《软件项目管理》复习题及试卷答案完整精华版版

1、项目的特征有哪些？有明确的目标项目之间的活动具有相关性限定的周期有独特性资源成本的约束性项目的不确定性项目与日常运作有什么不同？项目是一次性 的，日常运作是重复进行的项目是以目标 为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现 的项目是通过项 目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职 能式的线性管理项目存在大量 的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性的软件项目有什 么特殊性？为逻辑实体而 非物理实体，具有抽象性没有明显的制 造过程，也不存在重复生产软件项目的开 发受到计算机硬件的制约不可能完全摆脱手工开发模式软件本身是相 当复杂的，涉及因素众多，需求多变软件项目投入大、成本高 软件项目管理有什么特征

2、?软件是纯知识产 品 ，其开发进度和质量很难估计和度量，生产率也难以预测 和 保证。项目周期长，复 杂度高，变数多。软件项目提供的 是一种服务，需要满足一群人的期望，即需要满足一群想法 和 利益各不相同的人的需求。PMBO庖括哪9个知识领域？集成管理范围管理时间管理成本管理人力资源管理沟通管理风险管理质量管理采购管理常用的生存期 模 型 有哪些？各适用于什么项目？瀑布模型： 分 析 、设计、编码、测试和维护严格按步骤进行 ，适合于项目开始 前 有明确需求和明确的解决方案的项目，如公司的财务系统 、 库存管理系统、短期项目等。V 模型：是瀑布 模 型 的变种，强调测试的重要性，将开发活 动与测试

3、活动紧 密 联系在一起。适合于对系统的性能、安全有严格要求的项 目 。原型模型：适合 于 在项目开始前对项目需求不明确，为了减少项目需求的不 确 定性而先开发项目的基本原型系统以验证可行性，然后逐 步 补充完善。增量模型：由瀑 布 模型演变而来，假设需求可分阶段，分成一系列增量产品 分 别开发。适合于项目开始明确了需求的大部分，但对市场 和 用户把握不是很准。对于有庞大和复杂功能的系统也可考 虑 增量开发。螺旋式模型：该 模 型在四个象限上分别表达了计划制定、风险分析、项目实 施 、客户评估四个方面的活动，通过一系列瀑布模型的不断 循 环来逐步规避风险。适合于不确定因素较多、风险较大的项 目。

4、渐近式阶段模型 ： 综合了增量模型和螺旋式模型的一个实用模型，渐进式前 进 ，阶段式提交。适合各种规模的项目，尤其是大中型项目 ， 以及希望随时看到未来的项目。如何为项目选 择 合 适的生成期模型？熟悉各种生存期模型评审、分析项目的 特性选择适合项目的生存期模型标识生存期模型与项目不一致地方 , 并进行裁减何谓需求获取？ 它 包括哪些主要活动？需求获取指通过与用户的交流、对现有系统的观察及对任务进行分析，从而 开 发、捕获和修订用户的需求。需求获取的主要活动包括：了解客户方的 所 有 用户类型及潜在的类型- 对用户进行访谈 和 调研，包括会议讨论、邮件提问、自行搜集等各种形 式- 对收集到的用

5、户 需 求作进一步分析整理- 将调研得到的用 户 需求以适当的形式呈交给用户和开发方相关人员需求分析的主要 内 容有哪些？如何处理不明确需求？需求分析的 主 要 内容有：- 以图形表示的方 式 描述系统的整体结构，包括边界和接口等- 通过原型、页面 流或其它方式向用户提供可视化界面，以便用户对需求作 出自己的评价- 以模型描述系统 的 功能项、数据实体、外部实体以及实体间的关系、状态 转 换等不明确需求的 处 理方法有：- 让用户参与开发 ， 以便及时对不明需求作出修正- 开发用户界面原 型 ，以便用户更好地确认需求- 召开需求讨论会 议 ，汇总和确认需求- 强化需求分析和 评 审，让用户参与

6、需求评审并签字认可如何做好需求变 更 管理？建立需求基线确定需求变更控 制 过程成立变更控制委 员会 (SCCB)进行需求变更影 响分析跟踪所有受需求 变更影响的工作产品建立需求基准版本和需求控制版本文档维护需求变更的 历 史记录跟踪每项需求的状态衡量需求的稳定 性何谓任务分解？ 为 什么要进行任务分解？任务分解就是将 一 个项目分解为更多的工作细目或者子项目使项目变得更小 、更易管理、更易操作。它是一个化繁为简分而治之的过程。任务分解的作用 ：- 提供了项目范围 基 线，是范围变更的重要输入- 为评估和分配任 务 提供具体的工作包- 进行估算和编制 项 目进度的基础- 对整个项目成功 的 集

7、成和控制起到非常重要的作用假设你是某图书 馆 借阅系统的项目经理，请参照教材“校务通系统”项目计划案 例 进行需求分析和任务分解，提交需求规格说明书和任务分解WB溷表或清单。简述软件项目 进 度 （ 时间 ） 管理的主要任务。活动定义活动排序活动历时估计任务资源估计制定进度计划进度控制 （ 项目跟踪 ）项目进度 （ 历时 ） 估算需考虑的因素有哪些？实际工作时间： 一周几天、一天几小时项目的人员规模生产率：LOC/天有效工作时间： 除去聊天、打电话、上卫生间等的时间连续工作时间 ： 不被打断的持续工作时间人员级别：不同 人 员的生产率不同，成本不同历史项目：参考 以 往类似项目项目进度估算的

8、基 本方法有哪些？定额估算法：根 据项目规模、投入资源及单位生产率计算项目历时，公式为T = Q /（R XS）经验导出模型： 使用根据大量历史项目统计得出的模型公式计算，如COCOMO型等工程评价技术（PERT）:利用PDMff务网络图和加权历时估算公式计算项目总 历 时基于承诺的进度 估计法：从需求出发，由开发人员承诺项目进度Jones 的一阶估算准 则 ： 根据项目功能点数及开发商评级，使用公式粗略估 计 项目历时其它：专家估 计 法、类推估计法、模拟估计法等何谓正推法？ 简 述 其计算任务历时的基本步骤及计算公式。正推法是按照 时 间顺序计算任务网络图上各活动的最早开始时间和最早完 成

9、 时 间的有效方法。其计算步骤 如 下 ：- 首先建立项目的 开 始时间，项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早 开始时间- 从左到右，从上 到下进行计算，遍历所有路径- 当一个任务有多 个前置任务时，其最早开始时间应取前置任务其中最大的 最早完成时间计算公式 :- EF = ES + Duration （ Duration 为任务历时）- ES（2） = EF（1）+ Lag （ 1 为前置任务， 2 为后置任务，Lag 为滞后时间）何谓逆推法？简 述 其计算任务历时的基本步骤及计算公式。逆推法是按照 逆 时间顺序计算任务网络图上各活动的最晚开始时间和最晚结 束 时间的有效方法。其计算步骤

10、如 下 ：- 首先建立项目的 结 束时间，项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最 晚 结束时间- 从右到左，从上 到下进行计算，遍历所有路径- 当一个任务有多 个后置任务时，其最晚完成时间应取后置任务中最小的最 晚 开始时间。计算公式 :- LS = LF - Duration （ Duration 为任务历时）- LF（1） = LS（2）- Lag （1为前置任务，2为后置任务，Lag 为滞后时间）何谓类比估算法 ？ 它适用什么情况？具有什么特点？类比估算法 是 根 据以往完成的类似项目所消耗的总成本（ 或工作量）来推算 将 要开发的软件的总成本（或工作量），然后按比例将它 分 配 到各

11、个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式。该方法主要适用 于在合同期和市场招标时，或因信息不足或只需粗略估算， 或 有类似的历史项目数据时。它的特点是简单 易 行，花费少。但具有一定的局限性，准确性差，容易导致 低 估。何谓自下而上估 算 法？它适用什么情况？具有什么特点？自下而上估 算 法 是利用任务分解结构图，对各个具体工作 包进行详细的成本 估 算，然后将结果累加起来得出项目总成本该方法主要适 用于项目开始以后和WBS勺开发阶段，或需要进行准确估算的 时 候。它的特点是估算 结 果比较准确，准确度决定于每个任务的估算情况。但非常 费 时，估算本身的费用较大，且可能发生虚报夸大成本现象

12、。简述提高估算准 确 性的主要措施。作好充分的估算 准备留出估算的时间， 并做好计划充分参考以前的 项 目数据以开发人员提供 的 数据为基础估算分类法估算（ 多种方法分别估算并对比）详细的较低层次 上 的估算使用软件估算工 具使用几种不同估 算技术，并比较它们的结果简述资源冲突的 表 现及解决措施。资源冲突的表现 为 ：- 分配给一个资源 的工时总量大于它的最大可用工时量。- 同一种资源被分 配给时间上重叠的几个任务或项目中。解决资源冲 突 的 方法：- 资源调配- 推迟资源开始工 作 时间- 替换资源- 设置资源加班时间- 调整资源日历- 只使用资源的一 部 分工作时间。简述降低预算成 本

13、的常用方法。降低资源的费率 ： 降低资源的费率往往会打击工作人员的积极性，但可以通 过 降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费 用 。减少任务的工时 ： 适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时 也 影响项目的工期。减少加班：加班 需要支付加班费率，这通常要高于资源费率所以减少加班可 以 有效的减少任务成本。替换资源：用廉 价 的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换 的 资源同样能胜任这项任务。减少任务的固定 成本：固定成本就是任务本身所需要的成本删除任务：确认 删 除该任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用优化进度，缩 短 工 期的主要方法有哪些？分

14、解关键任务， 使 它们同步进行以缩短工期给任务增加资源 （ 如人员 ） 以加快进度缩减关键任务的 工 期重叠关键任务设置日历增加工 作 时间通过分配加班工 时来缩短关键任务简述 McCall 软件质量模型的三个方面的 11 项特性。McCall 软件质量模型包括如 下三方面 11 项特 性：运行：- 正确性 （ 我能按我的需要正确地工作吗 ） 健壮- 性（我对各种可能的意外能很好地适应 吗） 效率- （ 完成预定功能它需要的资源多吗）完整性- （ 它能有效地保证数据的完整性吗）可用性- （ 我能容易地学会使用它吗 ）修正：- 可维护性（ 遇到问题它能容易修复吗）- 灵活性 （ 我能方便地对它作

15、一些调整吗 ）- 可测试性（ 我能对它作必要的测试吗）转移：- 可移殖性 （ 我能在别处使用它吗 ）- 可复用性 （ 我能对它的某些部分再利用吗 ） 互连性 （ 它能 与 其 它系统方便对接吗 ）简述软件项目 审 计 的基本内容。审计是将审核的 主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较，以便 对 过程或者产品进行质量评估。软件项目审计是 一种常见的软件质量保证活动，包括项目执行过程评审和项 目 产品审计两方面。项目执行过程评 审是对项目的执行过程进行检查，确保所有活动遵循规程进 行 ，然后提交审计报告。项目产品审计是 对项目过程中的工作产品进行质量审查，记录不符合项，编 写 产品审计报告

16、。简述职能型组织 结 构的优缺点。优点：- 可以充分发挥职 能 部门的资源集中优势部- 门的专家可以 同 时为部门内不同项目使用 便- 于相互交流, 相互 支援- 可以随时增派人员- 可以将项目和本部 门的职能工作融为一体缺点：- 项目和部门利益发 生冲突，职能部门更重视本部门的目标会忽视项目目标- 资源平衡会出现问 题- 权利分割不利于各 个职能部门的交流和团结协作- 行政隶属关系使 得 项目经理没有充分的权利简述项目型组织 结 构的优缺点。优点：项目经理对项 目 可 以负全责- 项目目标单一， 以 项目为中心, 有 利 于项目顺利进行- 避免多重领导- 组织结构简单， 交 流简单 , 效率

17、 高缺点：- 资源不能共享- 各个独立的项 目 处 于相对封闭状态, 不利于公 司 政 策的贯彻- 对项目组织的 成 员 缺少一种事业上的连续性和安全感项- 目组织之间处 于 分割状态, 缺 少 信 息交流简述矩阵型组织 结 构的优缺点。优点：- 专职的项目经理 负 责整个项目 , 以 项 目为中心公司- 的多个项 目 可 以共享各个职能部门的资源即利于项- 目目标 的 实现, 又利于 公 司 目标方针的贯彻 项目成员- 的顾虑 减 少了缺点：- 容易引起职能经 理 和项目经理权力的冲突- 资源共享也能引 起 项目之间的冲突项目成员有多 头 领 导 -简述项目沟通计 划 的主要内容。分析沟通需

18、求：什 么人什么时候需要沟通确定沟通的内 容 ： 沟通的格式、内容及详细程度确定沟通方 式 和方法：口头、书面、会议、 E-Mail 等确定沟通的收发职责：管理沟通信息的发布与接收 安排沟通的时间频度沟通计划修订维护简述软件项目 存在较大风险的原因。软件项目的需求变化大软件项目计划 和估算难度大软件项目管理的难度大承包方信用问题人员变动问题技术问题政策变化问题性能达不到简述风险的基本性质。风险的客观性：是不以人的意志为转移的风险的不确定 性：风险难以度量和掌控风险的不利性：风险发生时将导致损失或破坏风险的可变性：在一定的条件下风险可以转化风险的相对 性：不同的主体对风险的承受办不同风险同利益的

19、对称性：风险与利益共存简述软件外包 的基本步骤及管理措施。步骤：- 竞标邀请：向候 选 乙方分发“外包项目竞标邀请书”及相关材料，乙方参 与 竞标- 评估候选乙方的 综 合能力，对候选乙方进行粗筛选和综合评估。- 选出最合适的承 包 商。管理措施：- 保障沟通：要有 承 包方开发小组的订技术人员或主管亲自负责协调沟通。- 做好计划：要制 定 详细、完整的项目计划，并在计划中详细列出每一件工 作 需要哪方面的哪些人力来共同执行，计划中的每一个进 度 都需要进行确认才能继续。- 避免延误：计划 中 要预留足够的时间来进行确认工作，也只能在正式确认 后 才可继续接下来的工作。何谓软件配置管 理？简述

20、其功能和目标。软件配置管理是 一套规范、高效的管理软件开发及各种中间软件产品的方法 和 规则。配置管理的主要 功 能是记录软件产品的演化过程，实施有效的版本管理和变 更 管理，最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可 控 性。配置管理的基本 目标是：- 有计划地对各种项 目产品进行标识管理- 让各种项目产品能 够被识别、控制和获取- 让各种项目产品的 更改得到有效控制让相关组织或 个 人 及时了解软件基线的状态和内容简述基线变更管 理 的基本过程。基线变更需要经过sccBS权，按程序进行控制并记录基线修改过程。变更 过 程包括如下4 步：(1) 首先提出变更申 请并填写相应的变更申请表(2

21、) 对变更申请进行 评 估，对变更的类型及可能产生的影响进行评审(3) 根据评估结果决 定 批准或拒绝变更，并确定版本更新(若批准 )(4) 从基线库提取基 线 产品修改，完成变更和版本升级。简述导致项目 执 行 偏差的原因及控制偏差的措施。导致偏差的原 因 ：- 对项目的范围没 有 做明确透彻的分析和定义- 对项目所涉及的 资 源、环境、工具等的成本分析不够完善准确- 对于项目的质量 不 够重视，或者说不具备质量管控的能力。- 许多项目的风险 分 析并未引起项目管理者的足够重视- 项目组成员的职 业 素养不够控制偏差的措 施 ：- 设立里程碑，并 给 予里程碑事件足够的重视。只要能保证里程碑

22、事件的按 时 完成，整个项目的进度也就有了保障。- 关注薄弱环节， 实 现动态平衡。在项目进度的管理过程中，需要不断调度、 协 调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。- 明确每个成员的 责 任。定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保 关 键任务的进度。简述质量保证与 质 量控制的关系。质量保证的焦点 在过程；而质量控制的焦点在产品推出前的质量把关。质量保证是通过各 种手段来保证高质量的软件结果的过程，属于管理职能；而 质量控制是直接对项目工作结果的质量进行把关的过程， 属 于检查职能。质量控制是针对具 体的产品或者具体的活动的质量管理；而质量保证是针对一 般的、具有普遍性的问题

23、，或者说软件开发的过程中的问题 进行的质量管理。质量保证促进了质量的改善，可以导致 企 业的性能产生一个突破。质量保证是从总体 上提供质量信心，而质量控制是从具体环节上提高产品的质 量。通过质量保证和质量控制可以提高项目和产品的质量 ， 最终达到满意的目标。简述海兹伯格 的 激 励理论，并提出相应的激励策略。海兹伯格的激励 理论认为，人的行为受两类因素的影响，一是激励因素（ 内 在 因素），包 括成就感，责任 感 ， 晋升，被赏识、认可等； 二 是保健因素（外在因素），包 括工作环境，薪金，工作关系 ， 安全等。激励策略：- 从外在因素角度 ， 要密切注意员工的情绪波动，多与员工沟通，消除和缓

24、 解 不满情绪；对制度和政策多作解释工作以消除误解；向 上 级反映员工的合理要求与建议，以完善相关政策制度； 协 调好项目组内的人际关系，对出现的紧张关系要及时加 以 调解；公正地评价员工表现并安排晋升。- 从内存因素角度 ， 项目经理要鼓励和帮助员工制订个人成长计划，为员工 的 进步和成长提供机会，对骨干进行适当授权，对成绩 及 时 肯定，提高员工的成就感和责任感。简述常见风险及 其 处理措施。项目缺少可见性 ： 可以通过迭代开发、技术评审、持续集成来增强项目的可 见 性。新技术引入：通 过 原型开发、充分论证、多阶段评审、同行经验等措施可降 低 新技术风险。技术兼容性： 可 以 通过设计先

25、行、售前产品测试等方法来降 低这种风险。性能问题：可以 通 过性能规划、性能测试、充足的调试时间等方法来降低这种风险。仓促上线：可以 通 过应急预案、分步切换、交叉培训等方法降低风险。可用性问题：可 以 通过了解用户、参与设计、竞争性分析等方法降低风险。1.下面活动属于项目的是（）A .上课B.社区保安洁C.新型轿车研发D.卫生保2.卜列生存期模型中项目被分解为子项目阶段提交的是（A.渐进式模型 模型C.原型模型D.螺旋型3.4.5.F列属于医疗信息系统非功能需求的是（A .在2分钟内给出季度统计报告C.提供病历信息录入F列属于面向对象需求分析方法的是（A.流程图分析方法C .协作图分析方法下

26、列属于项目间接成本的是（）提供病历查询功能 提供统计与打印功能数据流图分析方法 功能列表方法6.算7.8.性9.A .质量成本B.管理成本C.开发成本D.房租卜列成本估算方法中对象点处莫的是（A .类比估算B.自下而上估算C. PROBE 方法D.专家估卜列进度管理图中能反映任务之间逻辑依赖关系的是（A .甘特图B.资源图卜列属性属于软件产品转移质量的是（A .灵活性B .可理解性C.里程碑图C,可用性D.互运行利用软件程序量来对软件产品进行规模估算的方法是基于（A .软件程序量10.时间分配不合理属于（A .技术风险风险B .功能点）B.项目风险C.对象点C.商业风险11.下列理论中认为人的

27、天性是喜欢挑战的是（A .需求层次理论B . X理论)C. Y理论的估算方法。D.代码行D,可预测D.期望理论12.风险对于不同的主体有着不同的被容忍程度是指（D.可变性D. CV得 分评卷 人复查 人、填空题（每空 1分，共10分）A .客观性B.不确定性C.相对性13 .挣值分析中用来表示进度性能指标的量是（）A . CPIB . SVC. SPI14 . UML中顺序图用来描述对象之间的。15 .任务分解的形式可分为图表或 。16 .用例图中用例为 提供的功能。17 .若某任务工作量的最大值、最小值、平均值分别为22、1& 20人月，则其规模估算值为20人月。18 .软件项目估算

28、中月进度为D,人月工作量为E,则经验导出模型为O19 .软件项目的规模估算Q=18人月，如果有9个开发人员，每个开发人员的开发效 率为2,则定额估算法得出的时间进度估算是 。20 .某项目历时的最乐观值为16,最可能值为18,最悲观值为20,按工程评价技术其 估计值为 18°21 .功能点估计中如果项目的UFC=500, TFC=1.12,则项目的功能点为O22 .当SQA组发现产品质量危机时，向项目 组的直接上级直接报告称为得 分评卷 人复查 人23.测量的单位称为、名词解释（每小题3分，共12分）24.项目干系人a.项目组内部人员b.在同一组织内但在该项目组外的人员 c.完全是在

29、该组织以外的人员得分25.软件需求规格采用产品驱动项目的方针时，项目目的常常以功能、质量需求和资源需求的形式严格 定义。得分26.关键路径网络中那条定义项目的周期的路径叫做关键路径，它上面的任何延期都会延迟项目的 完成。27.风险不确定的事件或情况，一旦出现，将会对项目的目标产生积极或消极的影响。得 分评卷 人复查 人三、简答题（每小题 5分，共25分）28.简述基线变更管理的目的和过程29.简述绘制流程图的基本思想。30 .简述挣值分析的输入以及衡量项目顺利与否的原则。31 .简述风险规划的概念和主要策略。风险规划的概念：识别出主要的风险并且完成风险分类以后，接下来的工作是计划如何处理他们。

30、风险主要策略：接受风险，缓解和降低风险，规避风险，转移风险。32 .简述软件度量GQM方法的基本步骤。得 分评卷 人复查 人四、应用题(每小题 10分，共40分)33 .某软件项目的PDM图如图所示，任务1的估计历时的最乐观值、最可能值、最悲 观值分别为20、24、28,任务2则为14、16、18。求：(1)各任务的PERT估计值和项目历时的估计值;(2)各任务的标准差和方差。解：(1)任务 1 PERT=(20+4*24+28)/6=24任务 2 PERT=(14+4*16+18)/6=16(2)任务 1 标准差：S=(b-a)/6=(28-20)/6=1.33 方差：任务 2 标准差：S=

31、(b-a)/6=(18-14)/6=0.67 万差：得分34 .某项目的网络图的一条路径如下图所示，每个框内从上至下，从左至右分别是ES、EF、任务历时、LS、LF。其中任务A、B间有滞后为51A : 1StartB: 9C: 6Finish40求空白处的值。35 . 某项目的PDM图如下图所示，下表给出了每个任务的历史 估计、成本估计、可压缩的最短历时及压缩后的成本。ABCD历时估计（周）13151614成本估计（万）7953可压缩最短历时（周）11121512压缩后成本（万）8.15.4.2252求（1）各任务在可压缩的范围内进度压缩和 成本线性正比关系R;（2）若欲压缩工期至28周，怎样

32、压缩成本最少？成本多少?得分36.某项目实施后失败的概率为40%,损失为300,000元；若成功，其获得高回报1,000,000元的概率是40%,而有60%的概率亏本200,000元。画出这个项目的风险决 策树 并计算实施和不实施项目的EMV。NPV=-300000*40%+(1000000*40%-200000*60%)*60%=4.8附录题型举例一、选择题如：下列哪种模型是瀑布模型的细化，强调与创建项目的产品活动匹配的确认活动?A、螺旋模型B、V过程模型C、快速原型 D、面向对象模型二、填空题如：项目的 是在项目的整个生命周期中总成本和总收入之差。三、判断改错题如：V过程模型是“经典”的系

33、统开发模型，他强调了与 创建项目产品的活动匹 配的 必要的确认活动。四、名词解释如：项目五、简答题如：项目群通常以哪几种形式存在？六、分析设计题如：PERT方法使用公式来组合最可能的时间、乐观的时间、悲观的时间这三次估计， 构成一个期望周期teA、定义要做的工作B、给一定要做的工作分配组织与个人的C、项目开始后的提供成本控制D、以上都是E、 以上的A和B对于项目时间与费用关系的描述真确的是（职权和责任在在在在、 、 、ABCD定范围内定范围内,直接费用随时间的缩，间接费用随时间的缩短而减少短而增加定范围内，项目总费用随时间先增加，后减少项目的总费用有一个最低点te= （a+4m+b）/6假设有

34、活动A、B、C、D周期估计如下表，试计算每个活动的期望周期te活动乐观的（a）活动周期（周）最可能的（m）悲观的（b）A568B445C233D3.545）方面帮助项目经理WBS和OBS在下列哪个（些）（网络图上持续时间零的活动是A1关键路线活动上的活动B、非关键路上的活动C、虚活动D、自由时差活动我们双方为什么不能各做一些让 步，来解决这个问题呢？这是项目管理中冲突处理 的哪种办法？）A回避B、强制C、调停D、妥协假如那是项目经理，你需要向公司高层管理者汇报项目的月进度情况，你的报告采取的最合适的方式是：（）A、双代号图B、节点式网络图C、里程碑图D、甘特图 一位项目经理说： 通过采取措施以

35、不间断进行风险评估来将风险降低到最低，如果风 险事件真的发生，就要采取相应的行动方案实际上，他是在使用风险控制的（ ）方式。A、风险转移B、风险降低C、风险接受D、风险规避挣的值是：）A（已执行工作的预算成本B、已执行工作的实际成本C、计划工作的预算成本D、到工作完成时的成本项目经理要花很多时间与项目干系人进行沟通，下列哪种方法会对项目经理最有用，以使项目团队齐心协力使项目成功？（）A、定期分析工作以决定排除什么事项 B、明确优先事项C、在精力高峰期，安排最有趣的活动D、当出现问题时，责备其它项目相关者项目经理在进行项目管理的过程中用时最多是（）A、计划B、控制C、沟通D、团队精神在关键路线上增加资源不总是缩短项目的持续时间，这是因为：（）A、增加资源有可能导致效率低下B、在项目计划时总以最佳的资源数量来 安排活动C、项目经理总是选择具有高技能水平的人员D、增加跟多的资源可能产生额外的工作）A、不理会客户的要求，继续按计划进行 项目 B、忠告客户，说明进度计划不能变更C、按照项目变更控制系统的要求，获得变更批准D、进行更加严密的进度控制麽项目初期投资1万元，期望的现金流入在第一年为1千万元，第二年为2千万元，第 三年为2千万元，第四