KPI指标的制定和职业生涯(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上KPI指标的制定(推荐), , KPI指标的制定(推荐) KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI符合一个重要的管理原理“

2、二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 确

3、定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；0 G2 - A$ ( N/ N; ?5 S% g M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。 建立明确的切实可行的

4、KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立) P% L8 n9 A( 2 p* E R' B0 K一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。; W) C& U& w# t# S: x$ K（一）KPI指

5、标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，

6、与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。0 y% " k& V. L: b- j鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

7、。（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分 为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映

8、公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。9 v& _0 F( P9 R/ & X& ) c6 H' d* d4 l关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营

9、者通过双向承诺的方式确定。提炼关键业绩指标。3 q. g. C6 C5 L6 V" h5 K关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档非考核不可、非常需要

10、考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。' H: f8 _$ c& r7 A! a) u" |) (1)总经理个人工作绩效评价指标体系总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四

11、个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。(2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系! t ; 2 J f# 8 X对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行：市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用

12、新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。5 J9 w: L% 0 0 d+ W/ A& s(3)主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与效益的评价指标包括：评价老产品的技术

13、改造成果的技术进步贡献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价指标。如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。 (4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系1 b* K3 p$ # b# l1

14、i4 + p对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护，指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷强调速度和可靠性，用生产周期

15、和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。6 & c7 , M4 V. s- g& R. N: j, Y(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行，即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员

16、激励情况主要从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。! A7 B& N2 + W! ?(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系+ J3 y; r& ?) " # f/ Q$ |对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。如何设

17、计现代职业生涯, , 对员工进行职业生涯的设计与管理，是现代人才资源开发与管理的重要内容。设计职业生涯的目的不仅仅是帮助个人实现目标，更重要的是有助于个人真正了解自己，进一步评估内、外在环境的优势、限制，从而设计出个自合理，可行的职业生涯发展方向。尤其是在市场竞争激烈和组织机构变革的时候，不但要掌握个人的竞争优势，更需要配合周围环境变化趋势，才能把握稍纵即逝的机会，发挥个人的潜能，实现预定的目标。! . g/ b- f2 p9 X职业生涯设计基本上可分为自我认识，确立目标，择业策略，职业评估四个步骤：+ v/ o6 * b( E; 9 H一.自我认识8 i1 Z4 $ b( J8 c" H" d. A- r- V8 q一个人必须充分而且正确地认识到自己本身的条件与相关环境，必须对自己本身及所处环境进行深刻的了解，以此作为设定职业生涯目标及策略的基础。对自我及环境了解得越透彻，越能搞好职业生涯设计。可采取SWOT分析法，剖析自己，要不断自我评估，审视自己，这样才能够不断清晰自己的爱好是什么，希望朝哪个方向走，自己的优势在哪些方面，适合做什么？二.确立目标立定志向可以成为追求成就的推动力，因为确定了目标以后，有助于排除不必要的犹豫，一心一意致力于目标的实现。目标的设定一定要符合SMART原则，具体可操作性，一跳就能咬到目标。要分解目标