CRM客户关系实施的规划图

1、CRMCRM 实施的规划图管政 2002-4-122002-4-12CRMCRM 实施的规划图你的 CRMCRM 项目，也许是一个融营销、销售、服务等为一体的 整体解决方案， 也许仅仅是一个点解决方案； 或者是部门级解决 方案， 或者是企业级解决方案。 你可能都会去关怀是否存在一种 统一的开发方法？遗憾的是： 没有。开发方法会因为公司所认可 的开发生命周期、职员的技能、 ITIT 标准的不同而不同。CRMCRM 开发中的规则尽管 CRMCRM 开发并不存在一种约定速成的方法， 然而依旧存在 一些 CRMCRM 成功开发的规则我们能够参照， 能够不同程度的应用在 每一个 CRMCRM 项目开发中

2、。增补开发。即公司定期补充一定数量的新 CRMCRM 功能。这不 仅是由于大多数 CRMCRM 项目的内部复杂性引起，还由于全面部署时 所遇到的文化问题（专门少有组织能够一次性汲取全面的功能和 流程变化）造成。增补 CRCRM M的“公布”，引起了企业股东和治理 层对项目持久价值的理解。增补开发的对立面是“大棒”方法， 它一次性交付要紧的新系统和相应的企业业务变革。 这种“大棒” 做法的案例， 几乎都出现了许多令人惊奇的、并不让人中意的结 果。需求导向的开发。也确实是创建和客户化 CRMCRM 功能的开发 者，不仅对必要的功能有一定的理解， 而且还对企业业务需求导 向的 CRMCRM 有一定的

3、理解。开发面向需求，消除了那种恶名昭彰的 “大海捞针”现象，并确保用户获得他们所期望的信息。用户的持续参与。许多 CRMCRM 团队陷入如此一种陷阱：在 CRMCRM 开发的开始时刻和结束时刻都让企业用户来参与，而专门少 在开发的中期 （经常更为关键） 让他们参与进来。 这也确实是讲， 最终用户能够在 CRMPCRMP 署之前，评价概念证明、让企业数据和准 则生效、权衡 CRMCRM 培训的内容，以及评论新的帐务或功能。这也 就意味着在开发者、企业股东和 CRMCRM 企业主办人之间建立一种定 期的交流。严格执行实施流程。即使存在一些最好的适时 CRMSCRMS 施条3 3 / / 9 9须围

4、绕一个结构化的开发流程来规划和执行。如此是为了确保，PMPM 屏的项目经理能够参与和准确地看清不同的开发活动。一个 良好的开发规划图也能确保， 程序员较少地关注实施流程， 而更 多地关注有价值的 CRMCRM 功能的实际交付。CRMCRM 开发规划图下图简单描绘了 CRMCRM 项目开发的规划图。CRMCRM 规划图包括三个要紧的项目开发时期：规划、构建、部署；它还以“分布骤”为特色，包括许多固定的和可变的任务，件，例如全面的需求和一个热情的企业主办人，CRMCRM 开发也必简单介绍如下：业务规划CRMCRM 业务规划包括许多步骤。在规划时期，最关键的活动是定义 CRMCRM 的整体目标（可能

5、在部门级和企业级的层次上），并描画出每一种目标需求。关于企业级的 CRMCRM 业务规划包括将公司 CRMCRM 战略和相应项目的定义。关于部门级的CRMCRM 业务规划只是简单地建立一个新的 CRMCRM 应用程序的边界。然而不管项目的大小， 业务规划时期都应当包括以一个战略 文件或业务规划的形式所确定的高层次CRMCRM 企业目标的文档材料。这种文件将会阻碍 CRMCRM 是否能在开发初期，猎取企业高层的 一致同意。这关于需求导向的开发特不有用，同时在 CRMCRM 项目部署一个应用程序时，能够作为一种检验其结果如何的标准。结构和设计规划 CRMCRM 勺结构和设计是一个执行战略需要的过程

6、，在实施这一步的过程，往往容易让企业主管和项目经理感到难度专门 大，这打破了他们期望直接通过技术选择就能够获得一个奇迹的 梦想。尽管结构和设计这一步专门困难，但专门值得。5 5 / / 9 9这一步确认了CRM 产品将支持的企业流程。 它列举了特定的 “需要执行”和“如何样执行”的功能，最终为你提供一个有关CRMCRM 在组织和不同技术上发挥作用的崭新思路。编列公司中 CRMCRM 对其起作用部分的目录（这些部分也会对 CRMCRM 起作用），是一个关键的活动。在这一步的最后你应当能够 回答以下两个问题：1.1.我们所拥有的技术和流程在何处受到 CRMCRM 勺阻碍？2.2.为了让 CRM1C

7、RM1 作，我们需要补充哪些我们现在不具备的功 能？技术选择CRMCRM 技术选择的工作，有时像选择一个不用定制的产品那样 容易，而有时要对不同 CRMCRM 系统集成商、ASPsASPs 进行综合评估， 专门复杂。假如你在构建和实施设计期间差不多做出困难的决 策，理解了 CRMCRM 寸现有系统和它对新功能需求的阻碍，你就应当在良好的状态下，依照你现有的 ITIT 环境来对各种备选 CRMCRM 进行 优先级排序。开发开发包括依照特定的产品特征， 构建和定制CRM 产品。然而 CRMCRM 开发远不只是程序员来负责中心任务，编写代码；它也包括 用所选择的 CRMCRM 产品来集成业务流程。业

8、务集成意指将你选择好的 CRMCRM 技术，集成到这些业务流程 中。相反的是，将业务流程并入产品的特性中，实际上迫使产品 定义或改变那些流程，因此淡化流程作用，直至不再最优。实现流程集成， 要确保认可的业务流程得到用户的测试。 不 仅要让业务流程运作，还要阻碍技术特征，以提炼它们。换句话 讲，技术能力应当毫无妥协地改善“以客户为中心”的企业业务 流程。在开发期间提炼业务流程意指反复原型法： 程序员不断地向 企业用户讲明过渡功能。 因此企业用户能够监管产品开发， 并在 CRMCRM 实施期间，而不是最后，测试 CRMCRM 功能。最终用户对 CRMCRM 功 能的反馈和期望的变化能够明确地提出，

9、并融入到CRMCRM 的交付中，以确保最终的功能与需求一致，并满足用户的期望功能。 因此，大多数技术开发设计工作，可能也包括如此一些任务：数 据库设计、数据清理与集成，以及与公司其他系统的集成。集成 这一步专门容易被低估，因为 CRMSCRMS 统可能需要从其他系统上流 进和流出数据，其他系统如电话路由系统、现有的销售自动化（SFASFA 系统工具交付 交付这一步，经常被忽视或被笨拙地堆进开发中。首先，它 阻碍公司的 ITIT 基础设施，将所需求 CRMCRM 软件分派给企业用户。 在新的基于 WebWeb 的销售自动化工具的情况下， 应用程序可能会通 过 e-maile-mail 信息来公布

10、，邮件信息含7 7 / / 9 9有与新的CRMCRM WeWe 站占点的连接。假如 CRMCRM 系统是基于客户机/ /服务器（C/SC/S）的，就需要安装 个人的工作站。而通常，新的 CRMCRM 功能只是简单地补充一个现有的操作系 统，并不被我们当作一种新系统。例如，一个典型接触中心现在 可能会在客户打进电话时，看到一个“窗口弹出” ，显示出客户 资料。在这种情况下，企业用户可能没有意识到系统的新特点。CRMCRM 交付首先必须做的事是对用户进行深入的培训；还要进 行在线或基于WebWeb 关心，或者使用用户向导、工作助手和其他文 档，来激励用户最大程度地利用新的 CRMCRM 功能。测

11、试当为提炼 CRMSCRMS 求评估 CRMCRM 用途时，完成 CRMCRM 测试这一步，便完成 CRMCRM 规划图的一个周期。许多公司在开发过程中进行 CRMCRM 测试，如此的公司能够确信他们可不能存在不必要的开支。 然而， 假如在恰当时机没有测试来验证 CRMCRM 勺话，你还能确切声称你的 CRMCRM 会成功吗？在大多数情况下， 治理者期望定期升级那些已投入专门多资 金的项目，因此 CRMCRM 项目的后期持续升级和维护也是特不昂贵 的。理解企业主办人定义的成功标准是由于最初认为CRMCRM 是合理的，在 CRMCRM 部署后测试其成功程度。例如，假如公司的新CRMCRM 系统自动化了工作流，与 R&DR&D 部门交流未定名的要紧新产品的缺 陷，你能够考虑追踪产品缺陷的减少和使用该产品客户中意度的 相应增长。这种测试包括价值定量化例如由于支持需求减 少，成本降低因此能够证实投资的回报。另一种测试 CRMCRM 成功的方式是：评估