2年2月百年建筑谢志华房地产企业组11969

1、.2012年3月 第 2 页. .2内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系 第 3 页. .3从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论u早期前采用授权扩张模式，战略型总部早期前采用授权扩张模式，战略型总部u19961996年后开始收缩，年后开始收缩，2000-20042000-2004年采用年采用集权型专业总部集权型专业总部u20042004年以后开始新的一轮扩张，逐步开年以后开始新的一轮扩

2、张，逐步开始放权始放权u2005-20072005-2007年均好中加速年均好中加速u20072007年之高速扩张，大部分权利放到一年之高速扩张，大部分权利放到一线城市公司线城市公司u顺驰一直采用高速扩张战略，顺驰一直采用高速扩张战略，20062006年年3 3月以前采用高度放权型的项目公司制，月以前采用高度放权型的项目公司制，u20052005年底以后开始了大规模收权行动，年底以后开始了大规模收权行动，20062006年年3 3月改为两级架构月改为两级架构u20062006年年9 9月顺驰被香港路劲基建收购月顺驰被香港路劲基建收购从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分权万科扩张万科扩

3、张 收缩收缩 再扩张过程再扩张过程 管理复制产品复制管理复制产品复制顺驰的扩张战略与管理失控顺驰的扩张战略与管理失控 过度授权与管理缺失过度授权与管理缺失悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城第 4 页. .4从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？为什么大部分项目管理型公司

4、都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？风险控制与有效激励的平衡？第 5 页. .5从总部定位看管控：空心化与保姆化的尴尬从总部定位看管控：空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？第 6 页. .6内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系 第 7 页. .7通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和通常集团对下属公司根据其管

5、控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种操作管理型三种财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权l以财务指标进行管理和考核，l总部无业务管理部门l投资回报l通过投资组合优化业务结构l追求公司价值最大化l财务控制l人力资源管理l多种完全不相关产业的投资运作l以战略规划进行管理和考核，l总部一般无具体业务管理部门l业务组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l财务控制l战略规划与战略控制l人力资源管理l相关产业领域的发展l通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理l业务经营行为的统一管理l公司整体协调成长l对行业成功因素的集

6、中控制与管理l财务控制l营销/销售管理l网络/技术开发管理l新业务开发l人力资源管理l单一产业领域的运作总部与业务部总部与业务部门的关系门的关系发展目标发展目标一般一般管理手段管理手段一般业务应用一般业务应用方式方式第 8 页. .8而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工

7、作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品

8、责任，容易达到客户的满意第 9 页. .9如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定 位总部分部职能制业务的操作者业务的操作者项目部：项目部： 建筑施工环节实施者建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目公司（项目团队）： 项目各项目各个环节的实施者个环节的实施者总部项目公司项目财务指标的管理者项目财务指标的管理者项目公司

9、：项目各个环节的实施项目公司：项目各个环节的实施者者集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）专业型的专业型的管理者、支持者管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决心，项目方案的设计者，具体决策的执行者策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心单元和利润中心第 10 页. .10职能制模式示例职能制模式示例总总 经经 理理 企划部企划部

10、材料设备部材料设备部工程管理部工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部营销部营销部报建部报建部第 11 页. .11矩阵制模式示例矩阵制模式示例 图示： 代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务” 副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目项目公司公司A项目项目公司公司C项目项目公司公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计第 12 页. .12总部总部+ +项目公司模式示例项目公司模式示例公司总部公司总部人力资源部人力资源部财

11、务部财务部办公室办公室ZZZZ项目公司项目公司YYYY项目公司项目公司XXX项目公司项目公司第 13 页. .13集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部规划设计部规划设计部财务管理部财务管理部企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部审计法务部审计法务部职工委员会职工委员会销售经营部销售经营部项目经

12、理部项目经理部采购管理部采购管理部工程部工程部项目发展部项目发展部设计部设计部成本管理部成本管理部法律室法律室总经理办公室总经理办公室人力资源部人力资源部客户服务中心客户服务中心物业公司物业公司财务管理部财务管理部资金管理部资金管理部项目项目A项目项目B集团集团第 14 页. .14事业部模式示例事业部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部 将业务体

13、系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式第 15 页. .15直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中

14、广为采用，但在多项目环境中时容易出理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积现高层协调多，形成决策堆积公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 总总 经经 理理 企企划划部部 材材料料设设备备部部 工工程程管管理理部部 财财务务部部 行行政政人人事事部部 项项目目部部 营营销销部部 报报建建部部 第 16 页. .16多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、多项目的地产公司多采用矩阵制结

15、构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光南京银城、阳光100100等，尤其是本地同城多项目公司等，尤其是本地同城多项目公司总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司第 17 页. .17矩阵制运作机制如何平衡项目经理和职能经理之间的职权矩阵制运作机制如何平衡项目经理和职能经理之间的职权u 驱动模式：驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，u 专业能力：

16、专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力u 责任：责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，u 权利：权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司挑战：专业能力建

17、设和效率之间的矛盾挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾第 18 页. .18项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总项目公司型组项目公司型组织结构示意图织结构示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间

18、的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险挑战：过度授权下的能力风险和道德风险第 19 页. .19战略型集团总部的很

19、容易出现空心化战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控战略管控运作管控运作管控第 20 页. .20

20、内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系 第 21 页. .21组织架构的转型规律组织架构的转型规律强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高，过渡到过渡到“总部总部+ +区域中心区域中心+ +城市公司城市公司”的三级管理的三级管理模式模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的域，强调多利润中心的授权阶段授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“

21、总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或或第 22 页. .22企业战略企业战略业务战略业务战略使命商业模式 核心能

22、力 增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品 技术 营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观企业文化和价值观第 23 页. .23利

23、润收入利润收入区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节 ？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回

24、答以下八个有关战略的问题第 24 页. .24产品产品区域区域 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ 产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 价值链价值链开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远第 25 页. .25理想和现实的差距理想和现实的差距内部能力和环境的

25、制约对管控模式的制约内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等）（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？人力资源现状与管控模式？ （能力与信任）（能力与信任）第 26 页. .26案例：万科、龙湖、华润各个层级的组织架构特点案例：万科、龙湖、华润各个层级的组织架构特点案例一：从万科组织架构变迁的过程看其组织是如何适应战略与规模案例一：从万科组织架构变迁的过程看其组织是如何适应战略与规模案例二：龙湖的专

26、家型总部以及平衡矩阵的背后案例二：龙湖的专家型总部以及平衡矩阵的背后案例三：华润置地的做强、做实与做精案例三：华润置地的做强、做实与做精第 27 页. .27总结：管控模式影响因素分析总结：管控模式影响因素分析第 28 页. .28内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系 第 29 页. .29管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基

27、础的动态系统制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置什么是管控模式管控模式理论模型什么是管控模式管控模式理论模型第 30 页. .30良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化制度上杜绝或减少漏洞，降低项

28、目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范风险防范风险激励团队激励团队减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化值的最大化好的管理模式好的管理模式第 31 页. .31集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对

29、容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台如何管则取决于管理的基础平台 第 32 页. .32组织管控模式之管什么组织管控模式之管什么u管结果管结果: : 目标和绩效管控目标和绩效管控u管人员：基于能力的人力资源管控管人员：基于能力的人力资源管控u管过程：基于流程的关键阶段性成果管过程：基于流程的关键阶段性成果u管任务：基于关键节点的计划运营体系管任务：基于关键节点的计划运营体系u管风险：基于价值链控制的关键环节管理和风险控制管风险：基于价值链控制的关键环节管理和风险控制第 33 页. .33目标和绩效管理某公司对一线公司的绩效管理目标和绩效管理某公司对一线公司的绩效管理组织绩效组织绩效 人员绩

30、效人员绩效专业绩效评估专业绩效评估管理绩效评管理绩效评估估 特别奖励特别奖励 通报通报集集团团总总部部评价下属公评价下属公司司 BSC评价第一负责人绩效评价第一负责人绩效集团年度：集团年度：BSC（述（述职）职）区域年度：区域年度：5项基准指项基准指标专业评价年度标专业评价年度经营目标完成经营目标完成集团五大专业考集团五大专业考核排名（成本、核排名（成本、采购、资金、工采购、资金、工程、客户服务）程、客户服务）集团两项：集团两项：信息管理信息管理HR管理评估管理评估钻石大奖钻石大奖黄金大奖黄金大奖集团内集团内 通报批通报批评、表评、表扬扬下下属属公公司司对各部门绩对各部门绩效效BSC分解分解K

31、PI季度逐级考核季度逐级考核部门经理：部门经理：KPI+辅导下属能力辅导下属能力行为行为员工：计划目标行员工：计划目标行为能力为能力 以集团排名作为以集团排名作为部门绩效考核一部门绩效考核一项指标项指标同左同左 公司内部公司内部特别奖特别奖进度大奖进度大奖质量大奖质量大奖公司内公司内部通报部通报案例：一线公司评价指标体系案例：一线公司评价指标体系第 34 页. .34人员管理某公司对人员的管控人员管理某公司对人员的管控战略规划战略规划人员编制人员编制招聘与录用招聘与录用新公司人员委新公司人员委派派人员任职人员任职人员发展人员发展高层管理高层管理集集团团总总部部编制集团总编制集团总部部审批下属公

32、审批下属公司编制司编制新动力招聘新动力招聘高层录用高层录用 三类人员（总三类人员（总经理、总办主经理、总办主任、财务经理任、财务经理）部门经理助部门经理助理以上人员理以上人员LPP/TPP/MPP发展规划发展规划 金牌员工金牌员工三年轮岗三年轮岗任期审计任期审计离任审计离任审计下下属属公公司司制定本公司制定本公司规划规划一般员工一般员工部门经理助理部门经理助理以下人员以下人员总经理以下高总经理以下高管人员提名管人员提名按照新公司成按照新公司成立指引执行立指引执行部门经理助部门经理助理以下人员理以下人员提名提名TPP/MPP人人员员其他人员其他人员指导体系：集团统一人力资源管理手册指导体系：集团

33、统一人力资源管理手册1/16/60 1：1份程序份程序 16：16分指引分指引 60：60份表格份表格TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养高级管理层的后备人才培养第 35 页. .35过程管理某公司对关键成果管理体系过程管理某公司对关键成果管理体系第 36 页. .36任务管理某公司对三级计划管理体系任务管理某公司对三级计划管理体系公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划一级计划营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材

34、料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划35年战略人力资源配置报建计划第 37 页. .风险管理基于价值链和关键环节的管理风险管理基于价值链和关键环节的管理37利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目

35、的利润贡献越高，管控的重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动间，决定了利润的最终实现大小，管

36、控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）态成本的控制（工程管理、成本管理流程）1 13 32 2关注指标关注指标A C RA C R关注指标关注指标 Q C TQ C T关注指标关注指标Q T Q T 定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？总公司的管控重点？思路思路第 38 页. .风险管理基于价值链和关键环节的管理风险管理基于价值链和关键环节的管理投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和

37、收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控： 采购管理采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查

38、、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程： 营销管理营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控第 39 页. .风险管理基于价值链和关键环节的管理风险管理基于价值链和关键环节的管理- -万科万科/ /中海中海/ /龙湖龙湖 主要管控决策点矩阵主要管控决策点矩阵项目策划项目策划建筑设计建筑设计招标管理招标管理工程管理工程管理销售管理销售管理客户服务客户服务物业管理物业管理项目论证项目论证关键

39、评审点关键评审点关键审批点关键审批点直接操作点直接操作点支持服务点支持服务点关键考核点关键考核点1.2项目决策论证项目决策论证（万科万科/中海中海/龙湖龙湖）2.2目标成本审批目标成本审批(四个环节四个环节)（万科（万科/中海中海龙湖龙湖）1.3产品定位策产品定位策划、项目运营目划、项目运营目标评审（标评审（中海中海）1.5概念概念/方案设计方案设计评审评审（万科万科/中海中海/龙湖龙湖）1.6营销策划方案营销策划方案含价格（含价格（中海中海/龙龙湖湖）2.3权限外战略权限外战略采购采购（万科万科/中海中海）2.1项目关键里项目关键里程碑节点审批程碑节点审批（万科（万科/中海中海/龙龙湖湖）3

40、.1新公司设计工新公司设计工作作（万科万科）3.2战略采购战略采购（万科（万科中海中海龙湖龙湖）3.3工程例行检工程例行检查查（万科万科中海中海）3.4销售风险检销售风险检查查（万科万科/龙湖龙湖）4.1产品品类及标产品品类及标准化研究准化研究（万科万科/龙湖龙湖）4.2成本数据库、成本数据库、成本科目统一成本科目统一（万科万科/中海中海）4.4工程技术标准工程技术标准研究研究（万科万科/中海中海/龙湖龙湖）4.3标准化合同标准化合同管理（管理（万科万科/中中海海）4.5客户服务标客户服务标准（准（万科万科/龙湖龙湖）4.6物业服务标物业服务标准（准（万科万科/龙湖龙湖）5.1成本考核成本考核

41、（万科万科）5.2供方满意度考供方满意度考核（核（万科、龙湖万科、龙湖）5.3工程检查排名工程检查排名（万科中海万科中海）5.4客户满意度客户满意度排名（排名（万科龙万科龙湖湖）1.1立项评审立项评审（万科）（万科）1.4项目启动会项目启动会8成果评审（成果评审（龙湖龙湖）5.5信息考核排信息考核排名（名（万科万科）5.6资金计划考资金计划考核排名（核排名（万科万科） 第 40 页. .40管多深无论采用哪种模式来管理，最终都会体现在清晰的权责界面上管多深无论采用哪种模式来管理，最终都会体现在清晰的权责界面上 地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设计施工图设计关键职能内容描述

42、总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估关键关键职能职能项目研究项目研究产品策产品策划划设计管设计管理理工程建工程建设设销售管销售管理理客户关系客户关系物业管理物业管理景观设计景观设计装修设计装修设计经办经办协办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集在过渡期，总公司与本地公司同为

43、绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司团履行经办职能，成熟期同其它公司建设配合建设配合 举例第 41 页. .41建立科学的集分权体系建立科学的集分权体系案例：某公司的三级决策体系案例：某公司的三级决策体系示例示例第 42 页. .42例：授权体系例：授权体系合同分类合同分类授权体系授权体系 示例第 43 页. .43如何管：集团管控的四种方式如何管：集团管控的四种方式组织完成组织完成不直接操作不直接操作, ,上报审批方上报审批方式式, ,包括审批包括审批 评审会评审会 备备案案- -否决否决知情方式知情方式- -主动监控（检查主动监控（检查信息化）、上报监控信息化）、上报监控控制方式：建

44、立规范、抽查、控制方式：建立规范、抽查、指导意见等指导意见等主要表现为出台政策指导意见、主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计估、检验和审计1 12 23 34 4第 44 页. .44内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系 第 45 页. .45卓越企业的管控特点卓越企业的管控特点特点四特点四特点三特点三特点二特点二特点一特点一特点五特点五战略导向，目标先行战略导向，目标先行聚焦关键，抓大放小聚焦

45、关键，抓大放小节点控制，成果导向节点控制，成果导向灵活变通，动态调整灵活变通，动态调整风险平衡，高效安全风险平衡，高效安全第 46 页. .46特点一：战略导向，目标先行特点一：战略导向，目标先行重要度重要度关键绩效领域（关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（关键绩效指标（KPIs）单位单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元项目融资F3-项目融资 亿元亿元资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%2项目动态收

46、益水平F10-动态IRR%F11-动态销售净利润率%市场占有率C3-本地市场占有率%项目进度P1-集团管控关键节点达成率%项目质量P3-来访业主一次性收房率%P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）L5-人均销售回款额万元/人L6-人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献度L7-知识贡献度积分第 47 页. .47特点二：聚焦关键，抓大放小特点二：聚焦关键，抓大放小4747战略采购范围战略采购范围: : 中海：9类1、中央空调无锡约克2、电梯供应及安装上海三菱3、发电机组和机房环保广州芳村4、阀门浙江开维喜5、抛光砖广东博德6、外墙砖佛山溶洲建陶二厂7、管线深圳永高8

47、、电线电缆上海胜华9、户内配电箱施耐德 万科：13类 第 48 页. .48特点三：节点控制，成果导向特点三：节点控制，成果导向48 过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化项目策划1.投资分析完成 2.概念设计 3.规划用地许可证 前期设计阶段4.基础施工图完成5.施工报建图完成6.取得建设工程规划许可证7.节能审批通过8.室外综合管网与景观施工图完成9.取得施工许可证工程管理阶段10.基础开工14.室外配套、园建完成13.外脚手架拆除销售管理11.销售展示区实施计划确定 12.销售展示区开放时间产品交付15.模拟验收及整改完成项目策划1.项目启动时间 前期设计5.精装修施工图工程管理

48、 2.施工至正负零 3.第一次工地开放日 6.装修样板房施工7.装修样板房样板验收8.土建单位与装修单位工作面移交9.装修大面积施工产品交付4.交付风险检查完成 10.装修样板房内部客户体验11.工地开放日（第二次） 过程控制13财务/资金 5产品品质3客户导向5管理精细化-1第 49 页. .49特点四：灵活变通，动态调整特点四：灵活变通，动态调整49 多数公司的组织架构和管理模式随不同的区域和不同的发展阶段有一定程度的不多数公司的组织架构和管理模式随不同的区域和不同的发展阶段有一定程度的不一致，有较大的灵活性一致，有较大的灵活性第 50 页. .特点五：风险平衡，高效安全特点五：风险平衡，

49、高效安全u 强调过程风险管控强调过程风险管控u 通过信息反馈、过程检查及会议决策体系进行风险识别和管控通过信息反馈、过程检查及会议决策体系进行风险识别和管控u 信息管理规范信息管理规范u 工程管理检查工程管理检查u 销售及交付风险检查销售及交付风险检查第 51 页. .51内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系 第 52 页. .52组织管控体系设计的基本步骤组织管控体系设计的基本步骤战略理解组织管控模式选择及组织定位管控边界设定 组织架构设计组织管控体系设计”六步法” 组织管控体系优化设计方案组织管理手册（架构及部门职责）组织权责手册岗位说明书依照组织管控体系设计六步法，面向项目四大成果，组织开展项目：管什么？组织职能和边界是什么？如何管？关键管控点和方法是什么？明晰权责