；进度的策划与控制； 投资的策划与控制；投资的策划与控制； 质量的策划与控制；质量的策划与控制； 实现业主在进度、投资和质量方面的要求实现业主在进度、投资和质量方面的要求. .项目总控的目标项目总控的目标建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 第第 57 页页项目总控策划和控制的范围项目总控策划和控制的范围 组织的策划与控制组织的策划与控制 管理的策划与控制管理的策划与控制 经济的策划与控制经济的策划与控制 发包的策划与控制发包的策划与控制 合同的策划与控制合同的策划与控制 资金的策划与控制资金的策划与控制建设工程

52、项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控概念项目总控概念 第第 58 页页业主业主工程监理单位工程监理单位信息集成信息集成和处理和处理项目总控项目总控Project ControllingProject Controlling决策支持决策支持决策决策业主（指挥部）业主（指挥部）+ +项目总控项目总控+ +工程监理工程监理建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的组织项目总控的组织 第第 59 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的组织项目总控的组织项目总控的多平面组织结构项目总控的多平面组织结构总指挥、总工等高级决策

53、者总指挥、总工等高级决策者设备处设备处计划处计划处设计处设计处办公室办公室财务处财务处工程处工程处1-1-二级项目控制二级项目控制1 1工程处工程处2-2-二级项目控制二级项目控制2 2工程处工程处33二级项目控制二级项目控制3 3一级项目总控一级项目总控 第第 60 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的组织项目总控的组织项目总控经理项目总控经理工程师办公室工程师办公室项目管理专家项目管理专家高级技术人员高级技术人员高级经济工作人员高级经济工作人员信息技术工作人员信息技术工作人员策划组策划组高级策划工作人员高级策划工作人员项目管理专家项目管理专家高级经济工作

54、人员高级经济工作人员信息处理人员信息处理人员信息工程师信息工程师策划工程师策划工程师总控班子由项目总控经理及其所属部门组成总控班子由项目总控经理及其所属部门组成 第第 61 页页项目总控经理项目总控经理: : 全面领导项目总控班子工作等全面领导项目总控班子工作等项目总控工程师项目总控工程师: : 全面领导项目总控班子技术、经济管理工全面领导项目总控班子技术、经济管理工 作等作等信息处理中心主任信息处理中心主任: : 组织、修改项目总控规划等组织、修改项目总控规划等专业控制工程师专业控制工程师: : 负责本专业内的信息采集、处理工作、并负责本专业内的信息采集、处理工作、并 起草本专业项目控制的各

55、种函件、报表等起草本专业项目控制的各种函件、报表等建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的组织项目总控的组织总控班子部分人员职责分工总控班子部分人员职责分工 第第 62 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的组织项目总控的组织1 1、人员组成：、人员组成：高层次的人员高层次的人员2 2、服务对象：、服务对象：业主方高级领导和决策层业主方高级领导和决策层3 3、工作范围：、工作范围：投资、进度、质量、合同、资投资、进度、质量、合同、资 金、组织等金、组织等4 4、工作方法：、工作方法：深入技术、深入管理、深入经济、深入合同深入技术、深

56、入管理、深入经济、深入合同5 5、责、责 任：任：不负责处理具体事务性工作、日常工作，是信不负责处理具体事务性工作、日常工作，是信息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制项目总控工作特点项目总控工作特点 第第 63 页页从项目参与从项目参与方深入分析方深入分析影响进度、影响进度、投资、质量投资、质量目标的因素目标的因素从技术方面从技术方面深入分析深入分析从建设过程方从建设过程方面深入分析面深入分析从工程各个子系从工程各个子系统方面深入分析统方面深入分析建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法 第第 64

57、页页过程和界面的控制过程和界面的控制信息处理的系统方法信息处理的系统方法建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法 第第 65 页页项目目标的控制依赖于过程和交界面的控制项目目标的控制依赖于过程和交界面的控制建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法目标；目标；投资；投资；进度；进度；质量；质量；数据库数据库设计设计过程过程采购采购过程过程施工施工过程过程 第第 66 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法交界面主要类型：交界面主要类型：过程交界面、专业交

58、界面、施工交界面、组织交界面过程交界面、专业交界面、施工交界面、组织交界面交界面的控制：交界面的控制： 交界面的责任分清；交界面的责任分清； 交界面的工作明确；交界面的工作明确； 交界面的信息要通畅；交界面的信息要通畅； 第第 67 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法( (进度进度) )进度总控的进度总控的方法方法各个建设过程进度各个建设过程进度总体策划与控制总体策划与控制各个建设过程之间交界面各个建设过程之间交界面进度总体策划与控制进度总体策划与控制 第第 68 页页建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方

59、法项目总控的方法( (进度进度) )设计过程中：合理的中外方设计合同结构设计过程中：合理的中外方设计合同结构设计过程中：专业设计和细节设计的技术问题和经验问题设计过程中：专业设计和细节设计的技术问题和经验问题过程招标过程中：合理的承发包模式和合同结构过程招标过程中：合理的承发包模式和合同结构工程招标过程中：适合的承包商工程招标过程中：适合的承包商选择施工过程中的施工方案选择施工过程中的施工方案现场精干的施工指挥结构现场精干的施工指挥结构进度的过程控制进度的过程控制 第第 69 页页设计过程对工程招标过程的影响设计过程对工程招标过程的影响设计过程对设备采购过程的影响设计过程对设备采购过程的影响设

60、计过程对施工过程的影响设计过程对施工过程的影响土建工程对安装装修工程的影响土建工程对安装装修工程的影响安装对设备系统调试的影响安装对设备系统调试的影响建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法( (进度进度) )进度界面的控制进度界面的控制 第第 70 页页 第一层面第一层面 总进度纲要总进度纲要A A建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目总控理论及其应用-项目总控的方法项目总控的方法( (进度进度) ) 第二层面第二层面 总进度规划总进度规划 第三层面第三层面 分区进度计划分区进度计划 第四层面第四层面 单体进度计划单体进度计划 第第 71 页页建设工程项目总控理论及其应用建