华龙打造业务型HR

1、很多。我不建议他们直接做人力资源。 "这也许跟做业勢出身的虞翔的工作经历有很大的相关。此前在国美做了 3 年管理中心负责人，工作包括 HR 、行政、企划、物流、客服、门店 营运等各个方面，这让虞翔深知精通业务和经营对 HR 工作的好处。在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的纟责效管理变革之前， HR 部门很重要的一个工作是先为 每 个部门做 "工作菜单 " 。虞翔认为，只有 HR 人员先对业务部门所做的事情非常清楚之后 , 才能指 导和帮助他们提出各项考核指标。于是， HR 纷纷下到各个部门 , 先做访谈 , 然后回来讨论，得出 结果；然后再下到各部门待几天，然后再回来

2、，一个一个部门全是这样走下来 , 虞翔也经常与下 属一起讨论整个晚上。半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜单，上面清楚地记录着每个部门的主要工作。 然后, HR 人 员马上开始筹划绩效考核改革的事项。 现在，工作菜单每半年调整一次。 为了让部门自己去制定 KPI 指标,在第一次做工作菜单时 , HR 会在每个部门培养出 _个人, 该人对本 部门的业务比拟熟 悉, 也知道很多潜规那么，他直接参与到 HR 中，制走他所在部门的考核方氯"但他的意见一走是跟部门经理充分沟通的，部门经理对所有事项一走是非常清晰的。 虞翔强调， "HR 部门尽量 往后退，在对各个部门进行帮助、辅导和培训

3、后，最高的境界是 只负责'备案'。 HR 应该是发 挥咨询公司的作用。 "制走工作菜单的工作不仅表达出 HR 为各个部门的效劳，更重要的是，这使 HR 更加有能力 去 辅导各个部门制走 KPI 考核指标。比方应收款问题，财务部觉得这是业务人员的事， 但从公司的角度看，钱收不回来就不是利 润、 没有业绩，财务人员就不考虑这些问题。 因为传统上对他们的考核完全是财务专业的指 标。制定 工作菜单之后， HR 发现，在应收账款回款问题上 , 财务人员是可以提供解决方案、 帮助业务人 员解决问题的 : 第一, 业勢人员 i 己不住有多少款没收回 , 而且业务人员不喜欢看复杂的数

4、据 ,所 以财务人员 应该给他们提供有关应收账款的即时信息。 第二， 应该及时提醒业勢人员去对账， 与 业务人 员_起到经销商处核对 , 双方的财务人员要对接。第三、财务部要跟物流部结合 , 比方货物 送了多少、结了多少、關员多少、退回多少等，财务人员都应该想方法了然与胸。" 以前 HR 部门不懂这些 , 所以也没方法去提这些 KPI, 现在我跟财务人员来谈的时候 , 就 告诉他 们这些问题你们都要管但前提是我得懂这些业务,如果我不懂，那 HR 你确实得靠 后站。 "虞翔说。现在，对财务人员的考核中已经涉及了很多财务专业技能之外的、 但又对其它部门起支持作 用的 绩效考核指

5、标。 " 部门的价值表达于部门之外。一这句从华龙日清老总那发出的口号在纟责效管理中有了完全的表达。 像财务部门一样 ,在对各个部门的考核中 ,HR 都想方法找 到其与业务一 线挂钩的点。克服阻力工作刚开始阶段，实施中的阻力是显而易见的。对于早已习惯了本位主义的二线部门, 虞翔 采取了双管齐下的方法对他们进行 " 洗脑" 。方面是先取得老板的支持， 让大家觉得这件事是老板要做 , 绝对不是人力资源部要做。 此 后, 老 板在各种会议上传递信息： "如果在我的公司中 , 哪个部门觉得自己和经营没关系 , 0K ,咱就把这 个部门撤了。 "另一方面，

6、 HR 与各部门沟通细节，让他们自己感觉到要为 经营效劳 , 才能让部门 有价值,这个概念不断灌输。 对于事业部的高层、 中层管理者 ,层 层说服。事业部层面的人， 目标就是经营目标，因此这些人很容易接受。然后让他们再帮助HR去说服下面的人员。在此过程中， HR 部门提供了大星观念上的培训。,HR 就 要先" 我还是强调人力资源部是咨询公司的概念。很多东西，部门自己想做，但不会做 为他们做提案，告诉他们怎么做更好一些。部门不断有问题， HR 部门不断来解决，最 后, 部门 将结果性的东西报至 U 人力资源部审批，但是在这个形成结果的过程中 , HR 不强加 部门，全都 用说服的方式。

7、 " 虞翔举例说；比方，技术人员说："我们跟业务没关系.我们研发出的产品很好，他们卖不出去我们没办 法o "HR 很难跟他们沟通这些绩效考核的概念，那么， HR 首先就要懂硏发。 "因为我们 主要的活动地点 就是北方，所以原来的产品着眼点都是北方市场，但看看现在， 很多同行业 企业的开展趋势者 B 是在做适合各个不同区域口味的方便面。而你们现在研发的产品没有区域 性特色，你现在只做一个红牛，要在全国卖，就没有竞争性了。"虞翔如此去说服硏发人员，"你这个经理不研发特走适合自己区域的产品，总去硏发适合全国性口味的产品，那么，这个区域的销售

8、好坏就跟你的工作业绩没关系。""研发所长是最难的,这样不断、不断沟通，是最后一个攻关攻过去的。虞翔颇有感触地说,"如果 HR 直接提出方案 , 部门抵触的情绪就会非常大 , 所以一走要让部门自己提出方 案，但又是 按照我们HR部门的思路来提的。方向性绝对不能偏离我的方向，我在控制全局。所以说，变革的关键还是 HR 必须对业务非常了解，这也是为什么虞翔先让他的人员去帮助 各部门做工作菜单的缘故。"HR如果总是以HR的方式去做事，其它部门就会觉得这只是HR的事；HR如果能够对业务了然于胸，以对方部门的角度去做事，那么事情推逬起来就 容易多了。"搭建

9、体系 现在， 华龙日清的绩效管理变革已经根本完成， 在纟责效考核中， 对高层是以经营结果 为导向 ;中层是以经营结果和专业过程管理相结合； 基层人员的考核指标尚未与业务挂钩， 还是以专 业过他们先重程的业勢操作为主 , 以保持稳走性。绩效考核与经营挂钩主要是对管理层强调的，让 视经营，做事的方法和流程都围绕着经营 八业务，然后再带动基层人员。虞翔解 釋说。新的绩效考核中，对于包括一线 八二线在内的公司各个部门都有一个通用的公式：业绩完成奖=业绩完成率 -50% *2*奖金基数。对此，虞翔进行了解释：考虑到市场本身就有一走 的成长 性，所以 50%以下不是你的业绩。当你完成 80%时,计算后拿到

10、的是 60%的奖金 ; 完成 100% 时，计算后拿到的奖金正好是 100% ;完成 150% 时,实际拿到的奖金是 200%。从公式可以看出， 华龙日清在考核中大力催促员工超额完成业纟责， 一旦业绩表现超过 100% 时, 所获得的奖金增加得也越来越快。正如虞翔所说： "我们评价人员做的好坏 ,不在乎 100% 以下的 局部,而是 100% 以上的局部。 因为，公司的利润仅来自于塔尖上面的一点点 , 下面的都是本钱。n在这个通用的公式中， 一线部门与二线部门的区别在于双方所占的比例不同， 一线人员的奖 金百 分之百由上述公式计算所得 , 下保底 , 上不封顶 , 根本工资 +业绩完

11、成奖。二线人员的 奖金中有 50% 的局部是由该公式决走，即与其所属事业部的经营销售额和毛利完成率挂钩 , 另外 50% 那么由具 专业化管理层面的考核指标决定。此外, 对于销售管理中层人员 ,公司在目标明确的前提下 ,会对具管理中的各项内容步步紧逼,从而形成了一套比拟独特的 "扣分制"。 "当众多小层面都能做好的时候 , 大的方面也 就能做好了， 因 此，我们非常强调细节上的东西。"虞翔介绍说 , 公司提岀了 "每个部门管 理的内容应该至少有100 项" 这样的概念，比方应收账款、条码管理、排面管理、人员培训管理、经销商的管理、销售

12、团队作用的发挥程度等很细微的管理层面的内容 r 公司有专门 的稽查部门负责监督，每个月将 结果反应给部门， 30 多位经理中排名最后的 3-5个人会被 扣分尽管绩效管理变革从动手到实施不过只有1年多的时间但公司每半年一次的満意度调查显示， 现在，二线部门对一线部门服勢的满意度较大程度 t 曲是高了。对此，虞翔给出了保障 变革成功 的三个重要条件： 一是老板的重视程度； 二是人力资源部门对业勢的了解和把控绝 对不低于业务 部门,同时还有跨部门的了解 , 因而在与各个部门沟通时能表现出非常强的专 业性. 而绝不仅仅是 传统意义上人资的层面。三是企业文化保障了全员观念的转变。 在虞翔到任之前， 华龙日清已经开始提倡后勤如何 为业 务效劳的概念。 虞翔上任之后， 又进一步提出后勤如何为经营效劳， 光是为业务服 务只是一方面，业务销售出去，没有利润也是问题，关键是销售完怎么有利润r即经营效率 的问题现在, 让虞翔最有感触的是，在搭建与经营挂钩的纟责效管理体系过程中，暴露出很多问题。比如物流部门 , 以前都没有考虑经营问题 , 长期以来经销商对物流的