人力资源战略规划a

1、人力资源战略规划a 【本章要点】【本章要点】 通过对本章内容的学习，应了解和掌通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：握如下知识：n人力资源管理开发的核心任务人力资源管理开发的核心任务n人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容n人力资源战略规划操作程序与方法人力资源战略规划操作程序与方法n人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法n人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法人力资源管理开发的核心任务 人力资源管理开发最为核心的任务是：经营一支能够满足企业发展和竞争要求的人力资源队伍。其他一切都是手段！企业组织状况的七要素模型对于企业组织状况的系统思考模型包括以下七个因素：（核心为清晰的方向

2、、政策和原则）（核心为以市场为导向、以客户为导向，以效率为导向）（核心为责权利的统一）（核心为员工队伍的职业化）（核心为持续改进机制的确立）（核心为核心价值观的确立、系列原则的确立、落地实施体系的建立）企业基础设施。指企业履行基本管理职能的各种活动，如企业基础设施。指企业履行基本管理职能的各种活动，如企业的信息管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管企业的信息管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等活动。理等活动。企业价值链（一般情况）企业竞争优势要素棋盘人力资源管理的思考范围和核心任务人力资源供应链（人才链）的概念n资金链崩断会出现什么结果？n人才链崩断会出现什么结果？人才链崩断会出现什

3、么结果？案例：高速成长势头下的尴尬n一个电声设备制造公司在高速成长势头下的尴尬：8000到到9000人人40多多人人200人人1100人人左左右右2000多多人人19971998199920002001200220032004200520062007说明：说明：红色代表大致预测值，预测依据红色代表大致预测值，预测依据为为2004年销售收入年销售收入2.4亿，三年亿，三年内做到内做到10亿，同时考虑到一些生亿，同时考虑到一些生产技术改进因素。产技术改进因素。保证人力资源供给需要解决三个层面的问题1、数量足够2、能力和素质符合要求3、满意度和工作状态符合要求 调研结果表明，如何有效解决这些问题，很

4、少有企业形调研结果表明，如何有效解决这些问题，很少有企业形成系统的战略思考！成系统的战略思考！人力资源供给问题的思考框架人力资源战略规划的核心任务n人力资源战略规划的核心任务是： 根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源根据企业竞争和发展的要求，对于未来阶段人力资源供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决供给问题的解决，给出系统的解决办法。供给问题的解决包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，包括三个基本任务：数量满足要求，能力和素质满足要求，工作状态满足要求。工作状态满足要求。 人才的获取、成长和对企业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够人才的获取、成长和对企

5、业的认同需要一个较长的过程，获得不等于能够马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必马上为企业所用，越是关键的人才往往越是如此。所以，人力资源供给问题必须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，须未雨绸缪，早做打算。面对竞争和发展，人力资源战略规划对于企业来说，具有不可替代的重要作用。具有不可替代的重要作用。定义企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需

6、求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。织和个体得到长期的利益。点评：基于预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导点评：基于预测进行人力资源战略规划，在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。资源战略规划的中心。说法（形式一）战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求

7、预测需求预测需求与供需求与供给比较给比较人力资源人力资源供给预测供给预测需求需求=供给供给人力剩余人力剩余人力短缺人力短缺不采取行动不采取行动限制雇佣，减限制雇佣，减少工作时间，少工作时间，提前退休，解提前退休，解聘聘招聘招聘选择选择内部环境内部环境外部环境外部环境说法（形式二）既有业务既有业务人力需求人力需求既有人力既有人力预定新业务预定新业务预定工作负荷预定工作负荷人力需求人力需求人力运用状况人力运用状况人力结构变动人力结构变动计划人力需求计划人力需求数量数量类别类别素质素质年龄年龄职务结构职务结构晋升晋升离职离职调遣调遣退休退休新进新进暂离暂离人力需求人力需求人才罗致人才罗致人才训练人才

8、训练人才运用人才运用企业战略规划企业战略规划人力需求预测人力需求预测现有人力资源盘点现有人力资源盘点人力资源平衡分析人力资源平衡分析人力供给预测人力供给预测人力资源战略规划人力资源战略规划执行战略规划执行战略规划 结结 果果 反反 馈馈接替晋升计划接替晋升计划人员补充计划人员补充计划退休解聘计划退休解聘计划素质提升计划素质提升计划影响供给的因素：影响供给的因素：现有人力资源现有人力资源预期职位空缺预期职位空缺人才市场供给状况人才市场供给状况相关政策相关政策影响需求的因素：影响需求的因素：市场需求波动市场需求波动技术变革技术变革组织结构变动组织结构变动预期经营计划的改变预期经营计划的改变员工的素

9、质员工的素质人员的流动性人员的流动性人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或减薪缩短工作时间或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘需求需求经营战略经营战略组织规划组织规划业务活动预测业务活动预测需求预测需求预测供给供给对现有资源的分析对现有资源的分析内部供给分析内部供给分析外部供给分析外部供给分析供给预测供给预测对人力资源使用对人力资源使用状况的分析状况的分析人力资源预测平衡人力资源预测平衡人力资源配置战略人力资源配置战略人力资源预算人力资源预算对人力资源管理的监控对人力资源管

10、理的监控提高生产率提高生产率培训培训招聘招聘重新分配工作重新分配工作替代资源替代资源基于战略的人力资源管理体系设计基于战略的人力资源管理体系设计加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源规划规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或减缩短工作

11、时间或减薪薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺现有人力资源现有人力资源盘点盘点其他计划其他计划第一节第一节 人力资源战略规划概述人力资源战略规划概述 n广义的人力资源战略规划广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。 n狭义的人力资源战略规划狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。可见，狭

12、义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目标的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。 概念概念n寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。 n人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。n必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗。 n人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。 人力资源战略规划四种含义人力资源战略规划四种含义 行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略、员工的核心专长与技能的开发、如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情

13、况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应，都是为了适应环境的变化。环境是企业活动的源头环境变化 经营战略 人 力 资源管理人力资源战略规划 执行将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划企业经营战略与人力资源战略规划企业经营战略与人力资源战略规划 人力资源战略规划的内容是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。人力资源战略规划内容人力资源战略规划内容人力资源数量规划人力

14、资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需要细化到各职类职种人员的需求与供给上。 人力资源结构规划人力资源结构规划 是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 目的目的 是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企

15、业人力资源管理系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打下基础。 人力资源战略规划内容人力资源战略规划内容 人力资源素质规划人力资源素质规划 是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人、和留人活动的基础与前提条件。 人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 人力资源战略规划内容

16、人力资源战略规划内容分析外部环境企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划制定具体的素质提升计划对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等分析市场竞争格局以及行业赢利模式分析企业的能力差距分析与评价企业的竞争能力，找到能力差距，包括管理者（领导力）素质和任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格制定人力资源素质规划，明确各个职位的任职资格，以及需要掌握的核心专长技能以及相应的能力组合开发任职资格和素质评价工具，并分阶段实施与监控制定基于战略的和以弥补能力差距为目标的年度素质提升政策与具体行动计划目标l将人才作为企业制定战略的核心要素l分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技

17、能的要求l将那些组织能力的分析与评估l制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划与行动计划人力资源素质规划步骤人力资源素质规划步骤 在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。 人力资源规划的具体表现人力资源规划的具体表现晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。 接替晋升计划接替晋升计划 即是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到

18、限制的情况下，人员补充计划十分重要。人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理状况，但这种改变必须与其他计划相配合才是最经济、实用的。 人员补充计划人员补充计划素质提升计划素质提升计划 素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机制。 退休解聘计划退休解聘计划素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和推行解聘计划是相辅相成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任者计划等。 第二节第二节 人力资源战略规划的人力资源战略规划的操作程序与方法操作程序与方法

19、 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统 战略战略 环境环境 人力资源人力资源需求分析需求分析 现有人力现有人力资源盘点资源盘点 人力资源人力资源供给分析供给分析 人力资源总人力资源总规划规划 人力资源人力资源 总量目标总量目标 人力资源结人力资源结 构优化目标构优化目标 人力资源素人力资源素 质提升目标质提升目标 管理体制管理体制调整计划调整计划 人员调配人员调配补充计划补充计划 素质提升素质提升计划计划 退休解聘退休解聘计划计划 信息收集与信息收集与处理阶段处理阶段总体规划与总体规划与分析阶段分析阶段制订、实施制订、实施计划阶段计划阶段人力资源战略规划流程图人力资源战略规划流

20、程图 弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 人力资源信息应包括 ：个人自然情况；录用资料；教育资料；工资资料；工作执行评价；工作经历；服务与离职资料；工作态度；安全与事故资料；工作或职务情况；工作环境情况；工作或职务的历史资料等等。1确认现阶段的企业经营战略确认现阶段的企业经营战略2现有人力资源盘点现有人力资源盘点人力资源战略规划的七个步骤人力资源战略

21、规划的七个步骤 这一步工作与人力资源盘点可以同时进行，人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。 预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及结构上的影响： 3人力资源需求预测人力资源需求预测 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场； 产品和服务的要求；产品和服务的要求； 人员稳定性；人员稳定性； 培训和教育（与公司变化的需求相关）；培训和教育（与公司变化的需求相关）； 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；为提高生产率而进行的技术和组织管

22、理革新； 工作时间；工作时间； 预测活动的变化；预测活动的变化； 各部门可用的财务预算。各部门可用的财务预算。 人力资源供给预测包括两个内容：一是内部供给预测内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。 4人力资源供给预测人力资源供给预测5制订人力资源战略规划制订人力资源战略规划 主要从人力资源数量、结构和素质三个方面入手，具体内容参见前节人力资源规划内容。 虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结

23、果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。7评估人力资源战略规划评估人力资源战略规划 （1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。 （2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。 6 执行人力资源战略规划和实施监控执行人力资源战略规划和实施监控 包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划等。计划中既要有指导性，原则性的政策，又要有可操作的具体措施。 人力资源政策人力资源政策人员短缺，即需求大于供给人员短缺，即需求大于供给，这时的政策和措施有： 培训本组织职

24、工，择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；培训本组织职工，择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予奖励；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，向组织外进行招聘。制定招聘政策，向组织外进行招聘。人员过剩，即供过于求，人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有： 永久性裁减或辞退职工；永久性

25、裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间， 精简职能部门；精简职能部门；进行提前退休；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间（随之亦相应减少工资）；减少工作时间（随之亦相应减少工资）；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，由两个或两个以上人分担一个工作岗位， 并相应地减少工资。并相应地减少工资。人力资源政策人力资源政策第三节 人力资源需求预测 n1技术、设备条件的变化n2企业规模的变化n3企业经营方向的变化n4外部因素影响人力资源需求的因素影响人力

26、资源需求的因素人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法也称德尔菲（Delphi）预测技术。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。 专家组专家组第一轮第一轮结果结果第二轮第二轮结果结果第三轮第三轮结果结果第四轮第四轮结果结果预测组织预测组织预测结果预测结果调查表调查表1调查结果调查结

27、果2（反馈（反馈1）调查结果调查结果3（反馈（反馈2）调查结果调查结果4（反馈（反馈3）指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量。人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法n确定适当的与雇用人数有关的组织因素；n找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系；n计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；n确立劳动生产率的趋势和对过去和将来的趋势进行必要的调整；n预测将来某一年的人员需求 第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步 首先估

28、计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是： 经营活动=人力资源的数量人均生产率 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 即企业各级管理人员根据自己的经验和知觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。 第四节 人力资源供给预测n企业在进行人力资源供给分析时，通常会考虑组织内内部的供给部的供给和组织外部的供给外部的供给

29、两个方面。n当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要了解企业外部的人力供给情况。这包括两个主要方面： 1、宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况； 2、判断预期失业率。一般来说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。 外部人力供给主要来源为： 1当地劳动力市场；2行业劳动力市场。 外部供给是由组织在劳动力市场上采取的吸引活动引起的。外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。 外部人力供给预测外部人力供给预测内部人力供给预测内部人力供给预测 首先确定各个工作岗位上

30、现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。 是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。 内部人力供给预测内部人力供给预测 根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类： (1)工作性报告。 (2)规定性报告。 (3)研究性报告。 制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的

31、接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。 内部人力供给预测内部人力供给预测 它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。 事业部张三 0李四 2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升A部门王五 1赵六 2B部门陈七 0刘八 2C部门黄九 2田十 2 如果我们用横轴来代表时间（年份），用纵轴来代表职位的级别，然后将企业中各个工作岗位采用上述方法得到的分析综合在一起，就可以得到一个人员接续预测模型。如图所示： 内部人力供给预测内部人力供给预测

32、关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作。 3外部招聘退休+辞职+开除+降职（提升受阻）现有人员50人 可提升人员7105提升“出去”提升“进来”职 级年份内部人力供给预测内部人力供给预测是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。 是收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种方法。人力资源信息系统是组织进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。在小型组织中，人工的档案管理和索引卡形式的人力资

33、源信息系统比较有效。对于规模很大的企业，很难用人工的方式管理其人事资料，就需要采用计算机信息系统。 传统人力资源战略规划思想的四个基本假设 上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量和结构成上面所说的人力资源规划理念非常完整，几乎无懈可击。总量、质量和结构成为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规划却找不到自己的为人力资源规划的三个核心命题。但是，在实践之中人力资源规划却找不到自己的价值所在。价值所在。 上面的所有模型也好、方法也好都有四个基本假设：上面的所有模型也好、方法也好都有四个基本假设： （1）企业有清晰和明确的人力资源战略）企业有清晰和明确的人力资源

34、战略 （2）企业有完整的人力资源管理平台）企业有完整的人力资源管理平台 （3）企业有足够强大的信息平台和数据积累）企业有足够强大的信息平台和数据积累 （4）企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的）企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是平滑的 但是，一个不争的事实是，前三个假设对于中国大多数企业来说几乎都是但是，一个不争的事实是，前三个假设对于中国大多数企业来说几乎都是缺失的。而第四个假设，则明显是不对的。因此，用以上规划思路进行规划，缺失的。而第四个假设，则明显是不对的。因此，用以上规划思路进行规划，基本上是自娱自乐。基本上是自娱自乐。传统人力资源战略规划的作用和局限n应该说，传统人力资源战

35、略规划对于人力资源战略规划任务的界定是非常准确和到位的。n但是，传统人力资源战略规划在方法上存在很大缺陷，导致的结果是，对于一些偏重于数量方面的研究，传统方法可以做得非常细致和到位，能够为人力资源战略规划提供有价值的决策依据。但是，对于企业来说，更为强调面对企业战略性人力资源问题的快速响应，传统人力资源战略规划的思路和方法明显不能满足企业的要求。50年管理思想的启示科学管科学管理理机械效机械效率率以人为以人为本本组织被组织被看成一看成一个社会个社会系统系统战略竞战略竞争争战略的战略的选择与选择与规划规划“日本式日本式”的管理技的管理技巧巧持续追持续追求质量求质量改进和改进和卓越卓越学习性组学习

36、性组织织混沌理混沌理论和战论和战略灵活略灵活性性不确定时代的开始5050年管理思想发展历史告诉我们：世道变了！游戏规则变了！年管理思想发展历史告诉我们：世道变了！游戏规则变了！客观世界在越来越快的变化，人们对于客观世界的认识也在逐渐客观世界在越来越快的变化，人们对于客观世界的认识也在逐渐的深入，人们不得不承认企业的环境变得越来越不可测了。也就的深入，人们不得不承认企业的环境变得越来越不可测了。也就是所谓的是所谓的“不确定时代的开始不确定时代的开始”如何应对不确定性？n不确定性的环境决定基于预测制定企业的战略是靠不住的，企业应该做的是基于自己的价值观，内生一种能够超越竞争对手，把握未来的能力。在

37、不确定之中，机遇肯定是会存在的，而且不确定能够带来机遇，关键问题在于企业是否有能力把握机遇。（包政）战略状态是不确定环境下企业的一种生存状态 面对不可预测、变化迅速的环境，应该强调的企业是否出面对不可预测、变化迅速的环境，应该强调的企业是否出于一种战略状态，即能够对环境作出快速、有效、准准确的响于一种战略状态，即能够对环境作出快速、有效、准准确的响应。应。 对于企业来说，应该在企业内部建立一种机制，能够保证企对于企业来说，应该在企业内部建立一种机制，能够保证企业处于一种战略状态。业处于一种战略状态。人力资源战略规划的几项重要内容n分析和界定企业未来阶段所面对的主要人力资源问题和矛盾，进行分析和研究，确定解决方案，并将解决方案分解为工作目标、工作计划。界定问题和分析问题是人力资源战略规划的基础。n需要界定的核心问题有三个：数量、能力、工作状态。一般来讲，数量与规模相关，通过与历史、与行业数据比较，来分析和界定。能力和工作状态依靠调研基本可以把握。分析问题的手段包括主要企业战略解读、驱动量研究、人才队伍的分类、核心人才的界定、管理现状调研等多种方式。n为了保证人力资源管理与开发处于战略状态，能够在各种环境下满足企业竞争和发展的需要，建立人力资源战略规划