人才经营经典培训课件

1、人才经营经典培训课件说 明 1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。产力。 a、从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？c、他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？说 明 2. 人才的贡献人才的贡献 公司支付的报酬公司支付的报酬a、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。b、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育 训练奖金与红利。思 考 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为

2、什么？因为什么？ 提示提示 高管未充分授权。 没有配套的制度与人手。 企业文化不对。 说 明 1. 培养人才基本上应该是实施培养人才基本上应该是实施“干部储备干部储备”制度。制度。 a、各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化。b、见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法。c、“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。说 明 2. 快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。简单、精致、可口、快速。 a、指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。b、带在高管的旁边随时作 on-line 沙盘操

3、演。c、暂时性调派，与原主管一起工作。思 考 人才就跟学生一样，很容易出现人才就跟学生一样，很容易出现“偏科偏科”的现象，怎么弥补？的现象，怎么弥补？ 提示提示 在绩效考核表中注明他的 不足。 用二元体系方法升迁。 以见习的方式轮岗。 说 明 1. 既然是钓之以利，就要注意下列问题：既然是钓之以利，就要注意下列问题： a、他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）。b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。说 明 2. 挖来的角不会没有适应问题吧？挖来的角不会没有适应问题吧？ a、他不适应我们的文化。b、他不适应我们的游戏规则。c

4、、它不适应我们的权力架构。思 考 请神容易。现在我们要准备送神了。请神容易。现在我们要准备送神了。 提示提示 先与他讨论现况与目标之间的差距。 再给他重新出发的时间与我 们可以答应的条件。 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。 最后只有缩小职权，形同逼退。 说 明 1. 高管应该怎么去拉一个高管应该怎么去拉一个“准人才准人才”？a、用三个阶段去培植他。 授权 赋能（empowerment） 分权 （别忘了，必要时收回权力。）b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c、送到分（子）公司或网点去历练。说 明 2. 高管应该怎么去盯一个高管应该怎么去盯一个“准人才准人才”？ a、小心他最容易出错的

5、地方。b、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。思 考 什么样的人可以算是什么样的人可以算是“准人才准人才”？ 提示提示 已有一些可以肯定的绩效与能力。 还有可以发展的空间与潜力。 人际关系与团队协作良 好。用对用对地方地方说 明 1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他一个定位。标，后然给他一个定位。 a、缜密草率畏缩强势b、宏观微想保守急进c、强调效果注意过程影响他人英雄主义d、功利心强人性道德善于分析长于行动e、比较自我在乎他人迂回直接说 明 2. 为了避免把人才用错，我们要注意哪些为了避免

6、把人才用错，我们要注意哪些地方？地方？ a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思 考 回想几个常见的回想几个常见的“人用错了人用错了”的例子。的例子。 提示提示 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？ 天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？ 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？用对用对时间时间说 明 1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段需按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？要什么样的人才？ 能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向） 能够

7、留住公司的核心人员，建立工作规范 。 （作业导向） 创业时立足时能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向） 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向）能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向）成长时扩张时成熟时说 明 2. 对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？ a、增加年功俸但不升迁。b、派任研发中心与顾问群。c、转战第二相关产业。d、增派特别助理。e、只担任董事会或股东会成员。思 考 “杯酒释兵权杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你可不可能令人难受？包括你自己。自己。 提示提示 指出他的管理瓶颈。 要求他再受教育。 给他好听的头衔但不

8、要畀以重权。 事前制定有关规定，包括年龄限制。 动之以情，在歌舞厅里劝说。说 明 1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。又是另一把量尺。a、凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大。b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。说 明 2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？ a、上下班、开会、出差不太守时。b、在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。c、在同事中不断表白公司靠他养活。d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。e、私生活不检

9、点。思 考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍。他告诫或忍痛割舍。 提示提示 他账目交待不清，涉嫌舞弊。 他在外自谋生计，私自移转公司业务。 他在公司拉帮结派，常搞对立。 他在公司里绯闻不断，纠缠不完。说 明 1. 人才不想待下去是因为什么？人才不想待下去是因为什么？a、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。b、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。社社 会会公公 司司c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。个个 人人说 明 2. 面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？ a、完善、完

10、善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。c、参考日本人的“多能工”概念。d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因 亡羊补牢。思 考 对跳槽对跳槽 ( in out )，我们要反思什么？，我们要反思什么？ 提示提示 他离开那家公司的真正原因。他再从你这里跳出去的机率大小。 你用他哪里？你知道他多少问题？ 同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。 说 明 1. 在全体员工眼中在全体员工眼中,什么样的人算是人才？什么样的人算是人才？a、他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。b、他可以提高公司的核心竞争力。c

11、、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。d、他愿意教导别人。说 明 2. 我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？a、试用期满，用多数人评分办法。b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。思 考 什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？欢？ 提示提示 你的话他全录，但没有勇气劝阻。 资源与利益不会与他人共享。 剽窃别人的贡献与创意。 遇事推诿，不负责任。 说 明 1. 很多名人用人都注意很多名人用人都注意“忠诚忠诚”，是不是，是不是 尝

12、过教训？尝过教训？a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。b、不忠诚但又聪明的人为害更大。c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。说 明 2.难道聪明才智不重要？难道聪明才智不重要？a、专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。b、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。c、很多工作中的技巧可以在职学习（ OJT ），但人一有问题却极难变好。思 考 碰到下列人物，我们会不会很无奈？碰到下列人物，我们会不会很无奈？ 忠诚可靠工作能力（低）（高） 列举缺失 限期改正 末位淘汰你自己不要感情用事，视若无睹。建议：建议：提醒：提醒：说 明 1. 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？受，为什么？a、亲戚、朋友比较让我们信得过。b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。c、 亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。注：广义的“家族”企业包括一 切亲朋好友