组织变革与发展(共21页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上第十一章组织变革与发展 任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。第一节 组织变革的理论一、组织的生命周期 组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到

2、组织不断发展的目的。 第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织效率非常高。但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了

3、明确在创业阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。弟_r一覃组玖叟罩与及辰 第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分权及自主管理，各部门、单位各自为政，本位主义盛行，相互协调及监控困难，使整个组织产生了“失控

4、危机”。 第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”，组织又适度回收权力，将许多原属中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是，由于分权的好处已为大多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能。于是，往往采用加强规划、建立信息系统，注重横向协调和配合等措施来解决管理中出现的各种问题，以保证组织的正常运行。在组织形式上，成立委员会或采用矩阵式组织，既发挥部门的积极性，又有利于组织运行的监控。这样一来，组织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成了妨碍效率的官样文章，从而产生“官僚主义危机”。 第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织，其发展前景既可以通过组

5、织变革获得再发展，也可以趋向更稳定和成熟，也可以由于不适应内外环境的变化而走向衰亡。这时，组织必须注重文化的培养，强调合作精神，增加组织的弹性，不断采取新的变革措施以适应组织发展的需要。 当然，组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同发展时期应采用不同的管理方式，任何组织要生存和发展都需要变革，只有变革才有新的发展。二、组织变革的动因 组织变革的主要动因可以归纳为两个方面： 1组织外部环境的变化。作为社会大环境系统的一个子系统，对于外部环境的变化，组织无力控制而只能主动适应。对于组织而言只有针对外部环境的变化进行相应的自身变革，才会更好的生存和发展。 外部环境的变化中，最

6、主要的有以下几个方面会导致组织的变革： (1)科学技术的进步； (2)国家有关法律、法规的颁布与修订； (3)国家宏观经济调控手段的改变； (4)国家产业政策的调整与产业结构的优化； (5)国际经济形势的变化；(6)国内经济形势及政治制度的变化； (7)国际外交形势及本国外交形势的变化； (8)国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。 组织结构是实现战略的手段，而组织战略又因环境因素的变化而调整，比如说某企业的主要竞争者推出新产品，加强广告宣传，降低产品价格或改进服务，从而使本企业的市场占有率大大下降，这势必迫使企业做出应对策略，改变或调整竞争战略的重点，从而会引起企业内部部门及责权

7、分工和人与人关系的变化。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。 2组织内部条件的变化。 (1)管理技术条件的变化； (2)管理人员的调整与管理水平的提高； (3)组织运行政策与目标的改变； (4)组织规模的扩张与规模的发展； (5)组织内部运行机制的优化； (6)组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化； (7)当前的组织无效率，主要表现为决策效率低下，信息沟通受阻，职能部门失误频繁，对外部环境缺乏适应性等。 上述因素均会影响到组织目标、为实现目标所需的组织结构及权力配置系统等的调整和修订，从而引起组织的变革。如当家用电器制造厂家产品单一且规模较小时，往往

8、实行的是集权型的直线职能制的组织结构，随着企业规模的扩大，由于所生产的产品品种增多，所服务的市场范围扩大，致使企业所面l临的不确定性(如市场需求的不确定性、原料供应的不确定性等)增强。原来集权的直线职能制组织结构显然不能适应新的情况，因此需要建立分权的事业部制，可见组织规模的扩张与营业范围的扩展会导致组织结构的巨大变革。 又比如，随着组织内管理人员管理水平的提高，其有效的管理幅度就会相应增大，此时就可以减少管理层次、精简管理机构和管理人员，并重新进行专业化分工，重新划分职责范围，很显然组织管理水平的提高和管理人员的调整导致了一场全方位、多层次的组织变革。再比如，当一个组织所运用的业务技术更趋复

9、杂时，其专业化水平与协作水平的要求均会提高，整个管理工作变得更加复杂。主要表现在专业化的职能管理部门增多，对职能人员的素质提出了精而专的要求。此外横向协调机制及结构以及综合性的管理部门需要进一步强化。这是在科技进步推动下，现代组织在组织与管理方面所表现出来的一种新趋势和新特点。3组织成员的期望与实际情况的差异也会形成促使组织变革的驱动力。管理学家华尔顿(REWalton)认为成员的期望与组织的实际情况之间存在着六点差异： (1)成员希望得到富有挑战性、能充分发挥个人潜能并促进个人成长的工作，但组织为提高单个工作的效率仍然倾向于基于专业化分工的工作简化，因而限制了成员的成长与全面发展。 (2)成

10、员逐渐倾向于参与式的民主管理模式，他们希望得到公平对待，但组织仍然倾向于采取以等级层次、地位差别和垂直式的等级链为特性的集权管理模式。 (3)成员对组织的忠诚程度和投入程度，逐渐取决于工作本身所能产生的内在利益、员工所获得的人性的尊严与成就感以及员工在组织中所能产生的归属感，而实际上组织仍在强调物质报酬、成员安全，忽略了成员更高层次的需要。 (4)成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员是如同从前一样，期望获得事后的满足。 (5)成员更加关注组织生活中的感情因素，如个人的自尊、人际间的坦诚等，然而组织仍过度强调理性，较少注重组织成员

11、的情感需要。 (6)成员正逐渐厌倦同事之间过度的竞争，期望代之以相互间的合作和协调，但经理人员却仍然以过去高度竞争的方法来设计职位、组织工作以及制定报酬制度。三、组织变革的方式 组织针对所面临的各种变化以及组织内部存在的各种组织无效现象，应根据所选定的组织变革方向目标和变革所涉及的内容，采取适当的方式对现有组织进行切实的变革。组织变革的方式，可以有不同的划分方法。在选择变革方式时，组织必须根据所处的具体形式和条件而采用相应的组织变革方式。 (一)量变式与质变式 按照一次变革的程度大小，可以将变革分为量变式与质变式两种。 1量变式，是以改变组织局部结构和增减人员数量为主要内容的一种变革方式。其变

12、革的重点在于增设或撤销某些部门单位，增加或减少某些管理人员等。这种变革相对比较简单，适于在组织中的横纵关系结构、权责体制和行为规范等方面都基本适宜的情况下，用以解决机构臃肿、人员过多、管理费用开支过大等较为单一的问题，并对强化或弱化某一管理职能也有一定的效果。这种变革只涉及到组织中的表层问题，可以看做是一种以控制管理组织的规模为目的的变革。 2质变式，是以解决组织的深层问题为重点的，能使组织效能和内部原有各种关系发生根本变化的一种变革方式。根据质变的广度区分，质变式变革既可以是局部式的，也可以是全局式的。组织内某部门的组织形态发生质变，并不一定会使整个组织也发生质变。部分质变对全局性质变的影响

13、程度既取决于该部门在整个组织中所处地位的重要性，同时还取决于它和其他部门联系的密切程度，一个部门在组织中所处的地位越靠近中心，与其他部门的联系越紧密，那么它对整个组织变革的影响程度就越大。比如承担关键职能的部门的组织形式的变革一般而言将会引发整个组织的质变。再从质变的深度来看，质变可以发生于组织中较浅的层次，也可能发生于深层次。越是深层的变革，越是要涉及到对于原有基本价值观念和制度体系的改变。(二)正式关系式、非正式关系式和人员式 以变革的对象区分，变革可以分为正式关系式、非正式关系式和人员式。 1正式关系式，即以人员之间以及人员与生产服务设施之间的围绕着工作任务展开的正式关系作为变革对象。主

14、要通过管理机构和管理体制的设计和再设计实现对于对象的变革，具体包括职位和部门组合、等级层次设计、工作程序设计、横向联系手段设计以及职责权限划分等。 2非正式关系式，这种变革方式的变革对象是组织中未经正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系，变革方法包括相互交往分析、敏感性训练、群体发展、组织会议和组织内人事调节等。 3人员式，这种变革方式以改变组织人员的知识、技能、态度和价值观念等为对象，变革方法包括各种教育培训和管理发展计划。 (三)主动思变式和被动应变式 根据变革的力量来源不同，可以将变革划分为主动思变式和被动应变式。 1主动思变式，这种变革方式的动力来源于组织内部，并且在预先预见的基础上做

15、出变革的决策。由于组织变革一般需要较长的一段时间才能生效，如果组织能在问题产生或危机来临之前就开始进行组织变革，就可以避免在绩效迅速恶化或者生死存亡之际，仓促进行组织变革所引发的各种问题。 2被动应变式，这种变革方式的动力其实来源于外部的压力，如由于市场表现不佳而产生的压力以及宏观经济政治环境产生的压力等，这种变革是被动的而不是主动的，是应变的而不是思变的。 (四)突变式和分段发展式 根据变革进程的缓急，可以将变革划分为突变式和分段发展式。 1突变式，是在短时间内对组织进行一次性变革。这种变革解决问题迅速，一次到位，但由于涉及面广并且速度过快，容易引起社会心理震荡从而产生抵制行为。特别是在变革

16、过程中其他配套措施不完备时，容易造成变革的半途夭折。因此，除非是紧急关头对迅速变革的要求十分迫切，一般的变革必须要考虑成员社会心理承受能力允许的限度，并在认真准备和周密计划的基础上进行。 2分段发展式，这种变革方式是在对组织现状和内部条件进行综合分析的基础之上，通过逐步实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。因为这种变革是分阶段进行的，故可以随时加以调整，每阶段目标实现后还可以及时总结经验教训，修正和完善下一阶段的目标。将总目标分解为若干具体目标分阶段实施，可以逐步释放变革可能引起的震荡，提高成员对变革的承受能力。但这种变革见效比较慢，因为分阶段实现变革总目标需要较长的时间，并且前后阶

17、段变革的相互联系和相互制约，使每一阶段变革的效果未能很快的发挥出来，甚至可能产生某些副作用。因此这种变革一般适用于客观因素发生重大变故，需进行广泛、深入、大规模的组织变革，而内部承受能力和外部条件还不能马上适应的情况。采用这种变革方式要注意使每一阶段的变革服从于总体变革的需求，并把各阶段之间的变革有机的衔接起来，以保证有效的实现变革的总目标。 (五)强制式、民主式和参与式 按照变革方案的形成方式，变革可以区分为强制式、民主式和参与式三种。 1强制式，指变革过程中所涉及到的人员并不参加变革方案的设计过程，这样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。采取这种变革方式，变革方案的制定过程比较短

18、，但由于有关人员对变革没有事先准备，推行中可能面临很大的阻力。 2民主式，这种方式与强制式截然相反，变革方案需要在和变革所涉及的人员相互协商的基础上形成。民主式是在有关人员对变革有充分的思想和能力准备后，才开始实施变革方案的，推行中阻力较小，但变革形成过程历时很长，因而整个变革见效较慢。 3参与式，又称民主集中式，这种方式在变革方案形成过程中，既广泛的动员组织广大员工参加，又有意识的引导人们的思想观念，以便尽快形成统一的方案。其主要特点是将变革方案的实施与制定过程融合起来，在制定变革方案时就充分考虑推行所需的各种条件，如变革的时间紧迫性、变革人员的权威以及减少阻力的需要等，所以其优缺点介于强制

19、式和民主式之间。 (六)自下而上式、自上而下式和上下结合式 按照首先进行变革的组织层次及扩展趋势，变革可以区分为自上而下、自下而上和上下结合三种方式。 1自上而下式，即先从变革中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。这种变革方式便于对总体组织做出调整，但因为涉及范围广，需要进行周密的计划，而且从减少阻力方面考虑宜限于较浅层次的变革。 2自下而上式，即先从基层组织的变革人手，再考虑中上层组织的变革。这种方式便于在组织内分部门分层次进行变革，待收到局部效果后再扩及到整个组织，但由于组织作为一个整体系统，其中的许多问题往往相互牵连，所以这种变革方式会拖延变革的过程。 3上下结合式，这种变革方式对组织

20、的上下各层次同时进行变革。即在组织变革推行过程将上下各方面结合起来，进行统筹安排。 上述对变革方式所做的各种区分是相对的，实际应用中往往可以相互融合。组织应根据实际情况综合的运用以上各种变革方式，充分发挥它们各自的功效，取得整体最佳的变革效果。第二节 组织变革的实施一、组织变革的程序 著名的组织理论学家库特卢因(Kurt Iewin)提出了一个有效的组织变革模型。他认为，组织结构的变革需要经过三个阶段：第一步是解冻阶段，即促使我们改变我们原有的态度和观念，并消除那些支持这些态度或行为的因素，使我们对变革有所准备，鼓励人们接受新的观念。第二步是变革实施阶段，即人们在经历了解冻过程，对变革做好准备

21、之后，变革的具体实施阶段。第三阶段是团结阶段，即为了避免退回到原有状态而采取相应措施，以保证新的组织结构和行为模式不断得到加强和巩固的阶段。 具体来讲，组织变革可按以下程序进行： 1发现问题征兆、认识变革的必要性。管理者要始终保持较强的紧迫感、危机感，要对未来有一个明确的预见。除了从外部环境变动的信息中发现有利和不利因素外，更重要的是从组织内部信息中发现异常情况，如利润、市场占有率、质量、成本、员工士气等。通过对它们的分析，找出问题，提出组织结构需要改革的目标及任务。 2组织诊断。提出明确的目标。发现问题是容易的，但要找出问题的根源却是困难的。而这又是改革的关键。管理者要围绕问题广泛收集资料信

22、息，对组织结构进行透彻的分析，找出问题产生的真正根源。在此基础上制定出明确的变革目标。目标必须是具体化的，既可以是数据化的目标，如利润、销售额、市场占有率、成本等，也可以是非数据化的，如组织的信誉、员工个人发展目标等。 3提出改革方案。在组织诊断明确问题之后，就要根据问题产生的根源有针对性地制定相应的组织变革与创新方案。按照变革的强度，组织变革的方案一般有三种方式：一是彻底革命的方式，即全部打破原有组织结构，抛弃旧的一套模式，采取新的组织管理方法，如重新划分层次，确定管理幅度，重组直线和参谋组织等；二是逐步演变的方式，即在原有的框架内做些部分改革，如逐步授权或收回权力，制定新的管理制度等；三是

23、系统发展的方式，即由组织高层设计方案，经组织共同讨论研究。制定出改革的模式，然后对照现状，找出问题和差距，再据此制定具体措施，有系统地进行组织变革。上述三种变革方式各适用于不同的情况，而系统发展的方式有着普遍的适用性。具体选择哪种变革方案，要根据组织存在问题的性质，有针对性地选择。4制定改革的计划。在确定了变革方案以后，就要具体制定改革计划。在制定计划时，要设计出改革的操作步骤，考虑到所需的费用或代价，可能遇到的问题及应对措施，对组织的运行可能产生的影响，员工对改革的认识以及配合程度等问题，使计划尽可能详细具体。 5改革计划的实施。从某种意义上来说，组织变革是一种权力和利益格局的调整，势必会影

24、响一部分人的权力和利益。所以，组织变革总会遇到来自变革对象的阻挠和抗拒。对此管理者要有充分的认识，在进行说服教育的前提下，组织相关人员参与方案的设计，对变革的因素进行认真分析，进行充分磋商和协调，妥善处理好改革与稳定的关系，力求将变革的阻力降至最低，保证改革计划的顺利实施。6评价效果。随着改革计划的执行，管理者要对改革的效果进行检查、分析和评价，找出影响改革效果的因素并加以改进，切实保证改革能达到预期的效果。与此同时，还要建立起良好的信息反馈系统，对计划执行情况的信息及时反馈，确保改革方案的顺利实施。二、组织变革的策略 1精心设计。组织变革能否成功，首先取决于有没有好的设计蓝图。因此在正式实施

25、组织变革前，要把目前所存在的问题分析透彻，这样才能有的放矢，并且要经过仔细的调查研究，充分论证各种可行的方案。变革的方向、方针及所要达到的目标必须十分明确，这是对组织进行变革和重新设计的客观依据。要避免那种一时冲动式的变革方式，一切要按精心设计的图纸按部就班、有条不紊地进行。 2全面动员。组织的变革会遇到不少阻力，这就要求在整个组织范围内做好全面的宣传动员工作。 (1)积极创造一种对改革进行自由讨论的氛围，使组织员工充分认识变革的紧迫性与重要性。 (2)澄清变革的艰巨性与复杂性，使组织员工能够清楚认识变革的困难所在，从而事先做好思想和心理上的准备。 (3)要做好宣传鼓动工作，促使组织员工认清变

26、革的有利条件和有利时机，借以增强对改革成功的信心，另外要动员全员参与变革，避免出现员工感觉自身成为变革的局外人的局面。 (4)要讲清组织变革的目的、目标、原则、程序与方法等，使大家心中有数，以保证组织改革过程中的科学性与平稳性。3精心组织。组织的变革要按照事先的规划和设计精心组织实施。 (1)尽可能的先通过试点，积累起一定的相应变革经验后再逐步推广，避免采取搞一窝蜂式的群众运动方式。 (2)要注意抓住重点，突破难点，并要同时开展各种必要的改革配套措施，形成整体推进的局面。 (3)要注意把组织变革同提高成员的素质紧密结合起来，因为人的素质是组织高效的根本保障，离开了人的素质的提高，无论何种组织结

27、构都将无法实现高效运作，从而也不可能达到组织变革的最终目的。 (4)要注意把组织变革同建立健全基本管理制度结合起来，通过把改革的成果用制度的形式来加以规范化，实现对改革成果的巩固。 (5)在组织变革的实施过程中，要注意做好思想工作，善于化解变革中各种矛盾和阻力，确保变革稳步顺利实施。三、组织变革的阻力及排除 (一)反对组织变革的现象 一般来说，无论何种规模的组织变革，总会受到各种形式的阻力，抵制组织变革的现象有： 1业务拓展不力，工作绩效持续降低； 2损失浪费日益严重，经济效益持续大幅度滑坡； 3产生离职调动倾向的人员数量增加； 4组织内产生某种对立的态度与行为； 5员工失去主动性和积极性，工

28、作中被动应付甚至消极怠工； 6声称变革将导致无法正常工作。 (-)反对组织变革的原因 传统的看法认为促使人们反对组织变革的最根本的原因是技术因素，因为人们认为技术的改变与进步将会导致他们的失业。然而根据劳伦斯的研究，相对于技术因素而言，人们反对变革在更大程度上是由于人性与社会的因素。人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。人们反对变革的原因具体可以归纳为以下几个方面： 1历史的惯性与惰性。人类自身的惰性是变革阻力的一个重要来源。人们总有安于现状的习性，对变革所带来的不确定性以及变革对原有行为习性的打破有一种天然的抵触情绪

29、，因为人们已经习惯于原有的一切管理制度、作业方式和行为规范，对于这些制度、方式和规范的任何变革都将会威胁到他们原有的安全与内心的平衡，因而产生恐惧感。因此他们宁愿抱残守缺，也不愿尝试变革，结果往往导致丧失最佳的变革时机。2威胁到既得的地位与利益。当变革有可能增加某个人的利益时，他会由衷的拥护和支持变革。但一旦变革有可能损害他的既得利益时，出于对自身安全的考虑，就会极力反对变革。如变革之后有可能导致他的原有权力缩小，在组织中的层级地位降低或劳动的强度加大，工作的自由度减弱，或要求他重新学习新的技术或新的知识，或甚至有可能导致他失业时，他就会以各种方式抵制变革，这是变革中发生正面冲突的主要原因。

30、3未看清组织当前的处境及未来的发展趋势。有时人们之所以反对变革，是对组织当前的不利处境及未来的发展趋势缺乏清醒的认识，总觉得组织目前所处的环境还足以应付任何挑战，因此人们对未来的发展趋势存在盲目的乐观。在这种情形下，人们对变革还缺乏一种应有的紧迫感，无论感情上还是行为上都会表现出对变革的抵制。这种盲目性会给组织未来的发展带来灾难和不幸。4对发起和组织变革的人一i5怀成见。人们反对变革的原因，有时并不因为是反对变革本身，而是因为对发起这场变革的人心怀成见，由反对变革者导致反对变革。人们有时候对变革本身并不真正了解，也不想去了解，然而当看到变革的发起人是他所不喜欢的人时，就感到从感情上接受不了，从

31、而产生一种盲目的抵触情绪。因此在进行组织的变革时要注意选择能为大多数组织员工所接受的人选来组织和实施变革，从而可以减少对变革的盲目抵制。 5心理上的障碍。有些人之所以反对变革，主要是因为对变革存在心理上的种种障碍，最主要的表现有：懒的心理，认为多一事不如少一事；稳的心理，害怕变革中会出乱子，以致对现有的种种荣誉与地位造成损害；怕的心理，怕变革失败，怕变革失败后受人指责；等的心理，不想做先行者，想等有了现成的经验后再改。总之对待组织的变革没有信心，没有敢闯的精神，显得过于谨慎，缺乏一种改革的勇气和必要的心理承受能力。 (三)排除变革阻力的方法 在组织变革的过程中要注意变革的艺术性，积极采取各种有

32、效措施，消除阻力，保证组织的变革顺利进行。排除组织中变革的阻力主要有以下几种方法： 1保持公开性，增加透明度。对于组织目前运行中所面临的困难与机遇等，要坦诚布公，通过使组织上下形成共识来增强变革的紧迫感，并扩大对变革的支持力度，使组织变革有稳固而广泛的群众基础，这是保证组织变革得以顺利进行的首要条件。 2相互尊敬，增进信任。某些变革者总想通过强制手段或利益诱导来把员工引入其所事先未曾了解的变革内，这种行为反映了变革者对于组织成员缺乏信任，从而导致员工对于变革的不信任，无形中增加了许多阻力。如果能及时增进相互的沟通与尊重，并对变革的力量加以因势利导，变革的阻力就会减小。3加强变革教育培训，提高员

33、工对变革的适应性。要通过广泛的培训教育，使员工接受新观念，掌握能够应用于变革之后的组织的新技术，从而增强对组织变革的适应能力和心理承受能力，使他们自觉成为组织变革的推动者和参与者。要使人们清醒认识到，虽然变革都会不可避免的影响到某些人的既得利益，但如果不实施变革，任当前的各种危机与问题自由发展，那将会威胁到整个组织的生存与发展。 4启用人才，排除阻力。要大胆起用那些具有开拓创新精神、目光远大且年富力强的优秀人才，让他们承担组织内的各重要领导岗位，为顺利实施变革提供组织保障。人事变革作为组织变革的一项重要内容，是确保整个组织变革取得成功的重要条件。 5注意策略，相机而动。变革要选准时机，把握好分

34、寸，循序渐进，配套进行。成功的变革不仅在于能增进组织的效率和成长，同时也在于能够提高员工士气，满足其合理愿望。 (四)减少组织变革的阻力 美国管理学家威尔顿(Goodwin Walton)认为，一个组织若能采取以下十二种方式，则能减少变革的阻力。 1如能让有关人员参与变革的计划，使其认为此种变革的方案是由他们自己提出来的，就可以减少阻力； 2如果变革方案能得到高层管理者的全力支持，则阻力将减少； 3如果使参与变革的人认为此种变革将减少而不是增加他们的负担时，则阻力将减少； 4如果变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解，则阻力将减少； 5如果变革计划所提供的新经验为变革的参与

35、者感兴趣时，则阻力将减少； 6如果变革计划能使变革参与者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁时，则变革的阻力将减少； 7如果参与者能参加共同的诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感觉其重要性时，则阻力将减少； 8如果参与者能一对一的决定变革的计划，则阻力将减少； 9如果使变革的反对者与赞成者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧时，则阻力将减少； 10如能认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作，则阻力将减少； 11如能使参与者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持，则阻力将减少； 12如果变革计划能够公开的讨论，且经验显示此种计划有望成功时，则阻力将减少。

36、可见减少变革阻力的方法，是让变革所涉及到的组织人员公开讨论变革的内容与执行的方式，让他们共同参与变革方案的设计与实施，以减少他们内心的恐惧与不安，从而创造进行顺利变革的群众基础。一般来说，全面参与比部分参与好，而部分参与又远比不让成员参与好。第三节 组织发展的趋势 在当今全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，组织环境呈现出更加复杂多变的趋势。为适应环境的这一要求，组织变革的速度越来越快，组织结构形式也呈现多样化的趋势。从总的来说，组织结构变革的总方向表现出非等级制 的特点，具体表现为组织结构的扁平化、柔性化、网络化和分立化四个基本趋势。一、扁平化 在古典组织理论的影响下，经过长期的演变过

37、程，企业逐渐形成了一套等级森严的组织体系。组织层次越来越多，规章制度越来越严格，信息的处理和传递渠道也越来越长，而速度却越来越慢，致使组织对外反应迟钝，缺乏应变和适应能力。20世纪80年代以来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革，增大管理幅度，减少管理层次，组织结构呈现出扁平化的趋势。20世纪90年代初期，在美国和西方发达国家兴起了一场声势浩大的“企业再造”运动，其关键技术是重新整合被分割得支离破碎的业务流程；其核心思想则是把原来的金字塔形组织结构扁平化，把刚性组织柔f生化，变分工和等级制度为合作与协调，改变原有的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使企业形成能够对环境变化做出灵敏

38、反应的组织结构，实现组织运作的高效率。如美国的SEI公司在1993年大幅度削减中层管理人员数量，取消秘书建制，最高层的管理幅度达到20人左右。联邦运输公司从公司董事长到最低一级职员之间总共只有5个管理层次。 组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，其目的是精简机构，提高效率，增强组织的适应能力。但是，它的顺畅运作必须具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步。先进的信息处理和传输技术能够对大量繁杂的信息进行快捷而准确的处理和传输，从而大大缩减原有的进行信息处理和传输的中间管理层次。以计算机技术为基础的网络技术的产生和应用，满足了当代组织对信息处理和传输的要求。整

39、个企业内部的各部门、岗位，都可以以信息网络联系起来，大大减少了企业内部的数据和报表工作，并且可使基层人员直接与最高管理层沟通；二是组织成员具有较高的素质，有着很强的独立工作能力。在扁平化的组织中，员工承担着较大的责任。组织中成员的关系转变为一种新型团队成员之间的关系，员工都享有与责任同等的权力，有着较强的自主管理能力。二、柔性化 组织结构柔性化的目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织资源。它表现为集权与分权及稳定和变革的统一。 集权与分权的统一。如前所述，集权与分权各有利弊，而组织发展的趋势是趋向于分权。柔性化的组织结构并不是一味强调分权，而是为了避免过度分权带来的消极影响，在分权的同时实行必要的集权。实现集权与分权统一的关键是在上下级之间建立一些直接或间接的沟通渠道，及时进行沟通，适当地调整权限结构，保证组织具体活动和目标的协调。 稳定和变革的统一。为适应组织结构变革的需要，组织结构可分为两个组成部分：一是为完成组织经常性任务而建立的组织结构，它具有一定的稳定性，是组织结构的基本组成部分；二是为完成一些l临时陛任务而成立的组织机构，是基本组织结构的补充，如项目小组、咨询专家组等。 尽管如此，柔性组织更充分地体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其典型组织形式是临时团队和重新设计等形式。临时团队，是指一种任务单一、人员精干的临时性组织，如同战时的“突击队”。