高效供应链管理与物流控制

1、高效供应链管理与物流控高效供应链管理与物流控制制Lean SCM and logistics马晓峰马晓峰 (Ph.D)供应链这根链条是很长的供应链这根链条是很长的信息系统生产计划排程生产计划排程车间控制车间控制生产能力计划生产能力计划预测预测分销计划分销计划定单管理定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产计划排程生产运营策略生产运营策略需求同步计划需求同步计划缩短生产周期缩短生产周期供应商联盟供应商联盟生产能力计划生产能力计划物料管理物料管理分销网路设计分销网路设计仓库占地和容量计划仓库占地和容量计划生产率提高生产率提高器械选择器械选择缩短定货周期缩短定货周期提高定单处理的准确性提高定单处理

2、的准确性人员管理人员管理供应链管理供应链管理高级计划系统高级计划系统 (APS)运输管理系统运输管理系统 (TMS)仓库管理系统仓库管理系统 (WMS)客户服务客户服务需求管理需求管理物流策略物流策略运输策略运输策略库存管理库存管理物流网路设计和优化物流网路设计和优化联盟和外包联盟和外包库存管理库存管理物料需求计划物料需求计划采购管理采购管理更好的业务控制更好的业务控制功能性的整合功能性的整合更好的客户服务更好的客户服务减少浪费和加班时间减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善利用稳定的供应商来改善成本成本改善的库存控制及数据改善的库存控制及数据精确的即时数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费

3、减少费用和时间的耗费, ,把时间更多的用于规划和把时间更多的用于规划和改进改进增加销售增加销售增加直接劳动力生产率增加直接劳动力生产率降低采购成本降低采购成本降低库存降低库存顺畅的物流顺畅的物流流动资金利用率的提高流动资金利用率的提高物流管理特点物流管理特点职能部门表现职能部门表现业务成效业务成效功能体现：是成本控制的源头核心是降低成本，越成熟越好核心是降低成本，越成熟越好 设施、物流、合作设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略供应链业务流程供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术信息技术供应链组织供应链组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统

4、仓储管理系统仓储管理系统营销管营销管理理系统系统制定供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售消费者消费者供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销物流分销管理管理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务上层机制上层机制架构参考架构参考购购采采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款先进公司采购管理现状先进公司采购管理现状B关系管理关系管理 C 拆分价格清单拆分价格清单D 交期交期各项指标均以各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供

5、应商的等级分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10)l供应商供应商等级等级划分划分n85100：A级级供应商供应商n7084： B级供应商级供应商n5569： C级供应商级供应商n54分以下，不予考虑的供应商分以下，不予考虑的供应商n供应商的供货安排供应商的供货安排n每种每种的供应商一般选择的供应商一般选择23家家(根根据评分的结果确定据评分的结果确定)n根据供应商的等级确定供货比例根据供应商

6、的等级确定供货比例w如果选择的供应商分别属于如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可级供应商，则供货比例可按照按照7080%：2030%：0的的差异化比例确定差异化比例确定w如果没有如果没有A级的供应商，则应调级的供应商，则应调整比例结构整比例结构(如：如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异养有潜力的供应商来实现差异化管理化管理 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不

7、足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商说明说明没有考核的执没有考核的执行行, ,是走不远的是走不远的台湾著名学者汤明哲指出台湾著名学者汤明哲指出: :一家企业的成功，一家企业的成功，30%靠战略，靠战略，40%靠执行力靠执行力，其余的，其余的30%靠运气。靠运气。（1）库存是一把双刃剑，如何预测，设置安全储备，如何找到我们的）库存是一把双刃剑，如何预测，设置安全储备，如何找到我们的MAD值值 -怎么做到既保证客户满意又保证库存最小怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（2）真正的周转率解析）真正的周转率解析（3）CI与与VMI的应用的应用（4）牛鞭效应，

8、放大，放大的危害及其应对技巧）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧（5）信息技术的应用，）信息技术的应用，IOI的技术魔力的技术魔力（1）如何找到我们的）如何找到我们的MAD值值（2）真正的周转率解析）真正的周转率解析（3）CI与与VMI的应用的应用供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。平却波动很大。例如，在研究例如，在研究“尿不湿尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品理

9、注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeD

10、emandTime零售商零售商制造商制造商分销商分销商供应商供应商消费者消费者CREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime 影响波动增加波动增加 信息交流不通畅信息交流不通畅 缺乏可视性缺乏可视性 人为错误人为错误 流程上的限制因素流程上的限制因素 (生产生产能力能力, 批量批量) 时间的延迟效应时间的延迟效应需求的微小波动需求的微小波动牛鞭效应牛鞭效应

11、信息系统局限信息系统局限 不同的ERP/APS 系统 缺乏公共平台 信息不能有效及时的传递业务流程局限业务流程局限 低效率的流程造成断层和滞后 买卖方关系不佳 信息交流肤浅，不畅通 缺乏跨公司的合作流程根本原因根本原因多处断层的多处断层的供应链供应链消除公司内消除公司内部断层部断层整合供应链整合供应链PricewaterhouseCoopers（5）信息技术对库存控制的帮助）信息技术对库存控制的帮助车间作业计划预测销售运营计划主生产计划物料需求计划定单采购可行可行 ? ?否否否否是是是是政策政策生产需求生产需求物料需求物料需求产能需求产能需求可供生产的物料 可供销售的成品可行可行 ? ?The

12、 SAP R/3 Functional ProfileIntegrated turnkey solutionsOpen systemsClient / serverarchitectureEnterprise datamodelExtensivefunctionalityNon-industryspecificMultinationalManufacturing ComponentsMMMaterial ManagementMM-BDBasic DataMM-IMInventory ManagementQMQuality ManagementQA-RDResearch & Developmen

13、tQA-CPComplaintsIOI的作用的作用EIP网站的应用网站的应用四、供应链管理下的第三方物流的管控四、供应链管理下的第三方物流的管控外包将是我们的方向外包将是我们的方向运输运输-注意考核指标注意考核指标仓库管理仓库管理-平面化管理的支撑平面化管理的支撑A：运输活动剖析档案及数据采撷：运输活动剖析档案及数据采撷供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：构，它

14、向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：原材料供应商原材料供应商制造商制造商分销商分销商最终顾客最终顾客信息流信息流信息流物流中心物流中心信息流实物流、信息流、资金流 事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。

15、这体现了一体化供应链管理的目的：本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。上海通用一体化物流链上海通用一体化物流链一体化物流是集成供应链管理思想在一体化物流是集成供应链管理思想在SGMSGM的实现的实现外包外包 SGM Plant (1)2 hours Lineside InventorySGM工厂(1) 2小时线旁库存Tonghui RDC5 Days (5

16、shifts)Inventory通汇再分配中心通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit 在途IPC国际产品中国际产品中心心 Suppliers 供应商Days inTransit在途时间MilkRun Suppliers Brazil巴西连运供应商 GMB Ryder.巴西通用巴西通用RyderRyderSuppliers Chinese中国供应商 VDC 整车分配中心MilkRun Suppliers North America北美连运供应商Milkrun Suppliers Argentina阿根廷连运供应商 Spanish Suppliers西班牙供应商 Spanish Po

17、rt西班牙港口西班牙港口VSC 整车存储中心 Showroom展示厅Customers 客户客户COSCOContainer Terminal Bonded warehouse10 -15 Days Inventory集装箱码头保税仓库 10-15天库存上海通用一体化物流链上海通用一体化物流链-SGM-SGM供应链网络供应链网络B : 责任划分和责任共享责任划分和责任共享c 考核指标分析考核指标分析成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%总结总结:强调准确率强调准确率我希望开现场会议我希望开现场会议 让公司让公司高管高管参与预测。参与预

18、测。 解释对各部门工作的解释对各部门工作的好处好处，激励各岗位员工积极参与。，激励各岗位员工积极参与。 针对改进预测可能带来的实际效果，制订针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标看得见的目标。 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准标准可查。可查。 聚焦聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。高利润领域，以集中公司资源做好预测。 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励奖励。 坚持坚持持续持续改进。改进。2 2 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来重温：上层机制重温：上层机制3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境-销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现-如何化解如何化解物料计划物料计划整体策略和财务计整体策略和财务计划划需求预测需求预测/计划计划供应计划供应计划分销计划分销计划生产计划生产计划运输计划运输计划接受定单并接受定单并承诺交货承诺交货销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因