民办中小学校长人力资源管理若干问题探讨-最新教育资料

1、民办中小学校长人力资源管理若干问题探讨文献标识码： A20 世纪 90 年代以来，我国民办中小学校迅猛发展，民办中小学人力资源管理问题逐渐被提上议事日程。 走人力资源开发之路，持续不断地开发人力资源，既是民办中小学生存的需求，也是其生命活力之所在。校长是民办中小学中重要的人力资源，校长人力资源管理是民办中小学人力资源管理的重要部分。 怎样对民办中小学校长人力资源进行管理， 以促进民办中小学校长的职业化与专业化， 从而促进民办中小学的进一步发展， 是摆在当前民办中小学管理面前的一个重大问题。 本文试图对民办中小学校长人力资源管理的若干问题进行探讨， 以期为我国民办中小学校长人力资源管理实践尽一份

2、力。一、民办中小学校长人力资源管理的内涵1校长人力资源及其特征校长人力资源 (Principal Resource)是教育人力资源(Human Resource in Education)的一部分，所谓教育人力资源是指教育系统内从事教育劳动各类人员总体所具有的潜在劳动能力 ( 或工作能力 ) 的总和。从人员身份和职能上看，教育人力资源由教育管理者、教育辅助者、具体施教者构成。因此，校长人力资源是指在教育人力资源总体中，在学校中具有管理决策权的具有履行学校管理能力和职责的专业人员的总称。校长不是一般1/23的人力资源， 与其他人力资源相比，校长人力资源具有显著的特殊性，主要体现在：(1) 较强的

3、主观能动性。能动性是人力资源区别于其他资源的一个最大的特点。 校长作为学校的领导者和管理者， 其自身的文化层次也较高， 他们有较强的创造成就的需求和动机， 而这也促使他们不断进取， 勇于探索，提高自身的领导水平和管理水平，促进教育事业的发展。(2) 主导性。校长人力资源的主要任务是经营决策，在学校中发挥特殊的组织和主导功能， 给学校带来边际递增报酬， 校长人力资源的质量将直接影响学校能否建立健全法人治理结构、 能否保持可持续发展、能否提升学校综合竞争力。(3) 创造性。校长人力资源是富有创造性的人力资源。学校作为一个专门培养人的机构， 有其独特的组织和管理问题， 这使得学校管理过程尤其复杂，因

4、此，作为学校的领导者和管理者，校长的工作是富有创造性的。(4) 高增值性。校长是特殊的人力资源，严格地说应称为校长人力资本。 所谓校长人力资本， 是指校长掌握现代科技知识和管理知识具有的经营才能和创新能力。它是学校中最稀缺的资源，是以校长数量和质量表示的资本。资本的本质是在使用过程中获得增值， 校长人力资本作为一种特殊的人力资源具有高增值性。(5) 稀缺性。稀缺性意味着社会需求量很大，而能供给的数2/23量却很少。 与其他人力资源相比，校长人力资源永远是社会人力资源总群体中的极少数。2民办中小学校长人力资源管理的内涵民办中小学校长人力资源管理(the PrincipdResourceMange

5、ment)是指，教育系统中的有关人事管理机构和人员以及民办中小学校董事会通过对民办中小学校长的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，充分发挥民办中小学校长的潜能， 提高民办中小学校长工作的绩效，促进民办中小学校长的职业化与专业化， 从而使民办中小学学校组织的管理工作得以顺利进行、教育目标得以实现的管理活动。二、民办中小学校长人力资源管理存在的主要问题1政府部门对民办中小学校长的管理不到位民办学校是具有法人资格的企业事业组织、 社会团体和公民个人依法举办的教育机构， 在创建学校的过程中， 一般成立学校董事会，由董事会任命校长， 由校长聘任学校的管理人员和教职员工。因此，政府部门

6、对民办学校的校长不再具有人事任免权，而是对校长任职资格具有审核权，在民办学校申请设置或校长“变更”的时候予以监督。 同时，政府部门还需对民办中小学校长进行业务上的指导， 包括指导民办中小学校长贯彻国家的教育方针，提高校长的业务水平，考核校长的工作等。然而由于政府部门对民办学校管理认识的不够、 人力资源管理理念的欠缺以及官僚主义等的影响， 政府部门对民办中小学校长的管理相当不到3/23位，基本上放任的较多。据了解，政府部门对于民办中小学校长的业务指导往往流于形式，而无实质。 例如教育行政部门对民办中小学校长的评价与考核方面，较多的只是走过场， 校长对教育行政部门的评价与考核一般并不在意，相反，校

7、长更在意的是家长对学校的评价，家长反映好，学校就办得下去，校长就能继续当下去。另外，政府部门存在相当程度的官僚主义，对于校长的管理往往取决于人际关系。一些公 ( 国 ) 有民办或民有公助中小学校，由于其校长多少与教育行政部门有些关系，有的甚至就是XX局,XX 局的挂职领导， 因此其可借用资源就相对较多，目前办得相当出色的民办中小学基本上是一些公( 国) 有民办或民有公助学校。纯粹私人办的中小学校大多处于勉强维持状态，比较出色的也有，但寥寥无几。2民办中小学董事会与校长之间关系较难协调在有些民办中小学中，创办者本人集董事长、校长于一身，由于权力集中使得管理上的矛盾并不突出。 但有时也会存在由于董

8、事长兼校长权力过于集中而导致权力过度膨胀的倾向。大部分民办中小学中董事长与校长是分设的，在这种学校，通常是董事长有董事长的想法，校长有校长的做法， 二者之间的关系总要经过一段时间的磨合才能协调。有些时候则存在董事长与校长之间权利、 义务不明的状况， 由此也会造成一些学校董事长与校长之间关系紧张，失职或越权情况时有出现。一些学校则因此频繁更换校长， 造成学校内部管理的混乱，个别民办中小学4/23校甚至出现一年换一个校长的现象。其实，创办者与校长之间的分裂也往往是导致一些民办中小学校解体的直接原因。另外，在这种学校，校长一般都不是学校的举办者， 只是由学校理事会、董事会或者其他形式决策机构聘任的学

9、校工作人员， 是决策的执行者，在学校处于被动地位，校长依法进入学校理事会、董事会或者其他形式决策机构， 也只是该机构的一般组成人员。 而学校决策机构的成员一般不都熟悉教育， 对于举办者要求取得合理回报的学校，决策机构中还有主张举办者经济利益的代表。因此，民办学校理事会、 董事会或者其他形式的决策机构或者其组成人员干预或者干扰校长对学校日常管理和学校教育活动的现象时有发生。决策机构或者其组成人员有时会决定或者干预属于校长职权范围内的学校日常管理和教育事务， 特别是有的民办学校理事会、董事会或者其他决策机构的负责人希望把个人主张、 意见；观点体现、 落实到学校的管理或者教育教学活动中， 或者在有关

10、学校管理和教育教学活动问题上与校长产生分歧时， 会出现直接干预校长行使法定职权的情况， 影响校长对学校正常的管理工作和教育教学活动的开展。3民办中小学校长权力受限与权力膨胀同时存在民办中小学校长权力受限是指有些民办中小学由于投资者为了有效控制学校而未将校长所应有的权力全权下放给校长，使校长应有的权力受到限制，从而使校长缩手缩脚不能有效管理学校。民办中小学校长权力膨胀是指有些民办中小学校长独掌大5/23权，从而滥用权力。我国自 1985 年开始推行校长负责制，校长负责制在提高学校管理效率上取得了突出的成就。 但由于校长权力一直没有得到清晰的界定， 对现行校长负责制下， 校长权力到底是大还是小的问

11、题存在着较为激烈的争论。民办中小学校设立董事会， 而且是实质性的权力组织， 由董事会对学校发展负责， 这是一种比较理想的管理体制。 然而由于投资方与校长是一种“委托代理”关系， 他们之间存在信息不对称，为了对学校进行有效的控制， 董事长会任命一位投资方代表出任副校长，主管学校财务、人事、后勤等工作，学校校长则一般只是主管教育教学。 这种情况下， 校长的权力相对来说就显得过小， 校长应有的权力受到限制。 例如南方某民办学校一位教师急着领点办公材料， 由于管理财务的副校长不在， 教师找正校长签字而正校长却无权签字的怪事。 在有些民办学校中董事长校长是兼于一身的， 学校本身就是校长一个人举办的或者校

12、长在学校中占有绝对的股份， 虽然这种情况下， 校长权力大相应责任也大，但是这种学校往往缺乏有效的监督机制， 从而可能造成校长权力的过度膨胀。一些民办中小学校长在行使权力时独断专行，任意克扣教师工资或辞退教师，教师的合法权利受到侵犯。4民办中小学校长的聘任工作还不规范校长的聘任是校长人力资源管理的起点也是非常关键的一个方面。校长的产生方式有多种，如委任制、聘任制、选聘制、6/23考任制、选举制、综合制等，民办中小学校长的产生一般采用聘任制。民办中小学校长聘任的一般程序是由学校理事会或董事会提出人选， 由审批机关核准， 然后由学校理事会或者董事会聘任校长。民办中小学校长的聘任可以分以下几种情况：

13、董事长兼校长的，这种情况多见于公民个人投资或集资办学的学校， 校长自己就是老板，不存在谁聘用谁，聘任制根本无从谈起。董事会聘用校长，这种情况多见于社会团体办学、企业集资办学等。对于一些公有民办学校、 民办公助学校， 虽然名义上学校建立了董事会或理事会， 校长由董事会聘任， 但实际上校长大多由教育行政部门委任， 有的甚至就是教育行政部门的领导兼任。 由以上分析可知，当前民办中小学校长的聘任工作还不是很规范的。5民办中小学校长的解聘制度缺失有聘任就有解聘， 校长的解聘也是校长人力资源管理的一方面。民办中小学校长的解聘一般分以下几种情况： 对于校长兼任董事长的学校来说， 校长是不存在被解聘的问题。

14、而对于董事会聘任的校长， 运行得好的学校， 董事会根据校长的表现如果校长真的不胜任工作的话， 就会商讨解聘校长， 分两种情况进行处理：如果被解聘的校长还没达到退休年龄， 则会安排被解聘的校长到学校的其他部门工作， 如果校长达到了退休年龄就直接退休。而运行得不好的学校， 主要是由于董事会不懂教育而对学校又干涉过多，致使校内矛盾层层，以至于学校频繁换校长，这样的学校校长就有被任意解聘的倾向。公有民办学校、 民办公助7/23学校，由于校长由教育行政部门委任，因此，校长最终的辞退权也在教育行政部门， 然而一般都是校长一直干到退休， 除非犯了重大错误。一些民办学校中， 学校董事会或理事会并没有合理的依据

15、而是根据其好恶来解聘校长， 这种情况下， 民办中小学校长可能遭到学校董事会或理事会的任意解聘， 校长的法律地位没有受到保障。而在另一些民办学校中， 其校长即使存在不符合校长专业精神的行为，如贪污、滥用职权等，或者校长已经不能胜任学校管理工作，但是，只要学校还勉强办得下去，他还能稳坐校长之位。造成这些状况的根本原因在于校长解聘制度的缺失。 从民办教育促进法和实施条例中也可以看到， 促进法及其实施条例在赋予了学校董事会解聘校长的职权时， 却没有规定解聘校长的条件， 如校长是否有重大职务过失等， 这样就使校长的职权没有能够得到程序法的保证。6民办中小学校长培训的实效不大培训是提高校长专业能力和业务水

16、平、 开发校长人力资源的主要途径之一。 “校长培训作为一种人力资源开发活动， 是现代终身教育、 继续教育体系的一个组成部分， 其本质是获取高素质的人力资源，是由有关组织提供的有目的、有计划的学习、训练和教育活动，是旨在改进学校管理者的知识、技能，改变工作态度行为，从而开发他们的潜能， 以提高管理工作质量和效能的活动。”我国民办中小学校长培训工作与公办学校一样都是由教育8/23行政部门组织进行的。当前校长培训工作普遍存在搞政绩较多，实效不大的问题。校长培训一般都以集中上大课进行满堂灌为主， 形式比较单一且缺少互动交流，虽然有些教授讲得不错，但是与实践相脱离。一些校长认为， 校长培训中更有用的是校

17、长们集中在一起交流所获得的经验知识。 分析当前民办中小学校长的培训存在的问题主要有以下几方面： 培训模式基本上是一种以行政指令为中心、 以教材为中心、 以教师为中心的行政命令为主、 授课为主的培训模式，存在相当的知识本位、教师本位、教材本位、讲授本位等陈旧的教育习惯， 存在较为严重的自上而下、 重理论轻实践、 封闭、单一等问题； 培训内容缺乏针对性和实用性； 培训方法上以教师授课为主，校长被动接受较多，不重视校长主体性的发挥；培训师资总体上质量不高， 重视理论传授，缺乏实际能力培养；缺乏对培训工作的评价。7对民办中小学校长的激励还有欠缺对民办中小学校长的激励包括内在激励和外在激励。内在激励是指

18、工作本身的可以激发人们内在积极性的激励形式，它包括人们对工作本身的兴趣，工作对人的挑战性， 工作中体会到的责任感和成就感， 人们从工作本身体会到的价值和意义等。民办中小学校长中有相当一部分是在教育战线上长期从事过教育教学工作， 拥有一定教育管理实践经验的教师或教育管理者，其中有很多校长原先就是公办学校的校长。正因为他们曾经的经历9/23及对教育价值和意义的理解， 他们本身对教育工作的热爱， 对祖国教育事业忠心耿耿， 现在他们在民办中小学校长岗位上， 尽情地施展自己的才华， 实践自己的治校理想， 这本身就是一种极大的激励。另外，民办中小学的体制环境相对公办中小学来说更为宽松，民办中小学更能体现校

19、长的价值，满足校长的成就需要，这些都是激励校长的极其重要的因素。 外在激励则是指与工作本身不直接相关的，如工资、奖金、福利、表扬、荣誉等对人们的激励。目前民办中小学校长的激励工作还有欠缺，存在以下问题：其一，从内在激励来看，校长是一种专业性的职业，任何可以称为专业性的职业，都必须有一个供专业人员连续攀升的专业阶梯，而民办中小学校长( 实际上公办学校校长也一样) 似乎还没有明晰的专业阶梯作路灯、坐标，因此使校长得不到可持续性的激励。其二，从外在激励来看，目前民办中小学校长年薪制只具形式而不具灵魂， 无法起到有效的激励和约束作用，主要是在确定年薪水平时， 没有科学的业绩考核为依据，有的只是将月薪制

20、简单改为名义上的年薪制，有的虽有业绩考核，但指标选择混乱，而且缺乏科学的考评程序，在考评时往往还掺杂着人际关系等一些非正常因素。8对民办中小学校长的评价与考核流于形式民办中小学校长与公办校长一样都要受到教育行政部门的评价与考核， 只不过对于民办中小学来说评价的结果是提供给学10/23校董事会作参考的。 我国校长评价工作相对于教师评价来说起步较晚，目前还没有形成系统的评价方案。国家教委于1997 年 2月 27 日发布普通中小学校督导评估工作指导纲要 ( 修订稿 ) ，曾就中小学校及其校长评估的目的、 内容、评估工作的组织实施进行了规定。 在实践中， 对校长的评价与考核是一个相当大的难点。首先从

21、校长自身来说，他们并不希望被别人评价，对评价有一定的抵触情绪。 有校长认为， 由上级部门组织的校长评价与考核工作会束缚校长的手脚。 而从各评价主体来说， 由于评价的种种困难和障碍， 他们也不愿意对校长进行评价。 其次对于民办中小学校长来说，他们对教育行政部门的评价与考核并不太在意，评价与考核的结果对他们所起的作用是不大的，只要学校能继续生存下去， 教育行政部门对他们评价与考核的结果再差，他们这个校长还是照当不误。 教育行政部门对民办中小学校长的考核结果大多束之高阁，评价与考核工作纯粹是一个形式。再次，对于教育行政部门组织的校长评价工作本身来说，虽然也制定了较细的评价指标， 但由于这些评价指标大

22、多不好操作，最后一般都简单化。三、民办中小学校长人力资源广管理的对策1加强政府对民办中小学校长的监督民办中小学校长与政府之间的关系和公立中小学校长与政府之间的关系完全不一样：公立中小学由政府设立，校长由政府任命或聘任， 因此公立中小学校长与政府之间有一种服从与被服11/23从的关系；而民办中小学自筹资金，自谋生路，民办中小学校长有些由学校董事会聘任， 有些就是举办者本人， 与政府之间关系不大。然而政府必须对民办中小学校长的某些方面如贯彻教育方针、执行国家的有关政策规定、 提高校长业务水平等进行监督与指导，因此，理顺政府与民办中小学校长之间的关系是民办中小学校长人力资源管理的一个重要方面。 笔者

23、认为可以从转变政府部门的观念、 制定可操作性的相关制度规定、 建立中介组织三个方面进行考虑。(1) 转变政府部门的观念对于民办中小学， 目前在政府部门普遍存在两种观念： 一种观念认为，民办中小学在其管辖范围之内，必须把它管住，因此民办中小学校长也必须处处服从政府， 否则就通过如舆论上的或政策上的各种措施对其进行施压， 民办中小学校长迫于各种压力也不得不服从。另一种观念认为，民办中小学是民间自办的，与政府无关， 只要不出乱子就行， 民办中小学校长如果不听政府的话那也没办法。 在这两种观念指导下， 民办中小学校长要么处于各种不应当受到的压力中，要么处于放任状态中。因此，政府部门应树立正确的观念理顺

24、政府与民办中小学校长之间的关系。 政府对民办中小学校长的各项工作进行监督，不能任由其自由发展，而应该起一个导向作用。(2) 制定可操作性的相关制度规定任何制度都是抽象的、一般的，而制度规范的对象以及制度12/23运作的环境总是具体的、特殊的，把抽象的、一般的制度运用与具体的、特殊的环境和对象，必须通过人的主观能动性。然而，把制度得到忠实执行的可靠性建立在人性的基础上，是极不牢固的。因此，必须使制度具体、明确、有可操作性。政府应该明确规定在对民办中小学校长的管理中应该做些什么、政府部门在对民办中小学校长管理中失职、越权时应承担怎样的责任、民办中小学校长应该在哪些方面接受政府部门的管理与指导以及如

25、果不遵守这些方面应承担的相应责任等。(3) 建立中介组织中介组织独立于政府和民办学校，向政府和学校提供信息、咨询、督导、评估等服务。教育中介组织可以帮助协调政府与民办中小学校长之间的关系：民办中小学校长可以通过中介组织向政府施压，从而影响政府的政策，当政府部门不能依法行政时，校长还可以通过中介组织采取合理合法的有效对策；政府也可以通过中介组织帮助民办中小学校长执行政府下达的任务， 还可以将审批权和监督权的相当一部分拿出来交给中介组织去行使以减轻政府的负担， “，当民办中小学校长出现不适当行为如前例中的校长侵犯教师的合法权利时， 政府也可以通过中介组织进行适当的处理。2理顺民办中小学校董事会与校

26、长之间的关系民办中小学校长相对公立中小学校长来说具有较大的办学自主权，然而校长获得较大的权力的同时必须接受相应的监督，13/23否则就有权力过度膨胀的危险。 对于民办中小学来说， 对校长的监督的任务只能落在学校董事会身上， 因此有必要进一步完善民办中小学董事会制度，理顺学校董事会与校长之间的关系。(1) 进一步完善民办中小学董事会制度民办教育促进法 第三章学校的组织与活动的第十九条明确规定： “民办学校应当设立学校理事会、 董事会或者其他形式的决策机构。”因此需要进一步完善董事会制度，包括：明确学校董事会的人员组成， 通过法律规定民办中小学董事会的职责及权力，以及对董事会的越权行为进行约束，

27、保护校长的合法权利。(2) 理顺学校董事会与校长之间的关系民办中小学校董事会选择校长， 对校长拥有任免权； 校长的工作要对学校董事会负责，每年要向学校董事会做工作汇报和述职报告。 学校董事会应该赋予校长充分的办学自主权，不能干预校长的具体工作，从而保证校长能充分发挥他的才干，调动校长的积极主动性。 民办中小学校长在学校董事会的规定和主管部门的宏观管理和调控下行使其管理学校的各种合法权利。民办中小学可根据实际情况采取一定的合法措施调节学校董事会与校长之间的关系，协同办好学校。3进一步明确民办中小学校长的权力和责任，建立科学的校长权力制衡机制民办中小学内部管理体制不同，校长实际所具有的权力也有所不

28、同，有些民办中小学校长权力受到过多的限制，而有些校长14/23则集所有权力于一身而不受任何监督。 因此应该通过法律明确规定民办中小学校长具有的权力和相应的责任， 此外，对民办中小学校长越权及失权时校长及董事会所应付的相应责任也应该明确规定。此外，还要把外部监督和内部监督有机结合起来，建立科学的制衡机制对民办中小学校长的权力进行监督。 民办中小学校长权力的外部监督是指教育行政部门、 社会、家长及校长人才市场对校长的监督， 内部监督则是指学校董事会、 教师及学生对校长的监督， 只有将这两种监督有机地结合起来， 才能达到有效制衡校长权力的目的。4规范民办中小学校长的聘任与解聘首先，完善我国校长资格证

29、书制度： (1) 将校长资格制度法制化并制订 中小学校长资格条例 。(2) 实施开放性的中小学校长资格证书考试制度。 只要有志成为校长的人士， 具备规定的基本条件，修完校长资格证书所需课程， 通过政府或政府指定机构举行的考试， 都可以向教育行政部门申请校长资格证书， 从而取得应聘或受任校长职务的资格，真正做到先取得资格证书后任用。 (3) 规范中小学校长资格培训课程。根据中小学校长任职条件、主要职责和岗位要求规定校长资格培训的课程， 并作为校长资格证书考试的基本内容。 (4) 提高中小学校长任职资格的基本条件。适当提高中小学校长的学历要求及经历要求以及规定相关的专业进修。 (5) 实行中小学校

30、长资格证书有效期制以促使校长不断自我完善， 期满时需要进修若干课程并取得规定学分来延续15/23有效期。其次，教育行政部门严格把好民办中小学校长聘任的审批关，使不合格的待聘校长不能被聘， 真正使有能力的待聘校长聘人民办中小学施展其管理才能。第三，规范民办中小学校长的解聘工作， 制定民办中小学校长解聘制度。 通过法律具体明确地规定在哪些情况下可以解聘校长以及解聘的详细程序。 对民办中小学董事会没有根据规定而任意解聘校长的行为通过中介组织进行调解， 保护民办中小学校长的合法权益。5改进民办中小学校长培训工作，增强校长培训的效果民办中小学校长的培训是提高校长专业能力和业务水平， 开发民办中小学校长人

31、力资源的重要手段，要改进校长培训工作，增强校长培训的效果，可以从以下几方面着手：(1) 明确校长培训的目标。民办教育是我国整个教育不可缺少的一部分， 民办中小学校长素质的好坏直接关系到我国民办中小学教育的质量， 因此应该将民办中小学校长的培训纳入到公办中小学校长培训工作中。 校长培训应建立在对培训的需求的基础上，应分析把握民办中小学校长的具体需求， 并有效地整合社会、政府和民办中小学校长三个方面的需求。 通过对各种需求的科学分析和把握，制定出具有时代性、先进性、针对性、实效性的校长培训目标。 同时校长培训目标要着眼于“发展性”， 而不是着眼于“补救”，要关注于校长在个人和专业上的发展。16/2

32、3(2) 采用灵活多样的培训方式方法。在各层次校长培训中，教学方式仍是以传统的授受式为主。 这种教学方式， 对于学员掌握系统的理论知识、了解改革动态、获得大容量信息，收到了一定的效果。 但是，这种教学过多强调培训对象单向的接受与外在的给予，忽视在教学过程中让学员有更多的自主学习与自我反思的时间和机会， 忽略校长个人丰富的办学经验和管理经验， 因而教学过程中校长学习兴趣不高， 学习主动积极性下降， 培训质量受到影响。因此，应该少用讲授法，注重培训者与受训者之间的互动交流，采用灵活多样的培训方法，如案例教学、问题中心式教学 (PBL) 、小组研讨、角色扮演、课题研究、测评与诊断、师徒制、参观考察、

33、网络培训、 校长论坛等。 针对不同的培训内容、培训对象和培训条件， 灵活地采取不同的方式方法， 使培训具有较多的趣味性，提高校长培训有效性。(3) 培训内容要与时俱进。校长培训内容包括理论性内容和实践性内容，理论性内容的培训就是以概念为基础，借助概念、原理等再现事物发生、 发展的规律， 让校长能迅速地掌握人类的认识成果：实践性内容是学校管理者在管理实践中摸索和积累起来的经验性的操作技能和实践能力。 校长培训中更为重要的就是基于学校教育管理的实践问题， 帮助校长提高对感性的现实问题认识的深度， 把握经验性的教育管理技能， 并且帮助校长将感性认识上升为理性把握。因此，校长培训内容需要与时俱进，根据

34、国内外教育发展和改革尤其是新课程改革的现实情况不断调整17/23培训内容，还可根据校长的不同需求实施不同类型的培训课程，不断提高校长培训的针对性与实用性。(4) 提高培训师资水平。首先，转变培训教师的观念，使之建立现代培训理念。 如发展观， 即在关注校长专业发展的同时注意提高培训者自身的专业发展水平； 服务观，即把民办中小学校长培训工作定位于为民办中小学校及其校长发展服务等。其次，转变培训教师的角色， 使之从单一的知识传授者角色向培训活动的组织者、 学校教育教学改革的参与者研究者、 帮助校长解决实践问题的指导者、 校长发展的促进者以及学校管理工作的咨询者等多种角色转变。第三，提高培训教师的理论

35、素养、实际工作和科研能力，使之成为中小学教育和管理的行家能手。(5) 构建培训质量保障体系，提升中小学校长培训质量。中小学校长培训质量保障体系是指为达到中小学校长培训的质量标准，把那些对校长培训产生重要影响的教育管理活动有机联系起来，形成一个保障和提高培训质量的稳定而有效的组织系统。中小学校长培训质量主要取决于培训目标、 培训模式、 培训课程内容体系以及培训者队伍、培训服务支持等相关因素，这些因素相辅相成，相互影响。要提升中小学校长培训质量，真正实现培训目标，必须构建一整套科学的培训质量保障体系，从培训指导思想、培训计划到培训实施方案，从培训课程建设、培训资源整合到培训成果巩固， 都要逐步建立

36、规范运作的程序和方式，以提高培训质效。18/236有效地激励民办中小学校长激励与约束是民办中小学校长人力资源管理极其重要的一部分，有效的激励能最大可能地开发校长人力资源， 使其达到学校管理各项工作的最佳绩效。 对校长的有效约束可以充分保护广大教师及学生的利益， 尽量减少学校的损失。 (1) 政府应为民办中小学的发展创造公平合理的环境， 真正使民办与公办地位平等。对于民办中小学校长来说， 能使民办中小学真正与公办中小学平等办学是对他们的最大激励。 政府应该对公办教育和民办教育的发展一视同仁， 而不应扬此抑彼。 由于民办教育一般都是自筹资金， 因而政府主要应该在观念上特别是在政策上对民办教育进行重

37、点扶持。 首先，必须进一步强化民办与公办地位平等的观念，虽然促进法及其实施条例明确规定民办教育与公办教育具有同等的法律地位， 但是，一些地方政府人员的观念还没有完全转变过来。 只有首先树立正确的观念， 才能进一步创造出一种公办教育和民办教育相互依存，相互促进，公平竞争，共同发展的新局面。 其次，重新审视我国民办教育发展中的非公平因素，调整民办教育政策。例如当前一些地方的“公有民办”或“民办公助”使得纯民办学校越来越岌岌可危， 政府应调查清楚其中的真正原因， 并制定出相应的政策来进行调整， 尽快规范公办学校参与举办民办学校的市场化行为， 为公办学校与民办学校之间的公平竞争创设良好的政策环境。 第

38、三，政府以多种途径对民办教育实行资助。 政府通过资助方式分摊民办教育投资负担的19/23途径有多种，如给予民办学校财政补贴， 建立政府民办教育基金，减免或免征民办学校相关的税收， 民办学校优惠使用土地， 国家银行给民办学校低息贷款等。 第四，建立民办学校教师的社会保障制度，确保他们享有与公办学校教师同等的待遇。 教师在民办学校和公办学校享有不同的社会保障权利是导致民办学校教师不稳定的主要原因， 目前已经成为制约民办教育健康发展的主要障碍，如果民办教育因此走弱，政府不但要解决编制问题，同时还要承担更大的公共财政压力，因此，政府采取积极措施，尽快建立统一的教师职业社会保障制度， 不但是帮助民办教育

39、走出这一体制困境的正确选择， 而且也是全社会公共利益所在。 政府必须在职称评定、业务培训、工资、住房、医疗、退休、失业保险等方面维护民办学校教师的合法权益， 确保他们享有与公办学校教师同等的社会待遇。(2) 科学引导民办中小学校长的薪酬设计。 从战略角度考虑，薪酬已不是简单的保健因素， 而是作为人力资源管理中的薪酬战略为组织目标的实现发挥着不可替代的作用。 目前民办中小学校长年薪制只具形式而不具灵魂，无法起到有效的激励和约束作用，因此，需要科学地引导民办中小学校长的薪酬设计。要引导民办中小学董事会从人力资本价值、岗位责任、资历、绩效鼓励等方面设计民办中小学校长的薪酬形式，引导其在校长工作分析的基础上建立合理的薪酬结构，在校长专业发展的平台上建立绩效导向、能力本位的校长薪酬制度，以确保专业能力强、办学业20/23绩佳的校