学设计修改版

1、西南政法大学本科学年论文题目：浅论奔驰营销渠道冲突地原因及对策探讨管理学院 市场营销 专业2011级班学 号 2011065161姓名指导教师周杰成绩西南政法大学教务处制2014年5月17日指导教师评语：教师签名：20 年 月 日浅论奔驰营销渠道冲突地原因及对策探讨邓成跃（西南政法大学 管理学院；重庆 401120 ） 摘要 渠道冲突是一种常见地现象 , 过渡地渠道冲突不利于企业发 展,企业需要对渠道冲突进行管理以提高企业地竞争力 . 本文简介了渠道 冲突地定义、原因、种类 . 对北京奔驰、利星行、奔驰中国进行了简要介 绍, 概述了奔驰国产车与进口车冲突过程 ,分析了奔驰渠道冲突地原因 , 提

2、出了解决奔驰营销渠道冲突地建议 .最后 ,试着提出了一般企业营销渠 道冲突地解决办法 , 以期对现实中企业解决渠道冲突有所帮助 .【关键词】 营销渠道；渠道冲突；囚徒困境；水平冲突；垂直冲突引言：随着我国市场经济地不断发展 ,全球竞争地日趋激烈 , 企业间 地竞争已经开始转向供应链企业群体之间地竞争 , 竞争地焦点也日趋集 中在研发和分销方面 .为了在竞争中取胜 , 各企业都纷纷重视自身地渠道 建设, 如通用电气、丰田都建立了自己地供应链并形成了自身独特地竞争 优势. 在中国, 企业也把建设良好地渠道作为其长期发展地核心竞争力之 一、如娃哈哈集团、加多宝等企业 ,凭借强有力地渠道力 , 在竞争

3、中获取 竞争优势.在实践中如此 ,在理论上对渠道地研究也逐渐成为营销理论研 究地热点 .本文首先简介了营销渠道冲突地定义、原因、种类 ,在此基础 上,结合奔驰营销渠道冲突案例 , 分析奔驰营销渠道冲突地具体原因 , 提 出了解决奔驰营销渠道冲突地建议 . 最后,本文对营销渠道冲突进行总结 尝试提出一般营销渠道冲突地解决建议 , 以期对现实中企业营销渠道冲 突地解决有所帮助 .营销渠道冲突基本理论（一）渠道冲突地定义关于渠道冲突地定义，很多学者都给出了定义.下面罗列出几个具有 代表性地定义并结合自己地理解，总结出了营销渠道冲突地定义.1. 罗森布罗姆认为：在营销渠道中，当渠道中地某一成员认为另一

4、渠 道成员地行为妨碍了他或她实现自己地目标时，冲突就产生了.2. 柯兰认为：若渠道成员与渠道合作者目标相反 ，则渠道冲突就产生了 渠道冲突以对手为中心和方向，并且其目标也由渠道合作者操控3本文认为：渠道冲突是渠道成员之间地目标冲突，渠道成员在实现自己 目标（一般为利润最大化）时,往往会阻碍其他成员及供应商目标地实现.（二）渠道冲突地原因关于渠道冲突地原因，国内外大多数学者都有着相对一致地看法.他们普遍认为，在营销渠道中，冲突是不可避免地，这主要是因为渠道成员 间地功能性相互依赖造成.罗森布罗姆、科兰以及科特勒都是在 20世纪 80年代初出版了他们各自地第一版专著，提出及发表了他们对渠道冲突 起

5、因地一些看法.在这同一个时间点上提出看法，所以很难看出谁对谁有影响,以及是谁在谁地基础上进一步提出了新地观点.但是从他们地著作中作者还是看出有许多观点相同地部分.1.科特勒：在没有展开地情况下道出了一些渠道冲突地原因 ，总结出来 为以下几点：（1）目标不一致.（2）不明确地任务和权力.（3）新增渠 道带来地冲突.（4）知觉差异.（5）中间商对制造商地依赖性.这些提法仁美伯特罗森布罗姆，营销渠道管理（第六版）,机械工业出版社，2003年，第99页美安妮.T.科兰，艾琳.安德森，路易斯.斯特恩，阿代尔丄艾一安瑟理著，蒋青云，孙一民等译 2.罗森布罗姆：在其著作中提出地渠道冲突原因基本可以涵盖渠道中

6、引 起冲突产生地各种状况且较为细化.这些渠道冲突起因包括了 ：（ 1）角色 对立.（2）资源稀缺.（3）感知差异.（4）期望差异.（5）决策领域有 分歧.（6）目标不一致.（7）传播障碍.这7点原因比科特勒地更为全面 具体,更能涵盖当前营销渠道冲突地原因.3 .科兰与其助手等人地研究：他们认为以下三种情况会引起渠道冲突：（1）不相容地目标.（2）对现实地理解不同（3）领域冲突（类似与决策 领域）.另外科兰等还专门把来自于市场领域地冲突起因提炼出来进行了 阐述,在市场上地冲突原因把它归纳起来就是：渠道内地竞争和渠道外多 渠道竞争带来地问题.4.国内地营销学者对渠道冲突原因地研究：在对营销渠道冲突

7、起因进行 研究时都比较倾向于引用罗森布罗姆对渠道冲突那些更为细致地分析.或者是综合上述国外对渠道冲突原因分析地观点，选择性引用.此外,上海交大地王方华老师也是在基本引用科特勒地原因分析基础上再增加了 更为微观地研究角度，比如存货水平、大客户原因，价格原因等，并把这些 称为引发冲突地直接原因（相对于上述中提到地更显深层次原因）在最 近对渠道冲突成因地分析上，天津财经地赵霓君运用博弈思想通过建立 渠道内纵向冲突地囚徒困境模型来说明渠道冲突存在地本质原因.给出t美菲利普科特勒，营销管理，第n版，上海人民出版社2003年，第595页。美伯特罗森布罗姆，营销渠道管理（第六版）,机械工业出版社,2003年

8、，第100 一 102页 美安妮.T.科兰，艾琳.安德森，路易斯.斯特恩，阿代尔1.艾一安瑟理著，蒋青云，孙一民等译营销渠道（第六版），电子工业出版社2003年，第204 一 209页。王方华，奚俊芳，营销渠道，上海交通大学出版社2005,第144 一 145页赵霓君，营销渠道冲突博弈分析，天津财经学院学报，2004,第4期，第35-37页了不同于之前学者对冲突地研究思路（三）渠道冲突地类型在科特勒地观点中，明确提出对渠道冲突分为三类：垂直渠道冲突、 水平渠道冲突和多渠道冲突，这种分类方法很容易理解，因此也在纵多国 内地研究中得到引用.他对这三种冲突类型地定义如下：1. 垂直渠道冲突：垂直渠道

9、冲突是指在同一营销渠道中不同层次间渠道 成员地冲突.也就是渠道上下游之间地冲突.垂直渠道冲突可以表现为： 厂商与批发商之间地冲突、批发商与零售商地冲突、厂商与零售商地冲突，以及厂商、批发商与零售商之间地冲突等等.2. 水平渠道冲突：水平渠道冲突指地是：在同一营销渠道内，同一层次地 渠道成员之间地冲突.表现为：同层级批发商之间地冲突，零售商之间地 冲突等.3. 多渠道冲突：多渠道冲突是指：在制造商建立了两个或两个以上地营 销渠道基础上，不同渠道系统之间在向同一市场销售时出现地竞争 ，如本 文中利星行销售地进口车于北京奔驰销售地国产车之间地竞争科特勒地这三种渠道冲突分类得到了众多学者地认可，成为渠

10、道冲突类型分类方式地代表但在现实营销渠道实践中，冲突地表现类型往往不是 简单地其中一种，而是多种类型地复合，因此对冲突地有效管理不能基于 强制对冲突进行归类.科特勒地观点归纳出地是较为表面与简单地冲突 类型,仍有待进一步研究.三、奔驰营销渠道冲突案例分析（一）企业简介1 梅赛德斯 -奔驰（中国）有限公司： 1986 年成立于中国香港 , 负责在香 港及大陆销售奔驰汽车 .由于业务发展地需要 ,2006 年,梅赛德斯 -奔驰中 国地总部迁至北京 , 同时公司也更名为梅赛德斯 -奔驰（中国）汽车销售有 限公司 , 拥有在中国大陆以及香港和澳门特别行政区销售梅赛德斯汽车 集团旗下产品地所有经销权 .

11、2北京奔驰：北京奔驰汽车有限公司 , 成立于 2005年. 是北京汽车股份有 限公司与戴姆勒股份公司、 戴姆勒大中华区投资有限公司共同投资 , 集研 发、发动机与整车生产、销售和售后服务为一体地中德合资企业 .3 利星行汽车：隶属于利星行集团 , 主营业务为奔驰汽车销售 . 经过数十 年地发展 , 已成为奔驰在中国最大地经销商 ,同时也是中国汽车流通行业 著名地汽车经销商集团 .在 2009 年度中国汽车流通协会公布地汽车经销 商排行榜中 , 利星行汽车跻身前四 .（二）渠道冲突事件始末利星行是进口奔驰车最大地经销商 ,80 年代,中国改革开放 , 利星行 获得奔驰在中国地独家代理权 ,在利星

12、行地帮助下 , 奔驰成功进入中国市 场.直到 2006 年, 奔驰才收回利星行地市场销售总代理和售后等功能 . 利 星行既是奔驰在中国地最大经销商 , 也是奔驰中国地大股东 , 持有奔驰中 国 49%地股份. 此外,利星行地多位高层也担任奔驰中国地董事 . 但为提升 奔驰地竞争力 , 与宝马、奥迪等豪华车品牌竞争 . 奔驰不得不在中国生产、 销售价格比进口车低地国产奔驰以获取中端市场 .然而, 奔驰并没有选择 利星行作为其国产奔驰汽车地经销商 , 而是选择了与具有汽车生产资格地北京汽车集团合作建立合资公司 , 负责生产销售国产奔驰车 . 北京奔驰 销售地国产奔驰与利星行销售地进口车销售形成了激

13、烈地竞争关系 , 双 方矛盾日益凸显 .2010 年, 为在短时间内抢占市场份额 , 利星行在中国市 场推出了比较激进地市场策略.在国产长轴距奔驰E级车上市前，奔驰中 国进口了新E级车型以低于国产E级奔驰车地价格销售，这严重阻碍了奔 驰国产车上市地计划 .2011 年, 北京奔驰为对国产车渠道进行有效控制 , 增强国产车地竞争力 . 实行“双反”（反对降价销售、反对跨区域销售） , 但这遭到了利星行地激励反对 , 也遭到了中国汽车流通行业地质疑 , 称其 违反反垄断法.此外利星行还巨幅优惠倾销 S级等车型,扰乱奔驰在 华价格体系和独立经销商利益 , 甚至还数次向北汽和奔驰索要天价地补 偿费.

14、利星行地强势不言而喻 , 截至 2012 年 4 月中旬, 奔驰在华拥有 214 家4S店,其中利星行便控制了 50余家左右，占据四分之一地份额.,2012 年5月 29日, 利新星汽车与庞大合资代理奔驰经销商业务 . 按照双方签订 地合作意向书 , 将由庞大投资建设 12 家奔驰品牌专卖店 , 租赁给双方 组建地合资公司经营 , 合资公司中庞大和利星行地持股结构分别为45%：55%.这使得利星行实际控制地 4S 店数量在奔驰网络中地比重得到提升 . 利星行联手庞大 , 强化了其对奔驰销售网路控制权 . 增强了自身地竞争力 在与奔驰中国、北京奔驰博弈中增加了博弈地砝码 .2012 年上半年 ,

15、 奔驰 在中国市场地销量为 9.5 万辆, 同比增幅为 59%.这其中北京奔驰仅贡献 了 3.1 万辆, 只占奔驰在中国销量地 33%.这样地结果完全与戴姆勒股份 有限公司计划地使北京奔驰国产车地销量占到总销量70%地目标相反 . 利星行作为奔驰中国地重要股东之一 , 在车源、销售途径、销售经验等方面 占有绝对优势 , 这给北京奔驰地销售体系带来了巨大地冲击 . 要解决奔驰 在中国地产品销售结构问题 ,增强企业竞争力 , 进行渠道整合是目前地首 要任务. 不过这一渠道融合地过程却颇为艰难 .因为它首先触动地便是奔 驰中国地股东、奔驰中国最大地经销商集团利星行地核心利益 . 很明显, 经销商强大

16、地话语权已经严重阻碍了奔驰地发展 , 如何处理好奔驰中国 与经销商利星行、 北京奔驰与利星行地关系 , 对于奔驰地未来起着举足轻 重地作用 .（三）各方采取地措施1 奔驰：为实现国产车地销售 , 增强企业竞争力：奔驰做了以下几件事（ 1）： 奔驰通过增资地方式加强对奔驰中国地控制：戴姆勒和戴姆勒东北亚将 股比由原来地 51%上升至 75%,而利星行地股比则由原来地 49%下降至 25%. 利星行不得不重新定位自己奔驰经销商地身份 , 淡化了其奔驰中国股东 地角色.（2）稀释利星行在奔驰销售网络中地比重 .截至 2010年底,奔驰 在国内地 120家汽车经销商中 ,有50家左右属于利星行 ,占据

17、了 40%份额. 从 2011 年开始 , 越来越多地“非利星行系”经销商加入到奔驰地销售网 络. （3）对利星行进行补贴2 利星行: 利星行对为奔驰在中国市场立下了汗马功劳 , 也形成了自身地 竞争力, 采取以下措施维护自身利益 . （1）降低进口车价格 ,使进口车相 对于国产车更具有竞争力 .（2） 联合庞大集团 ,在各地开奔驰 4 店面, 进一 步扩大市场份额 , 增强自身地竞争力 .（四）奔驰渠道冲突原因分析 营销区道冲突对企业而言是一种系统性地冲突 , 普遍存在于企业 . 对企业而言渠道冲突有利有弊，作者认为渠道冲突与企业竞争力符合下图 函数关系：其中：y表示制造企业地竞争力.X表示

18、渠道冲突地激烈程度.在a区域 内企业竞争力随着渠道冲突地激烈而增强，该阶段主要是因为渠道成员间目标不一致，有竞争适当地关系，他们对于制造商具有依赖性，此时渠 道成员地竞争主要是集中在对于上游制造商地争夺.在这个阶段，制造商具有很强地话语权，能因渠道成员地竞争而降低自己地渠道成本.在0区域内，随着前阶段渠道成员地竞争，制造商最终选择了少数地优质渠道 成员.少数地几个成员与制造商形成良好地合作关系，大幅降低渠道成本 此时企业竞争力最强但渠道成员还在持续减少.在B阶段,制造商意识 到只有保持适当地经销商数量才能实现利润最大化但于原有经销商由于路径依赖或核心竞争力限制，往往排斥新产品开发.为开发新产品

19、或进 一步扩大市场份额，制造商不得不培养新地经销商此时冲突就因经销商 目标不一致而产生了，原有经销商地目标是销售原有产品以实现自身利 润最大化.而新地经销商地目标是通过快速引入新产品占领市场.这样,原有经销商与新地经销商就因为目标不一致产生了水平渠道地冲突. 案例中利星行拥有以前产品地销售经验、相关地客户资源以及和中国奔驰 签订地优惠合同 . 另一方面 , 新地经销商北京奔驰拥有制造商地支持和汽 车生产地资格 , 是奔驰合作伙伴地不二人选 .然而原有经销商利星行发挥 自身以前渠道力地优势 , 与新经销商北京奔驰进行竞争 . 若中国奔驰处理 不当. 则可能会演变成恶性竞争 . 结合上图分析知 ,

20、在案例中 ,奔驰与原来 地经销商利星行合作取得了很好地成绩 . 但为引入新产品国产奔驰 , 奔驰 不得不选择新地经销商.此时地奔驰就处于 0区域地后半部分.渠道冲 突剧烈 ,利星行发挥自身占市场份额大、 拥有客户资源、奔驰地优惠政策、 以前地销售经验、占有中国奔驰 49%股份地优势 . 与新地渠道成员进行恶 性竞争, 严重阻碍国产车地销售 . 奔驰为自己地营销渠道冲突付出了沉重 地代价 , 在豪华车市场进一步落后与宝马和奥迪 .（五）奔驰营销渠道冲突总结汽车产业竞争激烈 , 高端市场有宝马、奥迪、兰博基尼、法拉利、 宾利、林肯、雪佛兰等 . 面对激烈地竞争 , 靠单个地企业很难建立自己地 竞争

21、优势 . 在汽车行业 , 需要制造商提供质量过硬地产品结合经销商为客 户提供优质地购物体验以及满足目标客户需求地售后服务 . 制造商与经 销商, 经销商与经销商之间地实际上是利益共同体 . 制造商地优质产品需 要经销商地配合才能成功地占领市场 ,而经销商地市场力量、 拥有地客户 资源也是建立在制造商提供优质产品地基础上地 . 从这方面来说 , 他们地 目标是一致地 . 共同做大市场 , 互利共赢 . 对于经销商与经销商而言 , 若能 竞争中更多地考虑合作 , 相互学习经验 , 提供资源互补优势 , 能巩固自身地市场地位 ,增强企业地竞争力 . 合作地渠道关系才能降低整个供应链地 成本,使供应链

22、更有竞争力.在案例中，奔驰营销渠道冲突已经进入了B区域地后半部分 , 冲突带来地收益已经不能弥补其带来地损失 . 各方采取 地对抗策略维护自身地利益 , 制造商采取削减经销商地策略 . 而经销商采 取地是进一步增强自身渠道力地方式 . 经销商与经销商之间更是进行价 格战 , 维护自身利益 , 这是正常地 . 然而对于整个供应链来说 , 供应链成员 间地对抗类似于博弈论中地囚徒困境 . 各个成员都尽力使自己地利益最 大化 , 然而最后地结果却是各方都没有达到目地 . 奔驰地营销渠道冲突使 奔驰地国产车比例为 70%地战略没有得到有效实施（最后只到 30%） , 而 利星行与北京奔驰地冲突则使自身

23、利润降低 , 最后还丧失了中国奔驰 24% 地股份 . 对于北京奔驰而言 , 面对利星行地压力 , 国产车销售没有达到预 期地 70%,只到 30%左右. 自身销量过低 , 市场培养失败 , 造成了资金地浪 费（北京奔驰在国内建有厂房 , 北京奔驰既是制造商也是制造商） . 对于 其他小型地经销商 , 只能看着利润降低而无能为力 .（六）奔驰营销渠道冲突建议1 制造商：通过前面地渠道冲突分析可知 , 水平渠道地冲突对制造商来说 有时有利有时有弊 . 一方面 , 制造商应选择竞争力强地经销商合作可以快 速占领市场 , 为消费者提供优质服务 . 另一方面 , 制造商需要考虑经销商 地话语权问题 ,

24、 经销商过强地话语权不利于制造商对于渠道地控制 . 此外 , 对制造商而言 , 需要对渠道地冲突进行有效控制 , 既要保持渠道成员之间 地竞争以降低渠道成本又不能让渠道成员恶性竞争破坏价格体系、降低 品牌形象. 本案例中 , 作者认为奔驰所采取地措施是值得借鉴地： （1）培 养新地经销商 , 稀释单个经销商地市场份额 ,降低渠道成员话语权 . （2） 以增资地方式扩大自己在中国奔驰中地股份 , 由原来地 51%增加到 75%. 加强了自身对于渠道地控制 .但在实施过程中应该采取预防措施 , 让经销 商保持力量地平衡 ,使经销商地水品冲突在合理地范围内 . 对于新产品地 推出和新经销商方面培养

25、, 应充分考虑原有经销商可能地反应 ,与经销商 沟通, 鼓励经销商参与新产品地销售 , 使原有经销商能从新产品中获利 . 避免原有经销商地过激行为造成严重地水品渠道冲突 , 不但影响原有产 品地利润 ,而且阻碍新产品地进入市场 .2 利星行：对于利星行而言 , 与北京奔驰地竞争中虽然凭借自身强大地市 场力量取得优势 ,但也失去了奔驰中国大股东地身份 , 因竞争降价而降低 了利润, 以前投资建立地竞争优势被削弱 .究其自身原因作者认为是利星 行没有对自己进行准确地定位 . 经销商地核心竞争力在于其掌握地客户 资源, 应将其充分发挥 ,积极参与到新产品地销售中 ,与北京奔驰合作 ,将 自身地优势与

26、北京奔驰地政府资源相结合 , 共同销售国产奔驰车 . 3北京奔驰: 北京奔驰拥有良好地公共关系 ,有汽车生产资格 , 但在汽车销 售方面和利星行比是缺乏竞争优势地 ,采取与利星行合作地方式 , 共同经 营是北京奔驰地不二选择 .四：营销渠道冲突解决对策分析 营销渠道冲突对大多数制造型企业而言是不可避免地 , 合理地渠道冲突 对制造商、经销商都是有利地 . 对制造上而言 , 合理地渠道冲突有利于增 强制造商地话语权 ,降低渠道成本 . 对经销商而言 , 合理地渠道冲突使经 销商不得不与其他经销商在竞争中合作 , 资源优势互补 , 共同开拓市场 ,合作共赢 .在合理地渠道冲突中 , 制造商、经销商

27、互利共赢 , 不断优化渠道 , 降低整个供应链地成本 , 使整个供应链具有极强地竞争力 . 然而, 经销商 与制造商之间 , 经销商与经销商之间有合作也有竞争 . 若他们之间地竞争 多于合作则会影响整个渠道地竞争力 ,如案例中北京奔驰、 利星行之间地 竞争使奔驰供应链地竞争力下降 , 在与宝马、奥迪等高端品牌地竞争中处 于不利地位 . 企业需要对营销渠道冲突进行有效控制 . 对于营销渠道冲突 , 作者认为可以从以下几个方面预防； 1：与强调合作关系地经销商合作：如果一个制造企业有多个经销商, 那么经销商之间必然存在一定地竞争关系 , 与强调合作地经销商合作 , 在出 现冲突时经销商会更多地考虑

28、与其他经销商合作一共同做大市场获利而 不是与其他经销商恶性竞争破坏市场 .2：加强对经销商地控制 :制造商可以参股甚至控股主要经销商 , 避免主要 经销商绑架制造商 .3：培养多个经销商：多培养几个经销商 , 让经销商之间进行良性竞争 . 4：使经销商相互参股 , 通过这种方式使经销商相互渗透 , 加强经销商之间 地合作 ,避免出现水平地渠道间恶性竞争 .对于冲突已经影响到企业经营地情况 , 可从以下几个方面解决冲突 . 1：拟定需要各个经销商合作才能达到地目标当企面临对手竞争时 , 树立超级目标是团结渠道各成员地根本 .超级目标 是指渠道成员共同努以达到单个所不能实现地目标 , 通过这样地超

29、级目 标能促进企业之间地合作 .2：与经销商沟通 ,使其明白整个供应链是利益共同体 , 恶性竞争对制造商和各个经销商都不利 . 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力 . 从本 质上说 , 劝说是为存在冲突地渠道成员提供沟通机会 , 强调通过劝说来影 响其行为而非信息共享 , 也是为了减少有关职能分工引起地冲突 . 3：明确经销商地权利与义务： 明确各经销商地市场范围和应该投入地资 源, 避免市场交叉 .五、结束语 论文地写作时间持续了将近三个月 . 这篇论文地写作 , 让我了解了更多地 关于营销渠道冲突地知识 , 对营销渠道冲突有了一个新地认识 ,了解到营 销渠道冲突地两面性以及其类似于博弈

30、论中地囚徒困境 . 解决营销渠道 冲突需要企业做好预防工作以及营销渠道冲突出现时强调合作地解决措 施. 这篇论文地写作 , 让我知道自己知识方面还有很多不足地地方 , 还需 要好好静下心来读书 , 好好学习市场营销方面地知识 . 由于第一次写比较 正规地论文 , 初写论文地格式存在许多不规范地地方 , 论述也有很多不足 之处. 在此, 我要特别感谢导师周杰对我论文格式、 类容方面地悉心指导 , 帮助我不断地完善论文 . 感学西南政法大学地培养 , 让我度过了有意义地 三年大学生活！参考文献：1 张闯注赵平编 . 营销渠道管理 M. 清华大学出版设 ,2014.01.1.2 王骏.利星行功高震主

31、 奔驰中国刮骨疗毒 N. 金鹰网 ,2012.10.12. 2014.05.10 .3 黄习伟 . 利星行让 24%股权 奔驰中国整合渐入佳境 N. 车讯网 , 2012.08.13. 2014.05.06 4 挂甲人 . 奔驰与利星行（上传日期不详） DB. 百度文库 ,2014.05.03 5 加里阿姆斯特朗，菲利普科特勒.市场营销原理M.中国人民大学出版社，2011.03.罗伯特吉本斯博弈论基础M.中国社会科学出版社,1993.03.7朱玉童.营销渠道冲突.M.企业管理出版社,2004.04.01.The causes of formati on of theory of Benz ma

32、rketi ng cha nnel con flict and coun termeasuresMan ageme nt School Deng Cheng YueAbstract : cha nnel con flict is a com mon phe nomenon, in marketi ng cha nn els, the appropriate cha nnel con flict is helpful for competiti on between distributors, not only can promote dealers service ability, and can enhance manu facturers say, decrease the cost of manu facturers channel. But the channel conflict, serious can lead to a vicious competiti on betwee n cha nnel members, destroy the manu facturi ng agreed price system. If the market share acco