浅谈应用SWOT_波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略

1、MANAGEMENTSTRATEG浅谈应用SWOT、波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略云南省文山州畜牧兽医局刘学剑SWOT、波士顿矩阵和通用矩阵分析是企业市场战略分析广泛采用的分析工具，对各行业企业战略选择和定位都具有指导意义。文章就SWOT、波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略作一简述。一、SWOT分析方法SWOT分析方法，即优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）分析，是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析方法，其中SW分析主要是着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，OT分析重点关注外部环境的变化及对企业的可能影响，通过SWOT组合分析，可以明确企业该进入或退出哪些领域，

2、选择或放弃哪些业务，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争。1.SW分析竞争优势是反映一个企业超越其竞争对手，实现企业目标的能力。企业的主要目标包括赢利、增长、市场份额等。因此，企业的竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，有时企业更希望保待增长速度、增加市场份额或者稳定雇员等。当两个企2008年第12期饲料博览·管理版7战略ANAGEMENTSTRATEGY企业的竞争地位。环境机会是指企业面临的外部环境中对企业发展有利的因素，是对企业有吸引力的领域，在这一领域中发展壮大的企业将拥有相应的竞争优势。外部机会包括政策支持、技术进步、供应商良好关系、银行信贷支持等。实际分析工作中通过构

3、建企业外部因素评价矩阵进行OT分析。3.SWOT评价矩阵的构建虽然不同行业企业竞争成功的关键因素存在较大差异，即使是在同一行业的不同发展时期，企业竞争成功的关键因素也会发生变化，但构成SWOT分析评价矩阵的基础方法是通用的。通常SWOT分析评价矩阵的构建步骤分为五步：一是确定行业的关键战略因素，如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等。二是根据每个战略因素在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重值从0（最不重要）至1（最重要），权重之和为1。同因素在不同行业和同行业不同产品生命周期的权重是不同的，反映了该指标对不同行业和不同产品生命周期成功经营

4、的相对重要性不同。三是筛选主要竞争对手，按每个指标对企业进行评分。对该行业中各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分值分别为1（较强）、5（最强）。在特定指标上得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。四是将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。五是分别将优势与劣势、机会与威胁各图1扭转战略增长战略劣势-55优势防御战略多元化战略-5威胁业处在同一市场或者都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率、更快的增长速度或更高的市场份额，就会比另一个企业有竞争优

5、势。竞争优势是一个企业或它的产品有别于其竞争对手的某一优越的方面，如产品线的宽度、产品质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度和热情等，也可能是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势的表现。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，在开展优、劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，则该企业就有竞争优势。不同的行业内，企业不同发展阶段的竞争成功的关键因素可能存在较大差异，企业的SW分析通过构建企业内部

6、因素评价矩阵来评价，以明确企业究竟在哪个方面具有优势，哪些主要因素影响企业发展。通常饲料企业的内部因素表现在研发能力、资金实力、产品质量、销售网络、售后服务等方面。2.OT分析OT分析主要着眼于企业外外部环境发展趋势分为环境威胁和环境机会两大类。环境威胁指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将削弱公司的竞争地位。企业外部的不利因素包括新产品替代、竞争对手结盟、市场成长放缓、供应商讨价还价能力增强等，这些都将影响加权数加和得到企业的相应总加权分，比较总加权分就可以确定竞争能力最强和最弱的企业，以及企业之间竞争优势的差异。4.SWOT分析的应用SWOT分析是通过

7、行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对企业的战略地位、面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供一种竞争分析工具。因此，SWOT分析评价矩阵表和SWOT分析图是当前企业战略管理中选择和完善企业战略使用最广泛的分析工具。SWOT分析图分为4个区域，为企业提供4种战略选择，见图1。机会5SWOT分析由图1可见，若企业优势与劣势综合加权数和机会与威胁加权数在SWOT分析图右上角的区域，表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略。若在SWOT分析图右下角的区域，表明企业尽管具有内部优势，但面临外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元

8、化经营，避免或降低外部的威胁打击，分散风险，寻找新的发展机会。在左上角的区域，表明企业面临外部机会，但自身内部缺乏明显的优势条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。而在左下角的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开部环境带来的机会和威胁分析。（最弱）、2（较弱）、3（相同）、48饲料博览·管理版2008年第12期MANAGEMENTSTRATEG威胁，消除劣势。5.应用SWOT分析应注意的问题SWOT分析方法形成以来，由于具有分析直观、使用简单等优点，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为企业战略管理和竞争情报的重要分析工具。但在SWOT分析中应注意以

9、下几个重要问题：一是要明确SWOT分析中的优势劣势与机会威胁的地位不同，外部环境因素是通过改变竞争双方的优、劣势对比，从而对研究对象产生一定机会或威胁，这是SWOT分析的基本结构。二是SWOT分析既应该包含静态分析，也应该包含动态分析，即既要分析研究对象与其竞争对手现实的优、劣势及其对比，还要探讨研究对象与其竞争对手各自的优、劣势及其面临的机会、威胁发展变化的规律性，由此预测现实优、劣势在未来可能发生的变化，据此分析战略目标的合理性，并设想战略措施。三是SWOT分析不是孤立的，要综合分析现状产生原因，特别是达到未来战略目标或阶段战略目标需满足的条件，并与价值链分析、战略定位分析和成本动因分析相

10、结合。四是要确立对优、劣势正确的态度。“扬长避短”这句话并不永远正确，如果某一劣势阻碍了战略目标的实现，就应该弥补这一劣势，而不是一味地回避。只有当劣势在战略所覆盖的未来一段时间内难以改变时，才采取避开的态度。对优、劣势的态度还应取决于所选择的战略目标和战略途径，实现某一战略目标的充分条件可能有多种，因此达到战略目标也可能有多条途径。对于决策者最终选择的战略途径，应该采取措施放弃或回避与该战略途径无关的优、劣势，保持或增强与该战略途径有关的优势，并弥补与之有关的劣势，促使该战略途径对应的充分条件得到全面实现和发展。五是SWOT方法的分析结果仅仅显示了企业的可选战略，不一定是最佳战略。分析的结果

11、应该与应用其他竞争环境分析模型结果综合对比，以确定企业应采取的最佳战略。二、波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长-份额矩阵、产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。其以企业经营的全部产品或业务组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。1.波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是一种著名的用于评估企业投资组合的有效模式，其模型如图2。20%,高市场成长率0,低1.5,高1.0,中相对市场份额0.1,低明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务图2波士顿矩阵模型图中横坐标表示企业的相对市场占有率，是

12、指企业某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率，以1.0为界限划分为高、低两个区域。纵坐标是企业所在行业的成长性，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。这样划分出4个象限，分别代表4种业务：第一象限是问题业务。行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不2008年第12期饲料博览·管理版9战略ANAGEMENTSTRATEGY利润来达到这一目标。发展策略特别适用于问题业务，如果要使其成为明星业务，其市场份额必须有较大的增长。同样，发展策略也适用于明星业务。二是稳定策略。目的是为了保持产品

13、的市场份额，增加短期现金收入。稳定策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。同样也适用于问题业务和瘦狗业务。三是撤退策略。目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。其适用于瘦狗业务和问题业务，因为这些业务常常是亏损的。3.应用波士顿矩阵应注意的问题注意采取成功的路线：应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取成功的战略路线（见图3），避免采用失败路线）。（见图420%,高市场成长率明星业务问题业务高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。第二象限是明星业务。产品的

14、市场相对占有率和行业增长率均较高，被形象地称为明星产品。这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业也正处于生命周期中的成长期，是企业重点发展的业务或产品，应采取追加投资，扩大业务的策略。第三象限是金牛业务。产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持金牛业务的稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。第四象限是瘦狗业务。产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业处于生命周期

15、中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。2.战略应用波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定发展战略，以集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。针对经营的不同业务，企业可以采取以下3种不同的策略：一是发展策略。目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个企业的业务投资组合必须是合理的，否则应加以调整。注意波士顿矩阵应用的局

16、限性：主要表现在：一是企业的业务发展依靠的是内部融资。而没有考虑外部融资，举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。二是波士顿矩阵的这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛业务也有可能受到影响。三是在波士顿矩阵中企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示的，这在各业务处于加速成长阶段、技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度、且成本领先战略的情况下是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素并不全是相对市场占有率，则不宜采用波士顿矩阵。三是波士顿矩阵中所有企业业务单位的未来预期都是用

17、唯一的需求增长率指数来衡量的，要准确地测算这种预期，需要具备在同一个产品生命周期的发展阶段，营销环境的动荡性不大、产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化等条件。但在当今知识经济时代，产品寿命周期缩短加快，企业竞争变数加大，因此，在使用波士顿矩阵方法时要尽量占有更多资料，谨慎分析，避免因方法的缺陷造成决策失误。三、通用矩阵分析方法通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司为克服波士顿矩阵的局限性而提出的改良分析矩阵，也称麦肯锡矩阵或行业金牛业务瘦狗业务0.1,低0,低1.5,高1.0,中相对市场份额图320%,高市场成长率成功路线明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务0.1,低0,低1.5,

18、高1.0,中相对市场份额图4失败路线波士顿矩阵法可以帮助企业分析投资业务组合是否合理。如果一个企业没有金牛业务，说明10饲料博览·管理版2008年第12期MANAGEMENTSTRATEG吸引力-企业实力矩阵。该矩阵在理论上与波土顿矩阵类似，但考虑了更多的因素，对不同的业务可能具有的不同市场地位和价值优势进行比较，合理地在各项业务之间分配资源，实现企业投资组合的优化。1.通用矩阵模型通用矩阵的实质是把企业外部行业吸引力因素与企业内部实力因素归纳在一个矩阵内。通用矩阵模型见图5。行业吸引力的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示企业产品的绝对市场份额，如产品B的市场规模大，企

19、业的市场份额为3/4。2.战略应用根据业务单元在市场上的实力和所在地市场的吸引力，通用矩阵可以对这些业务单元进行评估，评价一个公司的业务单元组合的强弱，并以之为基础进行战略规划。通用矩阵可以划分为三部分9个方格，企业战略选择与企业业务单元可能的战略方向分别见图6、7。从图6可知，右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的3个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的3个格子上的产品最具有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。通用矩阵还可以用于预测战略业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。可以看出，通用矩阵比43215A1/2B3/4C5大投资发展选择重点投资发展区别对待较全面地对业务单元的组合进行了规划分析，而且针对了企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。3.应用通用矩阵时的注意问题通用矩阵对于不同行业，可43企业实力21行业吸引力中选择重点投资发展区别对待利用/退出图5能用矩阵模型通用矩阵的纵坐标用行业吸引