BD精密工程有限公司激励机制研究(Document 58页)

1、最新资料推荐第一章: 绪 论1.1研究(yánji)背景中国(zhn uó)参加(cnji)WTO的漫长(màn cháng)历程终于画上了句号。参加(cnji)WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说: “它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界。进入90年代，由于全球化竞争的需要，上下游厂商配套的需要，生产本钱降低的需要，以及躲避各种社会风险、法制风险、经济风险、经营风险，台湾外乡厂商及广东、福建的台商南产北移已成为大势所趋。目前长江三角洲地区由于自身的

2、区位优势及种种条件，已成为新一轮台商投资的热土，这一地带，东起上海，西至无锡，苏州正日渐成为外商投资的中心。根据苏州官方网站信息，目前世界500强企业中81家企业已经落户苏州。为本来紧张的人力资源争夺，将越演越烈。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善员工鼓励策略，用好人才和留住人才。而私营企业员工鼓励策略现存的问题有哪些，如何改良和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。要想使鼓励的影响长久而稳定，从根本上解决员工的高绩效问题，就要溯本求原，从企业文化与凝聚力方面

3、着手。1我公司为一家制造塑胶模具的中型私营企业，成立于2000年，拥有职员200多人， 公司目前正处于高速增长期，从组织开展阶段分析，企业正处于创业期向成熟期转变的过渡阶段。由于过快开展使公司老的管理模式和现有的人力资源已经不能满足公司开展的现实需要，虽然公司聚集了一批优秀的设计、加工人才，在软硬环境尤其是前期技术效劳方面具有明显的优势。但是我们也暴露出我们在人事鼓励制度方面的不完善，公司组织机构混乱，员工人心松散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，人才流失严重，各部门沟通效率低，各自为政，直接导致模具开发周期偏长，模具制造本钱的增加。随着全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在企业管理

4、中的地位和作用日益增强，而采用员工鼓励策略提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业鼓励策略，说明了企业的员工鼓励策略必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据鼓励理论分析了企业现行员工鼓励策略存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。1.2研究(yánji)目的和意义人力资源是现代企业(qyè)的战略性资源，也是企业开展(kizhn)的最关键(gunjiàn)的因素，而鼓励(glì)是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。鼓励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去

5、调发动工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。2因此，企业实行员工鼓励策略的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说员工鼓励策略运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好员工鼓励策略也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本人为苏州BD精密工程的经理助理，原工作职责是建立系统，使公司能够系统化的运作，协调各部门， 完善生产方案管理，减少模具开发周期，降低模具制造本钱。但接手工作后发现，这些只是外表现象，真正的根源是员工人事鼓励机制，只有

6、解决了这一问题，其他问题解决起来将事半功倍。所以将工作重点放在制定员工鼓励策略上并作了本次研究。本课题研究的目的在于结合 苏州BD精密工程的人力资源管理实践，从人力资源管理的角度，积极探索有效的人事鼓励机制的理念，方法及措施，分析现有的员工鼓励策略，实现员工个人和企业目标的统一；运用所学到的人力资源管理理论，来说明苏州BD精密工程员工鼓励策略的应用并描述其相关因素，就如何完善和改良这一体系提出进一步的意见。1.3待答问题(wèntí)1. 苏州BD精密(jngmì)工程员工(yuángng)鼓励(glì)策略的现状(xiàn

7、zhuàng)与分析。2. 苏州BD精密工程员工鼓励策略存在的主要问题及其原因。3. 苏州BD精密工程员工鼓励策略的调整策略。1.4相关名词 人力资源即组织内部所有与员工有关的资源，包括员工的知识，能力，技术，态度和鼓励。鼓励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。企业文化就是一个企业的内在与外在表现形式，是企业的构建与形象的双重组合体，是树立自我形象与展现自我形象的平台。EVA即经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金本钱后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东

8、财富的多少。EVA的根本计算公式是： EVA = 税后净营业利润 - 资本本钱 1.5研究的范围和限制本课题研究范围仅限于苏州BD精密工程。 本研究课题是针对苏州BD精密工程在人事鼓励机制中出现的问题而设定的，因此，相关的研究结果对相类似的企业有一定的参考意义，但不一定完全适用于其他企业。 第二章: 文 献 评 论2.1鼓励(glì)及其组成(z chén)因素鼓励(glì)特点(tèdin)是：有被鼓励(glì)的人。被鼓励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被鼓励的动机强弱，即积极性的上下是一种内在变量，不是固定

9、不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。3 作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要鼓励全体成员。在一般情况下鼓励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。     图2-1自动力与外力的关系图   资料(zliào)来源：自制    如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能(cái

10、néng)使个体由消极的“要我做转化(zhunhuà)为积极的“我要做。 鼓励(glì)的根本(gnbn)组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受鼓励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。 行为科学家在对员工鼓励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%30%就能保住饭碗，但在良好的鼓励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%90%。这里，其中的差距系鼓励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和

11、鼓励三者之间存在着以下关系:                  工作成绩=f(能力×鼓励)42.2鼓励模型上述鼓励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明图示2-2：     2-2鼓励(glì)模型(móxíng)图资料(zliào)来源：参考?组织与管理(gunl)原理?P208自制(zìzhì)

12、除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反响到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，鼓励模型便开始了新一轮的动作。2.3鼓励理论的研究状况从泰勒算起关于鼓励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从

13、不同的角度研究了应怎样鼓励人的问题，并提出了许多鼓励理论。 如需求层次论、双因素论、鼓励力量论等等；现有各种鼓励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业鼓励工作都发挥着积极的作用。然而每一种鼓励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的鼓励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。52.4对鼓励(glì)理论(llùn)的认识鼓励(glì)是针对人的行为动机而进行的工作(gngzuò)，企业通过鼓励(glì)使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求

14、得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的鼓励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。6 行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。资料来源：参考?组织与管理原理?P206基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的鼓励理论。现有鼓励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比拟流行的分类方法是按其所研究的鼓励侧面及其与行为关系的不同，把各种鼓励理论归纳为内容型鼓励理论模式、行为修正型

15、鼓励理论模式和过程型鼓励理论模式。基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型鼓励理论中的?需求层次理论?和?双因素理论?。2.4.1马斯洛的?需求层次理论?7 人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多(xdu)经济学者研究和命名了人类的各种学要，在鼓励(glì)理论(llùn)的研究中亚伯拉罕马斯洛的需求层次论影响(yngxing)最为广泛。亚伯拉罕马斯洛在20世纪40年代(niándài)根据人的根本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、平安需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2-4 所

16、示2-4需求层次图资料来源：参考?组织与管理原理?P210人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的鼓励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为鼓励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的鼓励方法来鼓励不同的员工。 这样人的需要就可以依五种需要由低向高开展。其根本论点为： A、人们最迫切的需要是鼓励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对鼓励的重要关

17、系。 B、鼓励是一种动态，切除在一步一步的连续的开展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。 C、上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况那么为非正常情况。 D、人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。 E、高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的平安需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得

18、到满足。 赫兹(hèz)伯格的?双因素(yn sù)论?8费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，他对美国匹兹堡地区二百多名工程(gngchéng)技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访问调查中，他向这些人询问，在他们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的那么(nà me)都是属于有关工作(gngzuò)

19、环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做鼓励因素，后者称为保健因素。在此根底上，他提出了双因素理论，也称为鼓励保健理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到鼓励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有鼓励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于鼓励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。如表2-1所示    因

20、此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和平安，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否那么就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生鼓励的效果，因此，管理者必须充分利用鼓励方面的因素，为员工创造做出奉献与成绩的工作条件和时机，丰富工作内容，加强员工的责任心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和开展。表2-1          鼓励(glì)与保健(boji

21、àn)两因素表资料(zliào)来源：参考?组织与管理(gunl)原理?P214自制(zìzhì)?双因素论?把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素-鼓励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素-保健因素。?双因素论?在关于鼓励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下： A、?双因素论?认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差异而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。 B、?双因素论?认为，不是所有的需要得到满意都能鼓励人们的积极性，只有

22、那些被称为鼓励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。 C、?双因素论?将使员工感到非常满意的因素称为鼓励因素，当缺少保健因素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有鼓励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。 D、 不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备鼓励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。 E、鼓励因素是以工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是鼓励。 F、外部鼓励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值

23、的，它们只能提供很少的满足或鼓励。2.5对鼓励(glì)理论(llùn)的评述马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后(yhòu)，引起人们、特别是管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。 当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几点： A、马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要到达(dàodá)什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。 B、马斯洛提出人类在生理上的需要得到(dé dào)满足以后，另一较高层次的需要就会起着

24、主要的推动和鼓励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。 赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而鼓励因素那么相当于中高层次的需要。当然，他们具体的分析和解释是不同的。 赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持疑心和批评的态度。例如，有人认为，他访问调查的对象缺乏全面性的代表性，他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因

25、素与鼓励因素的反响是不同的。实践证明，高度的工作满意即鼓励方面的因素未必就一定会产生巨大的鼓励作用；而有关工作环境、工作回报的因素保健因素那么可能会产生有效的鼓励作用。由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的鼓励理论中仍占据主导地位。2.6鼓励(glì)机制概念(gàiniàn)及内容 现代(xiàndài)管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的鼓励(glì)机制是必不可少的科学研究和社会实践(shíji

26、àn)已证明鼓励是现代人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够的奖章我就可以征服全世界 。虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对鼓励机制的重视。那么到底什么是鼓励机制呢？ 鼓励机制，是指组织系统中鼓励主体通过鼓励因素或鼓励手段与鼓励客体之间相互作用关系的总和，也是企业鼓励内在关系结构、运行方式和开展演变规律的总和。 鼓励机制所包含的内容及其广泛，既有外部鼓励机制，又有内部鼓励机制。外部鼓励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的鼓励。消费者对企业具有巨大的鼓励作用，消费者的购置行为实际上就是一种“货币投票手段，对企业改善

27、经营降低本钱开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有鼓励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有鼓励作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业开展的力量。内部鼓励机制是指对企业自身包括经营者和员工的鼓励。本文论述的员工鼓励策略是企业内部鼓励机制的一个方面。 对于企业内部鼓励，主要包括物资鼓励和精神鼓励。物资鼓励，是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神鼓励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为鼓励手段，以此激发员工的精神动力。2.7中西方企业(qyè)

28、员工鼓励(glì)策略(cèlüè)的比拟(bn)A、员工(yuángng)鼓励策略比拟国内局部私营企业与西方企业在员工鼓励策略上存在较大差距，表现在鼓励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表 2-2表2-2国内局部私营企业与西方企业员工鼓励策略的比拟资料(zliào)来源：自制 从上面(shàng min)的表中不难看出，国外企业对鼓励(glì)理论的认识要比国内的私营企业要先进(xinjìn)的多，国外企业已把员工鼓励(glì)策略当作企业管理的重要局部，把员工鼓励策略和约束

29、体系组成了一个有机的联合体；西方企业认为员工鼓励策略和约束体系共同构成系统完整的鼓励机制，约束鼓励是鼓励有效的保障，没有约束的鼓励是易失控的机制。在对鼓励对象鼓励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；鼓励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内的私营企业与之相比，无论是鼓励对象、鼓励形式、还是鼓励的效果都已落后与形式的开展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。但是私营企业的员工鼓励策略和约束体系不能照搬国外企业的，要顺应中国的国情，结合自己的实际情况制定适宜的鼓励机制。B、员工鼓励方式比拟 国内私营企业与国外企业在员工鼓励上也存在较大差异，见表2-3表2-3  员工鼓励

30、方式比拟资料来源(láiyuán)：自制从上面(shàng min)的比拟(bn)中明显看出国外企业(qyè)对员工的鼓励(glì)是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而国内私营企业依然没有挣脱传统观念的约束，鼓励方法不能起到真正、长久的作用。在此根底上结合本文的研究，我们认为，私营企业与国内企业大局部为国有企业在鼓励机制上有局部相似之处，表现在鼓励重点对象、方式、时间长期性、确定性、导向、约束以及效果等方面。第三章: 研究方法与设计3.1研究(yánji

31、)的对象选择(xunzé)苏州BD精密(jngmì)工程作为研究(yánji)对象，一是该公司近半年来开展(kizhn)非常迅速，2004年2月与另一私营公司合并，并投资购置了三台加工中心，四台电火花加工机和两台线切割机后，该公司已经从一个只有几十人的家庭作坊型小企业转变为具有两百多人的中型技术型企业。在转变的过程中，许多原有的管理理念得到了重新审视。二是人力资源优化工作正在向纵深推进， 员工鼓励策略是该公司人力资源优化最有力的武器之一。三是近期鼓励工作不尽如人意，需要进一步完善，需要有新的对策，以适应公司的转型。3.2资料收集方法与过程A、实地调查艾尔·

32、;巴比说：“实地调查的主要长处在于它能给研究者提供系统的观点。“实地调查具备在自然情景下探索社会生活的优点。尽管有些事物可以通过问卷或实验室进行研究，但有些不行；而且在实地的直接观察中，可以让你们看到不能预期或测量的微妙之处或其他事件。9对苏州BD精密工程的机加工车间、钳工装配车间，财务部，质量部，技术部，工程方案部，行政部，物料部等进行实地调查，可以完全直接地观察到员工鼓励策略不同的侧面，以及不同层次的员工对员工鼓励策略的行为和态度，为进一步预测研究和标准性研究提供事实依据。B、访谈讨论及问卷调查“访谈是收集调查资料的一种替代方法。10通过个别访谈和讨论把对本公司的员工鼓励策略的调查具体化；

33、有目的地收集管理人员和被考核者对员工鼓励策略的评价；通过面对面的访谈和小型座谈会全面检测公司员工鼓励策略的做法及效果，发现管理人员和被考核者蕴藏着的新理念，积极归纳以形成员工鼓励策略的新思路、新方法。这些访谈和讨论，因为事先不制定问卷或表格，只根据调查题目或粗线条的访问提纲，由笔者选择有代表性的被访者，并与被访者就此题目自由交谈或按提纲进行访问，所以它是无结构式访问。同时可以通过重点访问、深度访问、客观陈述，拓宽和加深对课题的研究。问卷调查为根本(gnbn)方法，即将调查问卷发放到公司员工手中，请他们填写(tiánxi)，以获取和了解公司员工对公司员工(yuángng)鼓励

34、(glì)策略(cèlüè)的满意程度。3.3研究方法设计3.3.1文献和资料查阅为加深对课题的研究和深化，最根本的研究方法和手段是查阅与课题研究有关的理论文献和资料。这些理论文献和资料主要有三类：1与课题有关的统计资料、文件等；2有关鼓励机制的理论、以往的调查结果、研究方法等；3获取这些理论文献和资料的主要渠道，是通过购置相关书籍，苏州图书馆、网络资源等查阅相关文献，了解与课题研究有关的研究成果。通过阅览鼓励机制的相关专著与文章，了解国内外其他学者和著名管理大师对此问题的研究角度、原创思维，以及他们研究的层次和高度。通过查阅本公司的档案资料，补充一些有

35、助与本课题研究的相关信息和统计数据。由此确定本课题的研究起点，并对所获知识进行重组和内化。3.3.2员工工作满意度及鼓励因素的层次分析导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为，有以下6个原因:1报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；2工作本身。工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；3提升。提升时机意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；4管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢送；5工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；6工作条件。好的工作条件能带来较

36、好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外的生活质量。 3.3.3层次(céngcì)分析法简介层次分析法()是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出的。它是处理(chl)具有多目标、多准那么(nà me)、多因素、多层次的复杂问题之决策分析与综合评价的一种简单、实用且有效的方法，是一种定性(dìng xìng)和定量分析相结合的系统分析与评价方法。层次分析法的根本(gnbn)思路是:将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要到达的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素相互关联影响以及隶属关系，将因

37、素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)的比拟优劣的排序问题。应用层次分析法的步骤 A、对构成决策问题的各种要素建立多级多层次递阶结构模型。 B、对同一层次等级的要素以上一级的要素为准那么进行两两比拟，并根据评定尺度确定期相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。 C、通过一定的计算，确定个要素的相对重要程度。 D、通过综合重要度的计算，对各种方案进行优先排序，从而为决策人选择最优方案提供科学决策依据。3.4资料处理及统计方法本课题的研究抽样是统计学方法在绩效考核调查中的具体运用。它根据概率论和数理统计原理，来确定有代表性和足够多数量的样本，并

38、利用调查得到的数据资料对总体状况做出推断。根据本课题的研究内容、研究条件，采取任意抽样法、配额抽样法和重点抽样法作为研究手段和工具来支持本课题的调查。3.4.1根据(gnjù)层次分析法建立判断矩阵判断(pànduàn)矩阵是层次分析法的根本(gnbn)信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵建立，是以评价结构模型中的上一级的某一要素(yào sù)Hs作为评价标准，有专家对本级的要素进行两两比拟(bn)后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分析法常用的1-9标度3.4.2判断矩阵的相容性分析在一般的评估问题中，评价人不可能精确的判断

39、，只能对它进行估计，如果有估计误差，必然会导致判断矩阵的特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C。I。， 如果判断矩阵A被判断为A'有误差，那么A'成为不相容判断矩阵，此时，A'W'=maxW'式中，W'表示带有偏差的相对重要程度向量。我们希望能够度量由于与A不相容所造成的最大特征值max和W的误差。假设与矩阵A完全相容时，那么有max=n，当稍不相容时，那么max n 。一般情况下C。I。0。10就可以认为判断矩阵A有相容性 ，即判断是合理的，据此计算出的相对重要度 的值是可以接收的。3

40、.5研究的思路和实施程序 所有的研究都是从问题开始的。本课题研究实际上就是发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的整个过程。通过实地调查研究，交流访谈和问卷调查等，苏州BD精密工程员工鼓励策略中存在的问题；在广泛收集、整理、分析与研究有关资料的前提下提出问题；在吸收消化有关文献资料的根底上，分析问题确定研究内容和研究重点；最终拿出解决问题的方法，形成研究的结果。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及鼓励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作的满意度的根底上，研究分析导致员工满意及鼓励的因素，包括:员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间

41、的相互关心与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“鼓励保障理论为根底，通过实证分析，寻求鼓励员工提高工作自动力的鼓励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。第四章: 对本(duìbn)公司员工鼓励(glì)策略调查(diào chá)及研究4.1苏州BD精密(jngmì)工程简介(jin jiè)苏州BD精密工程成立于2000年， 是一家以制造塑胶模具为主的中型私营企业，公司成立之初固定资产为两百万元，员工人数为35人，是一个家庭作坊型小企业，以接外加工件为主，随着公司的逐步开展，

42、近几年开展积累至今，于 2004年2月与另一私营公司合并， 转变为具有两百多名员工的中型技术型企业，以制造高精密注塑模为主，注塑为辅。 固定资产为一千两百万元。拥有六台加工中心，十台电火花加工机，4台线切割机等高新设备，具生产高精度注塑模的能力，预计年产值三千万左右。下辖机加工车间、钳工装配车间， 财务部，技术部，工程方案部，质量部，行政部，物料部等职能车间科室。 公司于2004年3月，通过了ISO9002(2000版)和ISO1400认证。11截止2004年6月1日，在册员工数为243人，其中女员工61人，占总数的 25。1%，见图4-1图4-1 男女(nánn)员工比例图资料来源

43、(láiyuán)：数据摘自公司行政部根本(gnbn)年龄结构分部:25岁以下(yxià)的136人，占总数的56%；25岁至35岁的63人， 占总数的26%； 35岁至45岁的28人， 占总数的11.5%；45岁以上的16人，占总数的6.5%；平均年龄28.3岁。 见图4-2 图4-2 员工(yuángng)年龄分布图资料来源：数据摘自公司行政部图4-3 文化(wénhuà)结构比例图资料来源(láiyuán)：数据摘自公司行政部文化(wénhuà)结构分布: 高中(gozhng)(含技术学校

44、)89人， 占总数(zngshù)的36。6%；大专(含高职)84人， 占总数的34.6%；本科58人， 占总数的23.9%；硕士12人， 占总数的5%。见图4-3图4-4 专业技术人员分布图资料来源：数据摘自公司行政部专业技术人员分布:具有专业技术职称的共有91人，占总数的37.4%；其中(qízhng)高级3人，占总数的1.2%；中级35人，占总数的14.4%；初级53人，占总数的21.8%。见图4-4技能分布(fnbù)：具有技术等级的人员116人， 占总数的47.8%；其中(qízhng)技师12人 占总数的4.9%；高级工32人，占总数的13.

45、2%；中级工51人，占总数的21%；图4-5 技能(jìnéng)等级分布图资料(zliào)来源：数据摘自公司行政部初级工21人，占总数的8.6%。见图4-512。我公司大局部员工都具有相当高的学历和技术技能，是属于知识型员工，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。4.2公司员工满意度及鼓励因素问卷调查本调研意在诊断本企业潜在的员工鼓励策略问题。实践证明，员工满意度调查是员工对企业各种管理问题的满意度的晴雨表。如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬

46、政策，找出不满的原因，并采取措施予以纠正。例如，本企业近来受离职率高的困扰即吸引力不大，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此根底上找出更适合的鼓励措施。 工作满意度测量对企业来说是极有意义的一项工作 ，通过工作满意度的测量企业不仅可以找出管理中的存在的问题 ，而且通过工作满意度测量还可以找出有效的鼓励措施 ，从而到达完善企业管理、激发员工工作积极性的目的 ，以不断地增强企业的竞争力。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及鼓励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业

47、员工对工作的满意度的根底上，研究分析导致员工满意及鼓励的因素，包括：员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关心与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“鼓励保障理论为根底，通过实证分析，寻求鼓励员工提高工作自动力的鼓励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。为保证问卷答复的客观性和真实性，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来答复下列问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合 图4-6 有效(yuxiào)问卷比例图资料(zliào)来源：调研组的调查(d

48、iào chá)方法。2004年3月,在全厂范围内共发放243份问卷, 采用了严格的匿名答卷(dá juàn)制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来答复(dá fù)下列问题，由各部门主管监督填写并回收,共回收203份，回收率为83.5%，有效问卷195份。见图4-6。图4-7 样本(yàngbn)比例分布图资料(zliào)来源：调研组作为研究的样本(yàngbn)。其中以技术人员，管理人员为主。每种样本的数量占总样本的百分比方(b fng)下: 其中(qízhng)以技术人员，管理

49、人员40%，普通员工60%。见图4-7本问卷采用了封闭式调查的模式。问卷包括背景和主体两局部。背景局部包括性别、年龄、教育水平、职能类别等根本信息 ，主体局部对工作满意度的量度 ，测量尺度采用 5级划分 ，分别为“很满意、“满意、“一般、“不满意和“很不满意 ，其中 5分代表“很满意 ，逐次递减。这样分数越高 ，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在鼓励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求

50、和，统计出员工的满意度。4.3本公司员工问卷调查结果及分析为了分析问题的方便(fngbiàn)，先从企业员工的根本(gnbn)情况入手，再由表及里地对本企业(qyè)员工的工作满意度及鼓励(glì)因素进行(jìnxíng)分析。4.3.1描述性统计        表4-8 有效答卷人构成有效答卷人构成人员类别性别工作职位工作性质学历水平男女高层中层普通管理技术销售生产硕士本科大专高中人数1425321551192851911011456772比例%73 2710.

51、828.26114.326.14.656.45.62334.336.9资料来源：调研组在有效答卷人构成中，男性较多占到73%，在工作职位与工作性质中，普通员工的比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来到达71。2%，见表4-8此比例搭配有利于真实反映员工满意度。4.3.2满意度的计算结果经统计，本公司员工的满意度为0。540在满意度一般的区间内。被调查本企业的员工满意情况呈以下特点： A、本企业的员工工作满意度普遍不高 ，科技含量高的岗位比科技含量低的岗位职工的工作满意度高。所有被调查的员工对工作满意或比拟满意的比例平均为 54 % ；被调查的技术员

52、工满意度比拟高，其员工对工作感到满意或比拟满意的比例比普通员工平均高 8个百分点。 B、从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员视为中层职位，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比拟满意的比例分别为40.9%、48.5%、55.6%；从员工的学历看，硕士以上学历的人员对工作满意或比拟满意的比例仅为38%，本科学历的为41%，大、中专学历的为51%，高中及以下学历的为59%。 C、从总体上看，引起

53、工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制度等。不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理和技术人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作本身的内容及工作的自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身的占67%；中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是提升时机和福利待遇，这2项原因占56%；普通员工，对工作不满的主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与管理、工作本身及提升时机；学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是报酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的

54、原因是工作条件中的福利待遇。4.4调查(diào chá)的根本(gnbn)结论(jiélùn)从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报(huíbào)与工作条件这两项，满意度分别为0.439、0.435。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出本企业潜在的员工鼓励(glì)策略问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度长期效应、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持

55、、同事间竞争公平感、参与企业决策、有时机提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于鼓励方面的问题。在本文前面对鼓励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与鼓励因素的反响是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于鼓励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一局部是根本的生存条件，另一局部起到鼓励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意即鼓励方面的因素未必就一定会产生巨大的鼓励作用；而有关工作环境、工作回

56、报的因素保健因素那么可能会产生有效的鼓励作用。 通过对本企业员工的访谈调查的情况来看，本企业现有员工鼓励策略是比拟差的，表达在重点不突出、对象不明确如对不同层次员工的鼓励、没有一定的力度，是一套单一化的员工鼓励策略。本企业更重视现实利益而无视长远利益，在经营政策和策略上，员工根本没有参与企业决策的权利。本企业董事长的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下 、“家族制度思想管理的着企业，由于职责不清楚，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远开展的问题重视不够。这样的员工

57、鼓励策略不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。战略是靠组织去实施的，而组织是由人构成的，因此需要激发人的主观能动性，这是当前人力资源工作的重点。134.5公司员工鼓励(glì)策略现状(xiànzhuàng)存在主要问题分析私营企业(s yín q yè)在中国的开展(kizhn)速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，当然也有昙花一现的企业。究其原因，有一般(ybn)业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通过员工鼓励策略创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是本

58、企业面临的关键问题。为此，我们有必要在此了解本企业的员工鼓励策略。 目前本企业，对于一般员工而言，实行的鼓励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬鼓励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所表达的是他们当期对公司所作的奉献。评定标准主要是当期公司经营业绩财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等和个人业绩如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的奉献、对公司长期战略开展做出的奉献等。与公司未来没有关系，不存在长期鼓励。 我

59、国的高科技人才相对兴旺国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较兴旺国家有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。14 面对竞争市场，本企业属于技术型企业，其核心的竞争优势在于人材，其产品竞争优势也在于员工的技术水平。面对竞争，既为本企业的开展带来历史性的机遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而本企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于本企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术水平较高但管理水平低下，装备较先进，但企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，而且本企业扩展迅速，管理层观念没有及时更新，就无视了对人的重视，更谈不上

60、有什么完善健全的员工鼓励策略了。本文在对当前(dngqián)企业员工鼓励(glì)策略(cèlüè)背景认知的根底(gnd)上，首先(shuxin)通过对苏州BD精密工程员工鼓励策略现状进行分析，从而对企业员工鼓励策略所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映企业员工鼓励策略存在的问题。基于此，从鼓励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对本公司进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工鼓励策略问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，鼓励员工，从而形成一套良好的员工鼓励策略，增