薪酬管理交流稿

1、1薪酬管理交流稿薪酬管理交流稿刘追刘追 制作：石河子电大赵云英2薪酬体系薪酬体系 薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义） 薪酬管理是什么（定义与内容）薪酬管理是什么（定义与内容） 薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） 案例介绍（思考与建议）案例介绍（思考与建议） 制作：石河子电大赵云英3薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）R薪酬管理概述薪酬管理概述R薪酬理念、政策与原则薪酬理念、政策与原则R

2、薪酬水平与结构薪酬水平与结构R企业价值管理链中的薪酬管理企业价值管理链中的薪酬管理R人力资源管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流R薪酬设计流程薪酬设计流程R薪酬理念、政策与原则制订薪酬理念、政策与原则制订R薪酬水平与薪酬结构薪酬水平与薪酬结构R薪酬实施与过渡薪酬实施与过渡R薪酬维护薪酬维护R制度及组织保障制度及组织保障制作：石河子电大赵云英4薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流薪酬管理为什

3、么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）R 企业价值管理链中的薪酬管理企业价值管理链中的薪酬管理R 人力资源管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理制作：石河子电大赵云英5薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 薪酬未作为一种策略性的工具用以达到吸引、保留和激励员工的功效。薪酬未作为一种策略性的工具用以达到吸引、保留和激励员工的功效。 收入更多地考虑了行政级别与资历。收入更多地考虑了行政级别与资历。 降低了人力资源成本的有效性，也不利于公司的持续发展降低了人力资源成本的有效性，也不利于公司的持续发展整整体体结结构构 各职位的工资未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平各职位的工

4、资未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平工工资资 奖金并未真正与企业绩效、部门绩效与个人绩效紧密挂钩奖金并未真正与企业绩效、部门绩效与个人绩效紧密挂钩奖奖金金 员工不完全明晰工资设定和调整的标准，没有明确的工资调整周期员工不完全明晰工资设定和调整的标准，没有明确的工资调整周期调调薪薪制作：石河子电大赵云英6w 企业管理中有两条主链：业务主链与支持保障企业管理中有两条主链：业务主链与支持保障主链，人力资源管理作为支持保障主链的重要主链，人力资源管理作为支持保障主链的重要一支，其关键在于对员工的激励，激励的最核一支，其关键在于对员工的激励，激励的最核心部分是组织的价值分配。心部分是组织

5、的价值分配。 企业价值管理链中的薪酬管理企业价值管理链中的薪酬管理制作：石河子电大赵云英7 薪酬的实质是企业价值分配内容的一部分薪酬的实质是企业价值分配内容的一部分 大概念与小概念的划分大概念与小概念的划分v 资本回报：要素层面资本回报：要素层面v 报酬：含盖内部报酬与外部报酬（内部报酬报酬：含盖内部报酬与外部报酬（内部报酬+薪酬薪酬+福利）福利）v 薪酬：外部报酬薪酬：外部报酬v 工资：工资： 企业高层及人力资源经理必须从价值分配的高企业高层及人力资源经理必须从价值分配的高度来思考企业的薪酬问题度来思考企业的薪酬问题企业价值管理链中的薪酬管理企业价值管理链中的薪酬管理制作：石河子电大赵云英8

6、薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）R 企业价值管理链中的薪酬管理企业价值管理链中的薪酬管理R 人力资源管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流9q薪酬管理作为人力资源管理中的重要、敏感性薪酬管理作为人力资源管理中的重要、敏感性职能职能 薪酬管理与每个员工的利益休戚相关；薪酬管理与每个员工的利益休戚相关； 企业管理中对员工最重要的管理导向：企业管理中对员工最重要的管理导向：，企，企

7、业管理，尤其是人力资源管理者应该关注、重视并用好业管理，尤其是人力资源管理者应该关注、重视并用好这两个具有导向性的管理手段。这两个具有导向性的管理手段。人力资源管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理制作：石河子电大赵云英10企业近期战略规划及主线任务企业近期战略规划及主线任务HRM总体战略规划及管理总体战略规划及管理HR规划规划人力盘点人力盘点招聘招聘人员配备、任用人员配备、任用部门设置及部门职责划分部门设置及部门职责划分岗位设置岗位设置岗位职责及任职资格确定岗位职责及任职资格确定工作流程工作流程HR规划规划人力盘点人力盘点培训需求培训需求培训实施培训实施岗位评价岗位评价职级、薪级体系职

8、级、薪级体系外部薪资调查外部薪资调查薪资定位薪资定位薪酬、福利体系薪酬、福利体系工作实施工作实施考核实施考核实施员工综合报酬实施（激员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）培训、淘汰、晋升等）工作规范工作规范培训需求培训需求工作规范工作规范人力资源管理链中的薪人力资源管理链中的薪酬管理酬管理11几个重要的关联关系几个重要的关联关系1、以责定岗、以岗定薪、以效取酬以责定岗、以岗定薪、以效取酬 的的 闭环管理闭环管理2、岗位评估与内、外部薪酬调查的关系、岗位评估与内、外部薪酬调查的关系 TT 岗位评估：解决内部公平性的问题岗位评估：解决内部公平性的问题 TT

9、 薪酬调查：解决外部公平性的问题薪酬调查：解决外部公平性的问题3、绩效管理与薪酬的关系、绩效管理与薪酬的关系制作：石河子电大赵云英12可见：可见：1、HR职能的目标是保障并推动组织目标实现，因此职能的目标是保障并推动组织目标实现，因此HR所所有职能都是从组织目标的分解及实现作出贡献作为思考有职能都是从组织目标的分解及实现作出贡献作为思考及工作开展的起点。及工作开展的起点。2、人力资源管理职能发挥作用的关键在于如何激励组织内、人力资源管理职能发挥作用的关键在于如何激励组织内部的员工，通过激励员工完成组织所赋予的任务，来保部的员工，通过激励员工完成组织所赋予的任务，来保障组织目标的实现。障组织目标

10、的实现。3、综合激励及报酬体系是人力资源管理的核心所在，也是、综合激励及报酬体系是人力资源管理的核心所在，也是人力资源各项管理工作的汇总点。人力资源各项管理工作的汇总点。人力资源管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理制作：石河子电大赵云英13人力资源管理链中的薪酬管理人力资源管理链中的薪酬管理可见：可见：4、综合报酬及激励体系的制订，涉及到人力资源管理及企、综合报酬及激励体系的制订，涉及到人力资源管理及企业管理的众多相关职能，其制度及方案制订需要综合考业管理的众多相关职能，其制度及方案制订需要综合考虑多方面因素，其有效实施也需要多方面的协调及支持虑多方面因素，其有效实施也需要多方面的协调

11、及支持保障，是一个综合体系。保障，是一个综合体系。 v薪酬管理是一个系统工程，与组织设计、职位管理与绩效管理薪酬管理是一个系统工程，与组织设计、职位管理与绩效管理互为前提，并形成有效的闭环管理体系。互为前提，并形成有效的闭环管理体系。v价值的有效评价是薪酬分配的基础。价值评价分为对职位及人价值的有效评价是薪酬分配的基础。价值评价分为对职位及人的评价：对职位的评价以有效的组织设计为基础，通过职位分的评价：对职位的评价以有效的组织设计为基础，通过职位分析与职位评估来实现；对人的评价主要通过的人的绩效（绩效析与职位评估来实现；对人的评价主要通过的人的绩效（绩效与能力）的评价来实现。与能力）的评价来实

12、现。v薪酬管理必须在职位管理与绩效管理中得到有效和不断的维护，薪酬管理必须在职位管理与绩效管理中得到有效和不断的维护，才能持续地发挥激励作用。才能持续地发挥激励作用。制作：石河子电大赵云英14薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流R 薪酬管理概述薪酬管理概述R 薪酬理念、政策与原则薪酬理念、政策与原则R 薪酬水平与结构薪酬水平与结构制作：石河子电大赵云英15薪酬管理概述薪酬管理概述w 薪

13、酬管理的实质是制定企业的薪酬分配政策、薪酬管理的实质是制定企业的薪酬分配政策、分配标准及分配方法，以有效激励员工分配标准及分配方法，以有效激励员工三个方面：三个方面：1、企业的价值是由价值链上的不同群体所创造（、企业的价值是由价值链上的不同群体所创造（投资者（股东）、投资者（股东）、供应商、经营者、管理者供应商、经营者、管理者/员工、经销商、客户员工、经销商、客户），企业为了更有），企业为了更有效地激励公司价值的创造者，必须按照价值创造的比例进行价值的效地激励公司价值的创造者，必须按照价值创造的比例进行价值的分配，薪酬是对管理者分配，薪酬是对管理者/员工创造价值的分配与回报，以激励管理员工创造

14、价值的分配与回报，以激励管理者和员工者和员工2、企业的文化和价值观建立了企业行为标准，有效的薪酬分配体系、企业的文化和价值观建立了企业行为标准，有效的薪酬分配体系和激励制度将强化这些行为，并得到企业所期待的结果（以价值分和激励制度将强化这些行为，并得到企业所期待的结果（以价值分配为导向）配为导向）3、薪酬体系和激励机制，须反映市场要求、组织（岗位）要求、任、薪酬体系和激励机制，须反映市场要求、组织（岗位）要求、任职者的素质职者的素质/能力状况、绩效水平和公司的支付能力。能力状况、绩效水平和公司的支付能力。制作：石河子电大赵云英16薪酬管理框架w 体系与架构（整体框架）w 理念与政策（理念层面）

15、w 制度体系（制度层面）w 方法及工具（应用层面）w 薪酬日常管理（操作层面）薪酬管理概述薪酬管理概述制作：石河子电大赵云英17薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流R 薪酬管理概述薪酬管理概述R 薪酬理念、政策与原则薪酬理念、政策与原则R 薪酬水平与结构薪酬水平与结构薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）制作：石河子电大赵云英18薪酬理念与策略薪酬理念与策略一、薪酬理念一、薪酬理念薪酬理念是企业在制订报酬制度、实施报酬薪酬

16、理念是企业在制订报酬制度、实施报酬管理时的指导思想及应遵循的原则。主要管理时的指导思想及应遵循的原则。主要阐述薪酬是什么、为什么及如何做的原则阐述薪酬是什么、为什么及如何做的原则问题，以指导具体薪酬工作的开展。问题，以指导具体薪酬工作的开展。制作：石河子电大赵云英19二、薪酬策略二、薪酬策略1、内部策略、内部策略内部公平性内部公平性岗位贡献导向岗位贡献导向绩效贡献导向绩效贡献导向资历导向资历导向（参见相关薪酬管理书籍）（参见相关薪酬管理书籍）薪酬理念与策略薪酬理念与策略制作：石河子电大赵云英202、内外政策、内外政策外部竞争性外部竞争性 薪酬定位薪酬定位 和谁比较？（外部薪酬调查）和谁比较？（

17、外部薪酬调查） 定位何处？（薪酬理念政策）定位何处？（薪酬理念政策）R R 薪酬理念的形成（高层领导的薪酬理念、人力资源经薪酬理念的形成（高层领导的薪酬理念、人力资源经理理/管理人员对薪酬理念的把握、企业内部员工对薪酬管理人员对薪酬理念的把握、企业内部员工对薪酬理念的认同）理念的认同）薪酬理念与策略薪酬理念与策略制作：石河子电大赵云英21薪酬理念及薪酬策略总是通过一定的薪酬原则来薪酬理念及薪酬策略总是通过一定的薪酬原则来指导薪酬体系设计或薪酬制度实施。指导薪酬体系设计或薪酬制度实施。如：在确定以岗位和绩效贡献为导向的薪酬在政策之下，如：在确定以岗位和绩效贡献为导向的薪酬在政策之下，制定制定“以

18、责定岗、以岗定薪、以效取酬以责定岗、以岗定薪、以效取酬”的薪酬原则的薪酬原则来指导薪酬实践工作。来指导薪酬实践工作。薪酬原则薪酬原则制作：石河子电大赵云英22薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流R 薪酬管理概述薪酬管理概述R 薪酬理念、政策与原则薪酬理念、政策与原则R 薪酬水平与结构薪酬水平与结构制作：石河子电大赵云英23薪酬水平薪酬水平w 在确定薪酬理念、策略的状况之下，根据在确定薪

19、酬理念、策略的状况之下，根据与外部市场的比对状况，确定公司的薪酬与外部市场的比对状况，确定公司的薪酬水平定位：水平定位：v 10分位分位v 25分位分位v 50分位分位v 75分位分位v 90分位分位制作：石河子电大赵云英24薪酬结构薪酬结构三、薪酬结构三、薪酬结构 薪酬结构薪酬结构变动与固定收入的比例变动与固定收入的比例v 变动收入激励员工 v 固定收入吸引、留住员工25薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬

20、管理为什么（目的与意义）R 薪酬设计流程薪酬设计流程R 薪酬理念、政策与原则制订薪酬理念、政策与原则制订R 薪酬水平与薪酬结构薪酬水平与薪酬结构R 薪酬实施与过渡薪酬实施与过渡R 薪酬维护薪酬维护R 制度及组织保障制度及组织保障制作：石河子电大赵云英26四个步骤：四个步骤：w明晰薪酬理念、基本内容及基本流程明晰薪酬理念、基本内容及基本流程w分析实际状况及需求，逐步分析、探讨并运用适当的分析实际状况及需求，逐步分析、探讨并运用适当的方法、流程及工具，并设计具体的薪酬体系及方法方法、流程及工具，并设计具体的薪酬体系及方法w在按照流程讨论解决各个问题的过程之中逐步加深对在按照流程讨论解决各个问题的过

21、程之中逐步加深对薪酬管理的认识和理解薪酬管理的认识和理解w固化、宣传、实施与调整固化、宣传、实施与调整薪酬设计流程薪酬设计流程27薪酬理念、策略与原则制订薪酬理念、策略与原则制订w 薪酬理念薪酬理念v 制订原则制订原则v 制订框架制订框架v 案例分析案例分析w 薪酬策略薪酬策略v 内部策略的制订及执行内部策略的制订及执行v 外部策略的制订及执行外部策略的制订及执行w 薪酬原则薪酬原则v 基础及内容（案例）基础及内容（案例）制作：石河子电大赵云英28如何确定合适的公司薪酬理念如何确定合适的公司薪酬理念 薪酬理念：薪酬理念：薪酬理念是企业在制订报酬制度、实施报酬管薪酬理念是企业在制订报酬制度、实施

22、报酬管理时的指导思想及应遵循的原则。主要阐述理时的指导思想及应遵循的原则。主要阐述薪酬是什么、为什么及如何做的原则问题，薪酬是什么、为什么及如何做的原则问题，以指导具体薪酬工作的开展。以指导具体薪酬工作的开展。制作：石河子电大赵云英29如何确定合适的公司薪酬理念如何确定合适的公司薪酬理念 薪酬理念的制订原则：薪酬理念的制订原则：（1）与公司战略目标相一致，并能够支持战略目标的实现；）与公司战略目标相一致，并能够支持战略目标的实现；（2）与公司理念）与公司理念/文化相一致；文化相一致；（3）在四个主体达成一致（公司领导、）在四个主体达成一致（公司领导、HR经理经理/部门、部门、 管理人员、普通员

23、工），得到广泛的理解及认同管理人员、普通员工），得到广泛的理解及认同否则否则（1）影响公司目标及战略实现）影响公司目标及战略实现（2）文化的不一致及冲突）文化的不一致及冲突（3）员工对薪酬产生不公平感）员工对薪酬产生不公平感 30薪酬理念案例（二）薪酬理念案例（二）2、薪酬理念的实施、薪酬理念的实施考虑因素考虑因素对应措施对应措施组织（岗位）要求组织（岗位）要求v 岗位评估，决定岗位的基本工资岗位评估，决定岗位的基本工资市场要求市场要求v 市场调查与定位，了解市场薪酬状况（水平与市场调查与定位，了解市场薪酬状况（水平与结构），在薪酬结构与薪酬水平与时常接轨，结构），在薪酬结构与薪酬水平与时常接

24、轨，并保持竞争性并保持竞争性任职者的素质任职者的素质/能能力状况力状况v 决定任职者在基本薪资区间内的位置决定任职者在基本薪资区间内的位置v 职等段管理职等段管理v 能力工资能力工资绩效水平绩效水平v 不同绩效，薪酬不同，通过奖金来体现不同绩效，薪酬不同，通过奖金来体现公司支付能力公司支付能力v 在市场调查的基础之上，依据公司发展阶段、在市场调查的基础之上，依据公司发展阶段、战略定位、支付能力，确定市场薪酬定位战略定位、支付能力，确定市场薪酬定位制作：石河子电大赵云英31w 前提前提组织设计组织设计w 方法方法岗位评估岗位评估v 如何进行岗位评估？如何进行岗位评估？v 选择怎样的方法？选择怎样

25、的方法？v 岗位评估结果：职级体系与薪级岗位评估结果：职级体系与薪级薪酬策略（内部）薪酬策略（内部）制作：石河子电大赵云英32薪酬策略（案例）薪酬策略（案例）二、外部策略二、外部策略根据不同发展阶段目标，根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力薪酬策略（外部）薪酬策略（外部）制作：石河子电大赵云英33w 企业需要制定薪酬政策企业需要制定薪酬政策 - - 同行业同行业/ /市场相比我们的薪酬市场相比我们的薪酬水平应该在哪里水平应该在哪里? ?w 市场定位应该有那些我们希望吸引和保留的员工的素质市场定位应该有那些我们希望吸引和保留的员工的素质决定的

26、决定的. .w 如果我们的薪酬支付高于我们所期望的水平，如果我们的薪酬支付高于我们所期望的水平， 那么我那么我们就将股东的收益转移到了员工那里们就将股东的收益转移到了员工那里. .w 如果我们的薪酬支付低于我们所期望的水平，那么我们如果我们的薪酬支付低于我们所期望的水平，那么我们也许会也许会 v 发现吸引和保留高绩效的员工是困难的发现吸引和保留高绩效的员工是困难的v 过多的资源花费在招聘和培训上过多的资源花费在招聘和培训上v 由于空缺的岗位，我们的运行是在较低的水平上由于空缺的岗位，我们的运行是在较低的水平上v 关键的员工流失到竞争对手那里关键的员工流失到竞争对手那里- - 竞争优势的丧失竞争

27、优势的丧失薪酬策略（外部）薪酬策略（外部）制作：石河子电大赵云英34v和谁比较（目标市场）和谁比较（目标市场）v比较什么（比对内容）比较什么（比对内容）v如何比对（比对基础）如何比对（比对基础）薪酬策略（外部）薪酬策略（外部）制作：石河子电大赵云英35q 和谁比较（目标市场）和谁比较（目标市场）取决于：取决于：v 公司未来公司未来1-3年的竞争对手（具有变化性）。年的竞争对手（具有变化性）。v 人才流向，与本公司之间存在员工流动（流入与人才流向，与本公司之间存在员工流动（流入与流出）频率较高的公司。对流入公司具有竞争力流出）频率较高的公司。对流入公司具有竞争力的目的是吸引优秀员工，对流出公司的

28、目的是保的目的是吸引优秀员工，对流出公司的目的是保留优秀员工。留优秀员工。薪酬策略（外部）薪酬策略（外部）36q 比较什么（比对内容）比较什么（比对内容）包括：包括：v 固定收入（含固定补贴）固定收入（含固定补贴）v 变动收入变动收入v 现金总收入（固定收入现金总收入（固定收入+变动收入）变动收入）v 福利福利/津贴（主要是补充福利、津贴、车贴、保险、津贴（主要是补充福利、津贴、车贴、保险、医疗医疗 ）v 股权股权/期权期权（薪酬结构：市场的固定与变动部分的比率，尤其是固定部分）（薪酬结构：市场的固定与变动部分的比率，尤其是固定部分）薪酬策略（外部）薪酬策略（外部）制作：石河子电大赵云英37薪

29、酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）思考与建议思考与建议薪酬管理交流薪酬管理交流薪酬管理为什么（目的与意义）薪酬管理为什么（目的与意义）R 薪酬设计流程薪酬设计流程R 薪酬理念、政策与原则制订薪酬理念、政策与原则制订R 薪酬水平与薪酬结构薪酬水平与薪酬结构R 薪酬实施与过渡薪酬实施与过渡R 薪酬维护薪酬维护R 制度及组织保障制度及组织保障薪酬管理怎么做（流程与方法）薪酬管理怎么做（流程与方法） （案例）（案例）制作：石河子电大赵云英38薪酬水平与薪酬结构设计薪酬水平与薪酬结构设计一、薪酬水平设计一、薪酬水平设计1、选择目标市场、选择目标市场2、薪酬比对内容及

30、水平定位、薪酬比对内容及水平定位3、影响薪酬水平定位的因素、影响薪酬水平定位的因素（1）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）（3）行业性质及行业状况）行业性质及行业状况（4）发展规模、品牌价值）发展规模、品牌价值（5）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响4、薪酬水平的职能差异、薪酬水平的职能差异二、薪酬结构设计二、薪酬结构设计1、薪酬结构构成（横向、薪酬结构构成（横向组成部分）组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵

31、向、薪酬等级差异确定（纵向差异程度）差异程度）393、影响薪酬水平定位的因素、影响薪酬水平定位的因素（1）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）（3）行业性质及行业状况）行业性质及行业状况（4）发展规模、品牌价值）发展规模、品牌价值（5）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响w 薪酬水平的确定受到以上因素的综合影响，在薪酬水平的确定受到以上因素的综合影响，在各因素之间也互相影响。各因素之间也互相影响。 薪酬水平设计

32、薪酬水平设计制作：石河子电大赵云英403、影响薪酬水平定位的因素、影响薪酬水平定位的因素（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）薪酬水平设计薪酬水平设计人力资本理念（获得回报）人力资本理念（获得回报） 高回报（薪资、股权、利润分享高回报（薪资、股权、利润分享/分红）分红）人力成本理念（合理控制）人力成本理念（合理控制） 将工资纳入成本的范围进行考虑将工资纳入成本的范围进行考虑制作：石河子电大赵云英413、影响薪酬水平定位的因素、影响薪酬水平定位的因素（3）行业性质及行业状况）行业性质及行业状况薪酬水平设计薪酬水平设计主要影响因素：主要影

33、响因素：v 行业的竞争性行业的竞争性v 行业对人员整体素质的要求（知识及技术的掌握程度）行业对人员整体素质的要求（知识及技术的掌握程度）v 行业人才的稀缺程度（行业的成熟度）行业人才的稀缺程度（行业的成熟度）v 行业的利润水平行业的利润水平424、薪酬水平的职能差异、薪酬水平的职能差异案例案例w 职能差异：不同职能的市场薪酬水平差异职能差异：不同职能的市场薪酬水平差异薪酬水平设计薪酬水平设计制作：石河子电大赵云英43薪酬水平与薪酬结构设计薪酬水平与薪酬结构设计一、薪酬水平设计一、薪酬水平设计1、选择目标市场、选择目标市场2、薪酬比对内容及水平定位、薪酬比对内容及水平定位3、影响薪酬水平定位的因

34、素、影响薪酬水平定位的因素（1）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略）公司的竞争策略及其影响之下的薪酬策略（2）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）核心领导者对薪酬理念的认识（对员工贡献的认识）（3）行业性质及行业状况）行业性质及行业状况（4）发展规模、品牌价值）发展规模、品牌价值（5）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响）组织发展阶段与盈利状况对薪酬水平定位的影响4、薪酬水平的职能差异、薪酬水平的职能差异二、薪酬结构设计二、薪酬结构设计1、薪酬结构构成（横向、薪酬结构构成（横向组成部分）组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵向、薪酬等级差异确定（纵向差异程度）差异程度）制作：石河

35、子电大赵云英44薪酬结构的主要内容薪酬结构的主要内容1、横向结构构成、横向结构构成 组成内容（固定与变动、比例关系）组成内容（固定与变动、比例关系）2、纵向结构构成、纵向结构构成 等级差异（级差与带宽）等级差异（级差与带宽）3、福利及其构成、福利及其构成薪酬结构设计薪酬结构设计制作：石河子电大赵云英45一、不同层级对薪酬结构的影响一、不同层级对薪酬结构的影响w 愈往高层，对企业的贡献的弹性愈大，对公司业绩的影愈往高层，对企业的贡献的弹性愈大，对公司业绩的影响愈大，薪酬结构中变动部分的比例愈大；响愈大，薪酬结构中变动部分的比例愈大；w 市场惯例及薪酬数据调查显示：（分职能市场惯例及薪酬数据调查显

36、示：（分职能/层级进行表述）层级进行表述）见下一页见下一页薪酬结构设计薪酬结构设计（横向结构构成）横向结构构成）制作：石河子电大赵云英46二、不同工作性质对薪酬结构的影响二、不同工作性质对薪酬结构的影响w 愈贴近一线（前端愈贴近一线（前端/后端），其对公司业绩的贡献愈直接，后端），其对公司业绩的贡献愈直接，其贡献的可衡量性愈强，薪酬结构中变动收入所占比重其贡献的可衡量性愈强，薪酬结构中变动收入所占比重愈大。愈大。 总部职能部门总部职能部门基本不与业绩挂钩，少部分与个人基本不与业绩挂钩，少部分与个人绩效挂钩绩效挂钩销售管理/ 服销售管理/ 服务人员务人员少部分与公司业绩挂钩，少部分与少部分与公司

37、业绩挂钩，少部分与业绩挂钩业绩挂钩业务人员业务人员大部分与个人绩效挂钩大部分与个人绩效挂钩工人工人受公司业绩影响，大部分与个人绩受公司业绩影响，大部分与个人绩效挂钩效挂钩职位性质职位性质变动收入与公司、个人业绩的变动收入与公司、个人业绩的关系关系薪酬结构设计薪酬结构设计（横向结构构成）横向结构构成）47薪酬结构的主要内容薪酬结构的主要内容1、横向结构构成、横向结构构成 组成内容（固定与变动、比例关系）组成内容（固定与变动、比例关系）2、纵向结构构成、纵向结构构成 等级差异（级差与带宽）等级差异（级差与带宽）3、福利及其构成、福利及其构成薪酬结构设计薪酬结构设计制作：石河子电大赵云英482、级差

38、的确定影响因素、级差的确定影响因素v 考虑公司文化v 与市场接轨薪酬结构设计薪酬结构设计（纵向结构构成）纵向结构构成）制作：石河子电大赵云英493、带宽的确定影响因素、带宽的确定影响因素w 岗位工作性质岗位工作性质（与岗位职责相应的知识、技能被掌握的时（与岗位职责相应的知识、技能被掌握的时间长短相关）间长短相关）w 岗位工作弹性空间岗位工作弹性空间（流程性工作与分析研究型）（流程性工作与分析研究型）薪酬结构设计薪酬结构设计（纵向结构构成）纵向结构构成）制作：石河子电大赵云英4、职等段管理、职等段管理v 职级薪资带宽较大，超过职级薪资带宽较大，超过100 v 注重职位类型的区分注重职位类型的区分

39、v 适合于工作内容弹性空间大的岗位适合于工作内容弹性空间大的岗位v 适用于工作内容多变，人数较少团队的灵活适用于工作内容多变，人数较少团队的灵活管理管理薪酬结构设计薪酬结构设计（纵向结构构成）纵向结构构成）51薪酬实施与过渡薪酬实施与过渡w 薪资结构的过渡原则薪资结构的过渡原则v 如果目前某个职位的薪资低于薪资区间的最小值，如果目前某个职位的薪资低于薪资区间的最小值，则选用最小值。则选用最小值。v 如果目前某个职位的薪资处于薪资区间内，则根据如果目前某个职位的薪资处于薪资区间内，则根据具体情况不变或微调具体情况不变或微调v 如果目前某个职位的薪资高于薪资区间的最大值，如果目前某个职位的薪资高于

40、薪资区间的最大值，原则上一般不降低目前的薪资，或给予原则上一般不降低目前的薪资，或给予12年的保年的保护期。护期。v 对于个别岗位由于任职者或某些历史原因，可以突对于个别岗位由于任职者或某些历史原因，可以突破薪资区间进行个别处理。破薪资区间进行个别处理。制作：石河子电大赵云英52w 兼职的薪资处理兼职的薪资处理v 如果兼职情况是因为该职位的特点和需要（如副总如果兼职情况是因为该职位的特点和需要（如副总裁兼经营委员会成员），薪资不作特殊处理。如某裁兼经营委员会成员），薪资不作特殊处理。如某些岗位兼任此类工作，而没有在其职位描述中反映些岗位兼任此类工作，而没有在其职位描述中反映这部分工作内容，可适

41、当给予津贴（如，基本固定这部分工作内容，可适当给予津贴（如，基本固定工资上浮工资上浮58），兼职结束即取消。），兼职结束即取消。v 如果兼职情况是因为在短时间内未能招聘到合适的如果兼职情况是因为在短时间内未能招聘到合适的人员，由部门内人员临时兼任，但是如果这种状况人员，由部门内人员临时兼任，但是如果这种状况持续持续12月以上，那么需要考虑是否可以将两个岗位月以上，那么需要考虑是否可以将两个岗位合并。在兼职期间，根据占用员工大部分工作时间合并。在兼职期间，根据占用员工大部分工作时间的职位确定其所适用的职级薪资区间。的职位确定其所适用的职级薪资区间。薪酬实施与过渡薪酬实施与过渡制作：石河子电大赵云

42、英53w 薪酬发放（奖金发放，与薪酬水平、个人、部门、公司绩效的关系）薪酬发放（奖金发放，与薪酬水平、个人、部门、公司绩效的关系）w 薪酬调整薪酬调整v 整体水平维护（与公司目标及发展保持一直、与市场保持一致）整体水平维护（与公司目标及发展保持一直、与市场保持一致）v 年度调年度调薪（与市场接轨？与公司绩效的关系）薪（与市场接轨？与公司绩效的关系）w 与职位管理、绩效管理的互动与闭环管理与职位管理、绩效管理的互动与闭环管理薪酬维护薪酬维护54一、薪酬发放一、薪酬发放w 固定薪资发放：固定薪资发放：以月工资及年度双薪形式发放以月工资及年度双薪形式发放w 奖金发放奖金发放 发放周期发放周期与岗位的

43、工作性质相关与岗位的工作性质相关 与绩效挂钩的程度、范围及方式与绩效挂钩的程度、范围及方式“薪酬维护薪酬维护制作：石河子电大赵云英55薪酬维护薪酬维护二、薪酬调整二、薪酬调整（一）（一） 总体薪酬维护总体薪酬维护v 总体薪酬维护指根据目标市场薪酬水平变动及公司整体业绩状总体薪酬维护指根据目标市场薪酬水平变动及公司整体业绩状况对整体薪酬水平作出调整。由人力资源部根据年度市场薪酬况对整体薪酬水平作出调整。由人力资源部根据年度市场薪酬增长率及物价指数的调查结果，提出调整建议，人力资源管理增长率及物价指数的调查结果，提出调整建议，人力资源管理委员会批准后执行。委员会批准后执行。v 对出于公司战略考虑或

44、进一步发展要求，导致目标市场（即薪对出于公司战略考虑或进一步发展要求，导致目标市场（即薪酬比对公司）发生变化而需要对总体薪酬水平进行调整。由人酬比对公司）发生变化而需要对总体薪酬水平进行调整。由人力资源总监提出目标市场调整（人力资源部据此进行目标市场力资源总监提出目标市场调整（人力资源部据此进行目标市场薪酬调查）及薪酬水平调整建议，人力资源管理委员会批准后薪酬调查）及薪酬水平调整建议，人力资源管理委员会批准后执行。执行。 v 年度调薪（考虑公司业绩，与市场接轨）年度调薪（考虑公司业绩，与市场接轨）制作：石河子电大赵云英56二、薪酬调整二、薪酬调整（二）员工个人薪酬维护（二）员工个人薪酬维护v

45、员工个人薪酬维护指的是根据员工个人工作岗位的变动或同一员工个人薪酬维护指的是根据员工个人工作岗位的变动或同一岗位绩效的好坏，对其薪酬水平作出相应的调整。从事同一岗岗位绩效的好坏，对其薪酬水平作出相应的调整。从事同一岗位工作的员工，薪酬水平在对应薪级薪资区间内进行调整，若位工作的员工，薪酬水平在对应薪级薪资区间内进行调整，若不能担任更高的岗位，薪酬水平上调至薪级最高档止。不能担任更高的岗位，薪酬水平上调至薪级最高档止。v 员工在同一薪级内薪酬水平的调整与个人综合绩效水平、个人员工在同一薪级内薪酬水平的调整与个人综合绩效水平、个人现有薪资在薪资区间中所处位置及集团总体调整水平相关。相现有薪资在薪资

46、区间中所处位置及集团总体调整水平相关。相同绩效等级，在区间中的位置越低，调薪幅度越大；相同区间，同绩效等级，在区间中的位置越低，调薪幅度越大；相同区间，综合绩效水平越高，调薪幅度越大。每年度的个人薪资调整比综合绩效水平越高，调薪幅度越大。每年度的个人薪资调整比率，由人力资源部提出调整建议，人力资源管理委员会批准后率，由人力资源部提出调整建议，人力资源管理委员会批准后执行。执行。薪酬维护薪酬维护制作：石河子电大赵云英57职位管理、绩效管理与薪酬管理的互动与闭环管理职位管理、绩效管理与薪酬管理的互动与闭环管理(1) 以价值创造、价值评价、价值分配这一价值链循环为主体，以工作以价值创造、价值评价、价

47、值分配这一价值链循环为主体，以工作分析、职位评估、薪酬管理和绩效管理为手段，建立良好的价值导分析、职位评估、薪酬管理和绩效管理为手段，建立良好的价值导向。向。(2) 在职位管理方面，通过工作分析，明确各个岗位的工作职责和责任；在职位管理方面，通过工作分析，明确各个岗位的工作职责和责任；通过职位评估，使岗位职责、责任与职等、职级相对应。通过职位评估，使岗位职责、责任与职等、职级相对应。(3) 在薪酬管理方面，建立一个适合公司实际、与市场水平接轨、且可在薪酬管理方面，建立一个适合公司实际、与市场水平接轨、且可维护的薪酬体系。维护的薪酬体系。(4) 在绩效管理方面，通过绩效管理系统化，使绩效目标明确

48、化，绩效在绩效管理方面，通过绩效管理系统化，使绩效目标明确化，绩效指导习惯化，促进各级管理者管理能力的提升，促进员工的成长进指导习惯化，促进各级管理者管理能力的提升，促进员工的成长进步，促进组织整体绩效的改进。步，促进组织整体绩效的改进。 将职位管理、薪酬管理、绩效管理联结成为一个管理闭环，形成将职位管理、薪酬管理、绩效管理联结成为一个管理闭环，形成互动互补、能持续维护并改善的有机系统互动互补、能持续维护并改善的有机系统薪酬维护薪酬维护58制度保障制度保障w 组织保障组织保障 提议机构提议机构 职能机构职能机构 议事机构议事机构 决策机构决策机构w 流程保障流程保障w 案例及样本案例及样本制度

49、及组织保障制度及组织保障制作：石河子电大赵云英59案例及样本案例及样本1、策略（内、外）、策略（内、外） 2、原则、范围、原则、范围3、薪酬构成、薪酬构成4、薪级、薪档、级差与带宽、薪级、薪档、级差与带宽5、月薪、年底双薪、绩效奖金及发放、月薪、年底双薪、绩效奖金及发放6、职位、薪酬定级、职位、薪酬定级7、薪酬维护、薪酬维护 总体薪酬维护总体薪酬维护 员工个人薪酬维护员工个人薪酬维护8、特殊人才的薪酬政策、特殊人才的薪酬政策9、保密、保密制作：石河子电大赵云英60企业发展阶段对薪酬制度的影响：企业发展阶段对薪酬制度的影响：w 初创期初创期：简单薪酬结构：简单薪酬结构+特别薪酬政策（受现金特别薪酬政策（受现金流影响）流影响）w 发展发展/成熟期成熟期：完善的薪酬制度及薪酬标准：完善的薪酬制度及薪酬标准w 再次创业期再次创业期：薪酬制度改革：薪酬制度改革+特别薪酬政策特别薪酬政策制度及组织保障制度及组织保障制作：石河子电大赵云英61薪酬管理是什么（概述与内容）薪酬管理是什么（概述与内容） （案例）（案例）思考与建议思考与建议薪