系统集成项目管理第9章成本管理大纲版

1、第 9 章项目成本管理2011 年项目成本管理考试大纲9.1 项目成本管理概念及相关术语9.1.1 成本与成本管理要概念l 项目成本概念及其构成l 项目成本管理概念、作用和意义l 项目成本失控原因l 项目成本管理的过程9.1.2 相关术语l 全生命周期成本l 可变成本、固定成本、直接成本、间接成本l 管理储备l 成本基准9.1.3 制定项目成本管理计划9.2 项目成本估算9.2.1 项目成本估算的主要相关因素9.2.2 项目成本估算的主要步骤l 识别并分析项目成本的构成科目l 估算每一成本科目的成本大小l 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系9.2.3 项目成本估算所采用的技术和工具l

2、 类比估算法 （ 自项向下估算法 ）、自底向上估算法l 参数模型法9.2.4 项目成本估算的输入、输出9.3 项目成本预算9.3.1 项目成本预算及作用9.3.2 制定项目成本预算的步骤l 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上l 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划9.3.3 项目成本预算的技术和工具l 类比估算法 （ 自项向下估算法 ）、自底向上估算法l 参数模型法9.3.4 项目成本预算的输入、输出9.4 项目成本控制9.4.1 项目成本控制主要内容9.4.2 项目成本控制所用的技术的工具9.4.3 挣值分析l 挣

3、值管理概念l 挣值管理的计算方法l 利用挣值计算结果进行整体控制9.4.4 项目成本控制的输入、输出9.1 项目成本管理概述9.1.1 有关成本与成本管理的概念1什么是成本？ 在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成 或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他 直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。2什么是项目成本管理？ 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要 地位。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的 项目成本管理要靠制定成

4、本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等 4 个过程 来完成，其中：(1) 制定成本管理计划 制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。(2) 成本估算 编制完成项目活动所需资源的大致成本。(3) 成本预算 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(4) 成本控制 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。 项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目 决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。3项目成本失控原因项目成本控制工作 是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的 成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远

5、远超出批准的投资预算，就表明 出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。(1) 对工程项目认识不足。 (2) 组织制度不健全。 (3)方法问题。 (4)技术的制约。(1) 对工程项目认识不足。 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。 工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程 实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位 各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。3工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控 制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪

6、费。(2) 组织制度不健全。 制度不完善。 2责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体 的成本控制人员。 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。(3) 方法问题。 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制 任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。, 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告 及经验总结。(4) 技术的制

7、约。 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解 不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目 数据资料不符。 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。9.1.2 相关术语1产品的全生命周期成本概念产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶

8、段(设计、生产、 安装和测试等活动，即项目存续期间) 、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 的全部成本。例如，一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服 务系统。但是新系统可以使用 10年，项目经理应当估计整个生命期内(上面例子中即 10年)的成本和收益。在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。2成本的类型(1) 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称 变动成本。(2) 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。(3) 直接成

9、本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、 工资、项目使用的物料及设备使用费等。(4) 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本 项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。09 年下半年： 企业的保安费用对于项目而言属于( 45)。 答案： C(45) A 可变成本 B 固定成本 C 间接成本 D 直接成本3管理储备管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管 理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要 对项目基线进行变更。 4 .成本基准经批准的按时间安排的成

10、本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增 加或减少的资金数目) ，被用于度量和监督项目的实际执行成本。5.学习曲线理论学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多 呈规律性递减。9.2制定项目成本管理计划执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。制定项目成本管理计划的结果是生成成本管 理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义 过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。9

11、.3 项目成本估算 论述题9.3.1 项目成本估算的主要相关因素 估算活动的成本，涉及估算 完成每项活动所需资源的近似成本 。 成本估算包括 识别和考虑各种成本计算方案 。成本估算一般 以货币单位(人民币、美元、欧元、日元等)表示 。在某些情况下，估算 师可随成本估算使用测量单位 (如人 时、人 日)，以便合理地管理控制。依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、 沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些 信息将作为 成本管理过程的依据 。针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括(但不限于)人工、材料、设备、 服务、设施和特殊

12、条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。 除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。(1) 非直接成本。 指不在 WBS 工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。(2) 学习曲线。 如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项 目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来 没有做过的项目时，也会具有学习曲线。(3) 项目完成的时限。 项目工期对成本有影响。(4) 质量要求。 质量要求越高，质量成本就越高。(5) 储备。 包括应急储备和管理储备，主要为防范风险

13、所预留的成本。9.3.2 项目成本估算的主要步骤 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。(1) 识别并分析成本的构成科目。 该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。(2) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。(3) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例 关系。选择题： 计划的最终作用是要优化管理， 常见的优化方法有： 工期优化、费用优化和资 源优化三种。 关于工期优化详见进度管理部分。 资源优化如资源平衡技术等。 无论怎样降低 项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。9.3.3 成本估算的

14、输人、输出1成本估算的输入 成本估算的输入有以下几项。(1) 事业环境因素。 (2)组织过程资产。 (3)项目范围说明书。 (4) 工作分解结构。 (5)工作 分解结构词忙表。 (6)项目管理计划。(1) 事业环境因素。 成本估算过程考虑市场条件，在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产 品、服务和结果。(2) 组织过程资产。 在编制成本管理计划时，将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则，选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。包括： 成本估算指导方针。一些组织已预先定义了成本估算的指导方针。如果有这些 导方针，则项目应在这些指导方针确定的边界范围内操作。 成本估算模板。一

15、些组织已建立了供项目团队使用的模板(或格式标准)。根据模板的应用领域和在以前项目中的使用情况，组织能够持续改进模板。 历史信息。从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响 项目成本。 项目文档。参与项目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录：这些记录非 常详细，能够对编制成本估算提供帮助。在一些应用领域，团队成员也可能会留存这种 记录。项目团队知识。项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。虽然这 种回忆是有用的，但总的来讲，它们远远没有文件记录的情况可靠。吸取的教训。吸取的教训包括从阻前执行的类似项目中(范围和规模类似)获 得的成本估算。(3) 项目范围说明书。 项耳范

16、围说明书描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。项目范围说明书提供了在成本估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。项目范围说明书包括制约因素、 假设和需求。制约因素是限制成本估算的特定因素。多数项目中，屈常见的制约因素之 一是有限的项目预算。其他制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针。 假设是指假定议为是真实、现实和确定的因素。有些要求，如健康、安全、保护、绩效、 环境、保险、知识产权、平等就业机会和许可等，会造成台同和法律影响。所有这些因 素都需在编制成本估算时考虑到。项目范围说明书也提供可交付成果清单和项目及其产品、服务和结果的验收标准。 在制定项目成本估算时，将考虑所有要

17、素。项目范围说明书中的产品范围说明提供了产 品和服务的描述，以及在成本估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息。(4) 工作分解结构。项目的工作分解结构(WBS)说明项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。(5) 工作分解结构词忙表。 工作分解结构词汇表和相关的详细工作说明书提供可交付成果的标识和完成每个可交付成果所需的 WBS 组件的工作说明。(6) 项目管理计划。 项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，其中包括为成本管理计划和控制提供指导的从属计划。如果有其他计划成果，则应在成本估算时考虑。 进度管理计划。决定项目成本的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源 用于完成项目工作所需

18、的时间。活动的资源及其持续时间是估算过程的主要依据。活动 资源估算涉及确定完成活动所需人员、设备、材料的数量和可用性。它和成本估算紧密 联系。如杲项目预算考虑了包括利息等融资费用和在活动持续时间内按时间单位使用资 源，则活动持续时间估算将影响项目的成本估算。活动持续时间也能影响对时间敏感的 活动成本的估算，例如，就参加工会组织的工人而言，是定期更新的集体谈判协议，随 季节变化的材料费用，或是以时间为变量的成本估算，如在项目实施期间以时间为变量 的现场管理费用。 人员配备管理计划。项目人员的属性和人工费率是编制进度计划以及成本估算 的必要组成部分。 风险登记册。当编制成本估算时，成本估算师将考虑

19、风险应对方面的信息。风 险，可能是威胁，也可能是机遇，一般地说，风险将会对活动和项目成本产生影响。作 为一般规律，当项目遭遇不利风险的时候，项目成本几乎总是增加，而项目进度将会 延误。2成本估算的输出 成本估算的输出有以下几项。(l) 活动成本估算。 (2)活动成本佶算的支持性细节。(3)请求的变更。 (4)成本管理计划(更新)。(l) 活动成本估算。 活动成本估算是指完成活动所需资源的可能成本的定量估计，其表述可详可略。所 有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围，其中包括(但不限于)人工、材料、 物资，以及诸如通货膨胀或成本应急储备等特殊范畴。表 9-3 给出了祥宇信息化建设项 目的人力

20、资源成本(以下简称该项目为祥宇信息化项目) ，并考虑房租、办公费用等费用 后，给出了各个活动的估算值。(2) 活动成本佶算的支持性细节。 活动成本估算的支持性细节的数量和类型，随应用领域的不同而不同。无论支持性 细节详细程度如何，支持文件应提供清晰的、专业的和完整的资料，通过这些资料可以 得出成本估算。活动成本估算的支持性细节应包括： 活动工作范围的描述。 依据的文字记载，即如何编制估算。 所做假设的文字记载。 制约条件的文字记载。 关干估算范围的记载。例如，10 000美元(一 10%+15%)表明此项工作的成本预期在 9000美元与11 500 美元之间。(3) 请求的变更。 成本估算过程

21、可以产生影响成本管理计划、活动资源需求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。(4) 成本管理计划(更新) 。 如果批准的变更请求是在成本估算过程中产生的并且将影响成本的管理，则应更新项目管理计划中的成本管理计划。9.3.4 成本估算的工具和技术(选择题)1 类比估算 2确定资源费率 3自下而土估算 4参数估算 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析 8质量成本1 类比估算 成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当 对项目的详细情况了解甚少时(如在项目的初期阶段) ，往往采用这种方法估算项目的成 本。类比估算

22、是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情 况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人 或集体具有所需的专业知识。3自下而土估算 这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇 总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本，其准确性取决于 单个活动或工作包的规模和复杂程度。一般地说，需要投入量较小的活动，其活动成本 估算的准确性较高。某项目经理正在负责某政府的一个大项目，采用自下而上的估算方法进行成本 估算，一般而言，项目经理首先应该(C) 。(44) A 确定一种计算机化

23、的工具，帮助其实现这个过程B. 利用以前的项目成本估算来帮助其实现C. 识别并估算每一个工作包或细节最详细的活动成本D .向这个方向的专家咨询，并将他们的建议作为估算基础4 参数估算参数估算法是一种运用历史数据和其他变量(如施工中的平方米造价，软件编程中 的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等)之间的统计关系， 来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及 的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历 史成本相乘得到估算成本。9.4 项目成本预算9.4.1 项目成本预算及作用 成本预算指将单个活动或工作包的估算

24、成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算， 但活动或工作包的成本估算在详细的预算 请求和工作授权之前编制。9.4.2 项目成本预算的基本概念1 项目成本预算的特征(1) 计划性 ：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS (工作分解结构)的每一个组成部分，从而形成与 WBS 相同的系统结构。(2) 约束性 ：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。(3) 控制性 ：指项目预算的实质就是一种控制机制。2编制项目成本预算应遵循的原则(1) 项目成本预算要 以项目需求为基础 。(2) 项目成本预算要 与项目目标相联系，必须同

25、时考虑项目质量目标和进度目标。(3) 项目成本预算要 切实可行。(4) 项目成本预算 应当留有弹性。3 制定项目成本预算所经过的步骤 如果首先得到项目的总体估算，则制定项目成本预算所必须经过的步骤以下：(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基淮。9.4.3 项目成本预算的输入、输出1 项目成本预算的输入(1) 项目范围说明书

26、。可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制。这些资金的约束在项目范围说明书中反映，可能是由于买方组织和其他组织(如政府部门)需要对年度资金进行授权所致。(2) 工作分解结构。项目工作分解结构(WBS)确定了项目的所有组成部分和项目可交付成果之间的关系。(3) 工作分解结构词汇表。工作分解结构词汇表和相关的详细的工作说明书，确定了可交付成果及完成每个交付成果所需 WBS组件内各项工作的说明。(4) 活动成本估算。汇总一个工作包内每个活动的成本估算，从而获得每个工作包的成本估算。(5) 活动成本估算支持性细节。(6) 项目进度计划。项目进度计划包括项目活动的计划开始和结束日期、进度里程

27、碑、工作包、计划包和控制账目。根据这些信息，将成本按照其拟定发生的日历期限汇总。(7) 资源日历。在实施计划的活动期间，潜在的、可获得资源(诸如人员、设备和材料)的信息(如何时可以使用他们)是非常有用的。资源日历确定在项目存续期间何时以及多长时间内， 项目资源是能用的。(8) 合同。将依据采购的产品、服务或成果及其成本等合同信息，编制预算。(9) 成本管理计划。在编制成本预算时将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。2项目成本预算的输出(I)成本基准。成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本执行(绩效)的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示，如图

28、9-1所示。成本基准是项目管理计划的一个组成部分。表9-5是根据表94中的各个活动的成本得到的祥字信息化建设项目各阶段的累计计划成本，图9-2是根据表9-5的数据绘制的祥宇信息化建设项目累计计划成本曲线，作为该项曰的成本基准。閨业1 现金流、成本基准和岀资金额许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理 分别监控内部成本（人工）和外部成本（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。裘弘S祥宇信眾化项目各阶段的累计计划咸本表任务开始日黠结束日期熨用丿元累计!5用/元项目启动2008.7.21200

29、8.72111 0001 000问题定文2008,7.222008.7J85 6506 650项目计划12008.7.29P20085302 1008 750系统分析2008.7.312008,8.1416 35025 100系统设计2008.8.152008.9,320 20045 300系簸开发2C&8.9.42008 A16115 550E60 850测试2008,9,292008.10.715 850176 700部署200K.10.82008.10,1510 £001ST 500国42累计计划成本加线图（2）项目资金需求。资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年

30、或每季度），都是根据成本基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。一般不是连续性的出 资，而是渐增性出资，因此，在图9-1中呈现阶梯结构。所需的总体资金等于成本基准加管理储各金。管理储备金可以在每个阶段的出资中加入？或在需要时才动用，这取决 于组织的政策。在图9-1中，管理储备金是在项目结束点反映的，而事实上，在获得管理储备金开 支授权并实际支出之后，成本基准和现金流曲线都将提高。项目结束时，已分配资金和 成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。（3）成本管理计划（更新）。如果批准的变更请求是因为成本预算过程所致，并且将影响成本的管理；则应更新 项目管理计划

31、中的成本管理计划。（4）请求的变更。成本预算过程可以产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。9.4.4 项目成本预算的工具与技术1成本汇总对计划活动的成本估算，根据 WBS 汇总到工作包，然后工作包的成本估算汇总到WBS 中的更高一级（如控制账目） 最终形成整个项目的预算。2准备金分析 通过准备金分析形成应急准备金如管理储备金，该准备金用于应对还未计划但有可 能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它 们是 “未知的未知 ”，并且项目经理在动

32、用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储 备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配， 所以也不是挣值计算的一部分。3参数估算 参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项且成本。模 型可以是简单的（如居民房屋所花费的成本，按每平方米居住面积花费的成本计算） ，也 可以是复杂的（如软件编制成本的参数估算 COCOMO 模型，使用 1 3个独立的调整系数， 每个系数有57个点；再如软件估算中的功能点方法等）。参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可 靠的。（1）用于建立模型的历史信息是准确的。（2）在模型中使用的参

33、数是很容易量化的。（3）模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。4资金限制平衡 对项目实施组织的运行而言，不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏。因此， 资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。为实现支出平 衡，需要对工作进度安排进行调整，这可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里 程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。进度计划的重新调整将影响资源的 分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制 条件重新进行该过程。经过这种交迭的规划过程形成的最终结果是成本基准。9.5 项目成本控制9.5.1 项目成本控制的主要内容 项目成

34、本控制包括如下内容： 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 就审定的变更，通知项目干系人； 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。9.5.3 成本控制的工具与技术09

35、年下半年： 在某项目进行的第三个月，累计计划费用是 25 万元人民币，而实际支出为 28 万元，以下关于这个项目进展的叙述，正确的是( A) 。(46) A 提供的信息不全，无法评估B.由于成本超支，项目面临困难C.项目将在原预算内完成D .项目计划提前成本控制的工具与技术有如下几项。1. 成本变更控制系统 成本变更控制系统在成本管理计划中记录。它规定变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别。成本变更控制系统与整体变更控制过 程紧密联系。2. 绩效衡量分析 绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。挣值技术是将已完成工作的预算成本(挣值) ，按原先分配的预

36、算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本 (计划值)和已完成工作的实际成本(实际值)进行比较。这个技术对成本控制、资源管 理和生产特别有用。成本控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采 取行动纠正偏差。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任 何偏差的量级。挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：计划值(Ptanned Value, PV)。 PV足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。挣值(Eamed Value, EV)。 EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。实际成本(Actual c

37、ost , AC)。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应(如仅包含直接小时,仅包含直接成本,或包括间接成本在内的全部成本) 。完成尚需估算(Estimate Completian , ETC)和完成时估算。有关此点，将在以下 介绍的预测技术中描述。综合使用 PV、EV、AC 值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目 朝完工方向不断减少的可接受偏差值。成本偏差(Cost

38、Varianee, CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：CV =EV-AC进度偏差(Schedule Varianee, SV)。 SV等于EV减PV。计算公式为：SV=EV-PVcv 和 sv 能够转化为反映任何项目成本和进度执行(绩效)的效率指标。成本执行(绩效)指数( Cost Performanee Index. CPI)。CPI等于EV和AC的 比值。 CPI 是最常用的成本效率指标。计算公式为：CPI=EV/ACCPI 值若小于 1则表示实际成本超出预算,CPI 值若大于 1 则表示实际成本低于预算。累加CPI（ CPIc）。广泛用来预测项目完工成本。CPIc等于阶段挣值的总和

39、（EVc）除单项实际成本的总和（ACc）。计算公式为：Cpf -EVc/ACc进度执行（绩效）指标 （Sche/dule Performanee Index , SPI）。除进度状态外， SPI 还预测完工日期。有时和 CPI结合使用来预测项目完工估算。 SPI等于EV和PV 的比值。计算公式为：SPI=EV/PVSPI值若小于I则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。图9-3使用S曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV。表9-6给出了样字信息化建设项目到 2008年9月3日为止的成本执行（绩效）数据。到2008年9月3日为止，样宇信息化建设项目的

40、状态数据力：AC= 44 150 元，PV= 40 800 元，EV 36 610 元，贝U成本偏差：cv= EV - AC ; -7 540元进度偏差：sv=EV - PV -4 190元成本执行（绩效）指数： CPI= EV / AC= 0.83进度执行（绩效）指数： SPI= EV / PV= 0.90挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资 源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。时间图93绩效报告（图形形式）®9-6咸本执行【塩效】擢告活动酒动完成直分比BCWSAC/JtEW元编号(FV)阮1召幵项目启动会议1 000.001 0

41、00.001 000.002收集数据100900.QOI 000.00900.003可疔性研究1004 000W4 200,004 000,00斗撰写问邇定製报告100750.00750,00750.005 |制定顼目计划1002 100,002 10Q.D02 100.006客户需求调研1006 000.006 500.006 000.001客户带求分析wo4 500.005 500.004 500,008研究现有系统too5 200.005 700.005 200.009撰写需求分折报告100650,00650.00650,00""io设彳界帚'805 200.

42、005 250.004 160.0011总体谶计7010 500.00ll 500.007 350.00合计40 800.0044 150.0036 610.00项目总预算BACJ : IS7500.00报告日期：20089月3日3 预测技术预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出 佶算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息产生预测、更新预测、重新发布 预测。工作绩效信息是关于项目的过去绩效和在将来能影响项目的信息，如完成时估算 和完成时尚需估算。根据挣值技术涉及的参数，包括BAC、截止目前为止的实际成本 （ACc）和累加CPIC效率指标用来计算 ETC和

43、EAC。BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总 PV。计算公式为：BAC=完工时的PV总和预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用，即EAC。预测技术可帮助决定ETC,它是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。虽然用 以确定EAC和ETC的挣值技术可实现自动化并且计算起来非常神速，但仍不如由项目 团队手动预测剩余工作的完成成本那样有价值或精确。基于项目实施组织提供的完工尚 需估算进行ETC预测技术是：基于新估算计算ETC。ETC等于由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没 有经过计算的，对于所有剩余工作的完成尚需估算；

44、该估算考虑了截止到目前的资源绩 效和生产率，它是比较精确的综合估算。另外，也可通过挣值数据来计算ETC，两个典型公式如下：基于非典型的倔差计算 ETC。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似 偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值 （EVC）。计算公式为：ETC - （BAC-EVc）基于典型的偏差计算 ETC。如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去累加EVC后除以累加成本执行（绩效）指数（CPlc）。计算公式为：ETC= （BAC-EVc） /CPlc根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有BAC=187 500 元， EVc= 36 610 元， CPlc= 0.83则ETC= (187 500-36 610) /0.83=181 795.18