战略人力资源管理研究

1、战略人力资源管理研究第二单元第二单元 战略人力资源管理研究战略人力资源管理研究p企业核心能力与战略人力资源管理企业核心能力与战略人力资源管理p战略人力资源管理实践战略人力资源管理实践p 战略人力资源管理研究战略人力资源管理研究企业的可持续发展企业的可持续发展企业的核心能力企业的核心能力人力资源人力资源人力资源管理人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理企业核心能力与战略人力资源管理企业核心能力与战略人力资源管理一、可持续发展一、可持续发展理念依据理念依据使命追求使命追求愿景愿景核心价值观核心价值观现实依据现实依据市场市场客户忠诚客户忠诚1、可持续发展的理念依据、可持续发展的理念依据使命追求

2、：企业存在的理由和价值使命追求：企业存在的理由和价值 为谁创造价值，以及创造什么样的价值为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态愿景：企业渴求的未来状态 企业在未来将成为什么样的企业企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升 要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业 活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信 奉的最核心的理念奉的最核心的理念 市场市场 客户忠诚客户忠诚2、可持续发展的现实依据、可持续发展的

3、现实依据 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 “核心能力核心能力” （core competencecore competence）一词始见于）一词始见于19901990年年C.K.C.K.普拉哈拉德和普拉哈拉德和G.G.哈默在哈默在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表上发表 “公司的核心能力公司的核心能力”（The Core Competence The Core Competen

4、ce of Corporationof Corporation）一文。）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。势不衰。根据根据C.K.C.K.普拉哈拉德和普拉哈拉德和G.G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识

5、。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。二、企业的核心能力二、企业的核心能力普拉哈拉德和哈默尔在普拉哈拉德和哈默尔在19941994年对年对“核心能力核心能力”的定义进行了修正，提出核的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费

6、者带来的好处是准时送货。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识；核心能力是学识；核心能力是核心能力是“积累性的积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。企业核心能力特征企业核心能力特征 康耐尔大学康耐

7、尔大学SnellSnell教授定义教授定义价值性（价值性（Valuable）独特性（独特性（Unique） 难模仿性（难模仿性（Inimitable） 组织化（组织化（Organized） 独特社会的复杂性原因的模糊性独特社会的复杂性原因的模糊性价值收益价值收益/成本成本基于智力资本的企业核心能力标准图基于智力资本的企业核心能力标准图持续学习经验持续学习经验挑战挑战价值性（价值性（ValuableValuable）：价值收益）：价值收益/ /成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于益与成本之比必须大于1 1，否则企业得不偿失。收益成本之比

8、越高，它对企业核心能，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此力的贡献也就越高。因此“价值价值”标准位列四个标准之首。标准位列四个标准之首。独特性（独特性（UniqueUnique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的, ,即其即其他企业所不具备的他企业所不具备的( (至少暂时不具备至少暂时不具备), ),是企业成功的关键因素。核心能力的独是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因

9、。要原因。难模仿性难模仿性(Inimitable)(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成, ,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印, ,其它企业难以模仿，至少在短期内难以其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。模仿。组织化（组织化（OrganizedOrganized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。核心能力的

10、特征核心能力的特征人力资源人力资源 什么是人力资源？什么是人力资源？ 人力资源的特征？人力资源的特征？企业的核心能力与人力资源企业的核心能力与人力资源人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源如何成为企业核心能力的源泉三、人力资源三、人力资源 人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）19541954年在其年在其管理实践管理实践一书中引入了一书中引入了“人力资源人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人

11、，并且是经理们必须考虑的具有区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产特殊资产”的资源。的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉 人力资源的主要特征人力资源的主要特征基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（基于人力资源与其他资源相比较的角度

12、，台湾学者黄忠英（19971997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动性；在开发过程中具有能动性；具有时效性；具有时效性；有可再生性；有可再生性；智力与知识性。智力与知识性。从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本；高价值创造，高风险投入的资

13、本；自我经营、自我扩张的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。人性化的资本。 人力资源的主要特征人力资源的主要特征企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。企业的核心能力与人力资源的关系企业的核心能力与人力资源的关系KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.

14、快速诊断员.法律顾问分配KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员. 快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴Core Knowledge核核心心知知识识Low VALUE highLow VALUE high低低唯唯一一性性高高低低唯唯一一性性高高人人力力资资本本图图快速诊断C2= Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公公用用型型知知识识Compulsory

15、KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特特殊殊知知识识辅辅助助型型知知识识Ancillary Knowledge价值低高界定企业的核心人才界定企业的核心人才稀缺人才稀缺人才核心人才核心人才辅助人才辅助人才通用人才通用人才战略价值战略价值稀稀缺缺性性低低高高高高 价值性价值性 独特性独特性 工作方式工作方式 雇佣模式雇佣模式 人力资源管理系统人力资源管理系统 工作设计工作设计 招聘招聘 培训培训 考核考核 薪酬薪酬稀缺人才稀缺人才核心人才核心人才辅助人才辅助人才通用人才通用人才战略价值战略价值稀缺稀缺性性低低高高高高规范使用劳务派遣，大规范使用劳务派遣，大力发展业务外包，

16、通过力发展业务外包，通过劳动合同所确立的契约劳动合同所确立的契约关系使用。关系使用。需要重点关注，从内部选需要重点关注，从内部选拔与培养，并通过持续地拔与培养，并通过持续地沟通交流、倾斜性的政策沟通交流、倾斜性的政策等与之不断深化关系，建等与之不断深化关系，建立心理契约。立心理契约。在明确需求、合理规划、管理配套的基础上，启动高端人才的直接在明确需求、合理规划、管理配套的基础上，启动高端人才的直接引进；与科研机构、管理咨询机构、律师事务所、投资银行合作，引进；与科研机构、管理咨询机构、律师事务所、投资银行合作，寻求专业支持。寻求专业支持。稀缺人才稀缺人才核心人才核心人才辅助人才辅助人才通用人才

17、通用人才战略价值战略价值稀稀缺缺性性低低高高高高公司核心竞争力公司核心竞争力 基本能力基本能力1基本基本能力能力专业专业技能技能2领导能力领导能力专业技能专业技能3n 对于辅助人才，关注其与公对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求。如相关的基本能力（门槛）要求。如保安、秘书；保安、秘书；12n 对于通用人才，除了关注其对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。之外，需要关注其专业技能要求。如会计、统计。如会计、统计。3n 对于核心人才，不再关注基本对于

18、核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导能能力要求，而是更加关注其领导能力与专业技能要求（比通用人才所力与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。这正是构成公司核心竞争力的源泉。1. 人力资源的价值有效性人力资源的价值有效性2. 人力资源的独特性人力资源的独特性3. 人力资源的难以模仿性人力资源的难以模仿性4. 人力资源的组织化特征人力资源的组织化特征人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源人力资源企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉 1、人力资源的价值有效性

19、、人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业持续性的赢得客户、赢得市场 推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心核心能力能力创造价创造价值值2、人力资源的稀缺性、人力资源的稀缺性 、独特性、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）获取临时性竞争优势的资源）特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职

20、培育使本企业与竞争对手具有差异性核 心核 心能力能力稀缺性稀缺性独特性独特性人力资源人力资源企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉 3、人力资源的难以模仿性、人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。发展的重要保障。人力资源人

21、力资源企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉4、组织化的人力资源、组织化的人力资源 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。人力资源人力资源企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特和社会学家怀特巴克（巴克（E. Wight BakkeE. Wight Bakke）于）于19581958年发表了年

22、发表了人力资源功能人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：工作范围。具体包括：四、人力资源管理四、人力资源管理人力资源管理的提出人力资源管理的提出1. 1.人力资源管理职能必须满足一定的标准，即人力资源管理职能必须满足一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个

23、整体”；2. 2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3. 3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4. 4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；之间的工作关系；5. 5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人

24、员都息息相关；人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关；6. 6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7. 7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以

25、及制度。实践以及制度。 雷蒙德雷蒙德AA诺伊诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理：赢得竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。舒勒等在舒勒等在管理人力资源管理人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术，是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬掌握的各种概念和技术，是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，

26、并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。 加里加里德斯勒德斯勒人力资源管理人力资源管理什么是人力资源管理什么是人力资源管理主流观点主流观点人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之获取（人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之获取（acquisitionacquisition）、开）、开发（发（developmentdevelopment）、维持（）、维持（maintenancemaintenance）和使用（）和使用（utilizationutilization），为此所），为此所规划、执行和统制之过程。规划、执行和统制之过程。黄英忠

27、黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明赵曙明 人力资源管理价值衡量人力资源管理价值衡量 惠悦咨询公司人力资本指数惠悦咨询公司人力资本指数 人力资本指数（人力资本指数（Human Capital IndexHuman Capital Index）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。影响。 该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对的关系。惠悦公司通过对1818个国家的个国

28、家的750750家公司的数据进行分析，揭示了在人力家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。 惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数53%88%103%21%39%64%0%20%40%60%80%100%120%低（1025）中（2675）高（76100）人力资源管理得分五年财务回报率五年股东回报率（19962001年）五年股东回报率（19941999年）惠悦咨询公司人力资本指数惠悦咨询公司人力资本指数五、战略人力资源管理五、战略人力资源管理人类早期人类早期科学管理时期科学管理时期人

29、事管理人事管理战略人力资战略人力资源管理源管理人力资源人力资源管理管理 什么是战略人力资源管理什么是战略人力资源管理 战略人力资源管理的实践战略人力资源管理的实践战略人力资源管理的实践战略人力资源管理的实践战略人力资源管理的概念战略人力资源管理的概念 Henry 等等(1986)认为，所谓战略性人力资源管理就是将认为，所谓战略性人力资源管理就是将组织的人力资源活动、政策与组织的外在业务战略相匹组织的人力资源活动、政策与组织的外在业务战略相匹配。配。 Snell, Youndt等等(1996)认为，战略人力资源管理是为获认为，战略人力资源管理是为获取企业竞争优势而为组织员工所设计的人力资源管理整

30、取企业竞争优势而为组织员工所设计的人力资源管理整合系统。合系统。 综合国内外学者对相关概念界定，可以认为：综合国内外学者对相关概念界定，可以认为：战略性人力资源管理就是基于组织战略和个人发展的需要，战略性人力资源管理就是基于组织战略和个人发展的需要，对组织中的人这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利对组织中的人这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。战略性人力资源管理的全球最佳实践简介战略性人力资源管理的全球最佳实践简介举例举例组建跨部门的联合工作组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资小组，

31、共同制定人力资源发展战略源发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性明确人力资源部应如何明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标支持企业实现战略目标、如何影响组织行为、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战工具备

32、实现人力资源战略的技能略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人与其他部门共同承担人力资源管理职能，也可力资源管理职能，也可以考虑人力资源外包以考虑人力资源外包惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企业所需员工的人明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平力市场，参考市场水平制定薪酬体系制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战

33、略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识a a、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；b b、企业知识管理系统（战略性人力资源和知识管理）的建立，不仅留身、企业知识管理系统（战略性人力资源和知识管理）的建立

34、，不仅留身更需要留智留心；更需要留智留心；c c、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行与履行d d、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立；、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立；e e、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保

35、险等补偿方式按照工作制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；年限逐步兑现）；f f、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；劳资博弈力量的均衡；g g、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线非关键人

36、才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。：）。您认为有助于挽留组织员工最重要的特征有哪些？您认为有助于挽留组织员工最重要的特征有哪些？资料来源：资料来源：2008IBM全球人力资本研究全球人力资本研究战略人力资源管理研究的视角战略人力资源管理研究的视角人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型战略人力资源管理研究战略人力资源管理研究战略人力资源管理的研究视角战略人力资源管理的研究视角 权变视角认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，权变视角认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，应该根据

37、企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能应该根据企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。构造视角与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象构造视角与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的。 基于资源的观点（基于资源

38、的观点（RBVRBV）。）。RBVRBV最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的资源是有差异的。依赖的资源是有差异的。 1. 1.与发展战略相适应的人力资源战略与发展战略相适应的人力资源战略2. 2.与竞争战略相适应的人力资源战略与竞争战略相适应的人力资源战略3. 3.与企业文化相匹配的人力资源战略与企业文化相匹配的人力资源战略人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合1、与发展战略相适应的人力资源战略、

39、与发展战略相适应的人力资源战略稳定战略稳定战略增长战略增长战略缩减战略缩减战略2、与竞争战略相适应的人力资源战略、与竞争战略相适应的人力资源战略集中战略集中战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略3、与企业文化相匹配的人力资源战略、与企业文化相匹配的人力资源战略 密歇根大学的詹姆斯密歇根大学的詹姆斯 奎因（奎因（James QuineJames Quine）认为，企业文化可以根据两个轴向而分）认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类。成四大类。 1 1、Snell“Snell“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型 2 2、劳伦斯、劳伦斯.S.S.克雷曼的通过人力

40、资源管理实践获取竞争优势克雷曼的通过人力资源管理实践获取竞争优势模型模型3 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型知识整合知识整合人力资本社会资本组织资本流程知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力知识知识转化知识转化学习与创新学习与创新流动存量变革整合整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。甚至是创造市场变革的运作能力。更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性组织化组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践人力资源管理实践促