ch08-风险管理

1、第八讲第八讲 风险管理风险管理如果你不主动进攻风险，风险将如果你不主动进攻风险，风险将会主动进攻你！会主动进攻你！Tom Glib引言引言- -软件项目中的风险软件项目中的风险n不断变换的需求不断变换的需求n低劣的计划和估算低劣的计划和估算n不可信赖的承包人不可信赖的承包人n欠缺的管理经验欠缺的管理经验n人员问题人员问题n技术失败技术失败n政策的变化政策的变化n性能欠佳。性能欠佳。主要内容主要内容n什么是风险什么是风险n风险管理过程风险管理过程n风险管理计划风险管理计划n评估进度计划的风险评估进度计划的风险什么是风险什么是风险n狭义的风险：狭义的风险：是指是指“可能失去的东西或者可能可能失去的

2、东西或者可能受到的伤害受到的伤害”，即在从事任何活动时可能面临，即在从事任何活动时可能面临的损失。的损失。n广义的风险：广义的风险：是一种不确定性，使得在给定的是一种不确定性，使得在给定的情况和特定时间下，所从事活动的结果有很大情况和特定时间下，所从事活动的结果有很大的差异性，差异越大，风险也越大，所面临的的差异性，差异越大，风险也越大，所面临的损失损失或或收益收益都可能很大，即风险带来的不都是都可能很大，即风险带来的不都是损失，也可能存在机会。损失，也可能存在机会。风险的基本性质风险的基本性质n风险的风险的客观性客观性n风险的风险的不确定性不确定性n风险的风险的不利性不利性n风险的风险的可变

3、性可变性n风险的风险的相对性相对性n风险风险同利益的对称性同利益的对称性风险图示风险图示项目风险风险类型风险类型n预测预测角度角度 n已知风险已知风险n是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现实的交付时间；没有需求那些风险。例如，不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。或软件范围文档；恶劣的开发环境等。n可预测风险可预测风险n是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客

4、户之间无法沟通等。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。n不可预测风险不可预测风险n是指可能，但很难事先识别出来的风险是指可能，但很难事先识别出来的风险风险类型风险类型n范围范围角度角度 n技术风险技术风险n技术风险是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给技术风险是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、“老老”技术与技术与“新新”技术等方面的问题。技术等方面的问题。n费用风险费用风险n是指由于项目任务要求

5、不明确，或受技术和进度等因素的是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。影响而可能给项目费用带来超支的可能性。n进度风险进度风险n是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。充分性、项目人员经验等几个方面。风险类型风险类型n管理风险管理风险n是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状

6、况及其可组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险能的变化，给项目建设带来的风险.n商业风险商业风险n是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。去出售的产品（销售风险）等。 n社会环境风险社会环境风险n是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界

7、产生的灾害（如地政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险震、洪水等）而可能给项目带来的风险风险管理的四个过程风险管理的四个过程风险识别风险评估风险规划风险控制1-1-风险识别风险识别n风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险。的威胁，识别已知和可预测的风险。n主要工作内容包括如下几个方面：主要工作内容包括如下几个方面： n1识别并确定项目有哪些潜在的风险识别并确定项目有哪些潜在的风险n2识别引起这些风险的主要影响因素识别引起这些风险的主要影响因素n3识别项目风险可能引起的后果识别项目风险

8、可能引起的后果风险识别风险识别输入输入标识风险标识风险按照一定的按照一定的标准对风险标准对风险分类排序分类排序评审风险评审风险风险表风险表方法及工具方法及工具n德尔菲方法德尔菲方法n头脑风暴法头脑风暴法n风险条目检查表风险条目检查表n。风险条目检查表风险条目检查表n检查表法是利用检查表法是利用检查表检查表作为风险识别的工具作为风险识别的工具n检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表条目列表n可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险可预测的风险n有研究表明：有研究表明：ITIT项目常常存在一些共同

9、的风险项目常常存在一些共同的风险源源风险条目检查表风险条目检查表n1 1产品规模风险产品规模风险n估算产品的规模的方法（估算产品的规模的方法（LOC或代码行，或代码行，FP或或功能点，程序或文件的数目）。功能点，程序或文件的数目）。n对于估算出的产品规模估算的信任度如何？对于估算出的产品规模估算的信任度如何？n产品规模与以前产品规模平均值的偏差是多少？产品规模与以前产品规模平均值的偏差是多少？n产品创建或使用的数据库大小如何？产品创建或使用的数据库大小如何？n复用的软件有多少？复用的软件有多少？n产品的需求改变多少？产品的需求改变多少？风险条目检查表风险条目检查表n2 2需求风险需求风险n对产

10、品缺少清晰的认识。对产品缺少清晰的认识。n对产品需求缺少认同。对产品需求缺少认同。n在做需求时客户参与不够。在做需求时客户参与不够。n没有优先需求。没有优先需求。n由于不确定的需要导致新的市场。由于不确定的需要导致新的市场。n不断变化需求。不断变化需求。n缺少有效的需求变化管理过程。缺少有效的需求变化管理过程。n对需求的变化缺少相关分析。对需求的变化缺少相关分析。风险条目检查表风险条目检查表 n3 3商业影响风险检查表商业影响风险检查表n本产品对公司的收入有何影响？本产品对公司的收入有何影响？n本产品是否值得公司高管层的重视？本产品是否值得公司高管层的重视？n交付期限的合理性如何？交付期限的合

11、理性如何？n本产品是否与用户的需要相符合？本产品是否与用户的需要相符合？n本产品必须能与之互操作的其他产品本产品必须能与之互操作的其他产品/ /系统的数系统的数目？目？n最终用户的水平如何？最终用户的水平如何？n延迟交付所造成的成本消耗是多少？延迟交付所造成的成本消耗是多少？n产品缺陷所造成的成本消耗是多少？产品缺陷所造成的成本消耗是多少？风险条目检查表风险条目检查表 n4 4管理风险管理风险n计划和任务定义不够充分。计划和任务定义不够充分。n实际项目状态。实际项目状态。n项目所有者和决策者分不清。项目所有者和决策者分不清。n不切实际的承诺。不切实际的承诺。n员工之间的冲突。员工之间的冲突。风

12、险条目检查表风险条目检查表n5 5技术风险技术风险n缺乏培训。缺乏培训。n对方法、工具和新的技术理解的不够。对方法、工具和新的技术理解的不够。n应用领域的经验不够。应用领域的经验不够。n待开发的软件是否需要与开发商提供未经证实的软待开发的软件是否需要与开发商提供未经证实的软件产品接口。件产品接口。n产品的需求是否要求采用特殊的功能、用户界面？产品的需求是否要求采用特殊的功能、用户界面？n需求中的是否有过分的对产品的性能的约束。需求中的是否有过分的对产品的性能的约束。n客户能确定所要求的功能是否可行吗？客户能确定所要求的功能是否可行吗？风险条目检查表风险条目检查表 n6 6开发环境风险开发环境风

13、险n是否有可用的软件项目管理工具？是否有可用的软件项目管理工具？n是否有可用的软件过程管理工具？是否有可用的软件过程管理工具？n是否有可用的分析设计工具？是否有可用的分析设计工具？n分析和设计工具是否适用？分析和设计工具是否适用？n是否有可用的软件测试工具？是否有可用的软件测试工具？n是否有可用的软件配置管理工具？是否有可用的软件配置管理工具？n环境是否利用了数据库或数据仓库？环境是否利用了数据库或数据仓库？n工具的联机帮助及文档是否适当？工具的联机帮助及文档是否适当？风险条目检查表风险条目检查表 n7 7人员数目及经验风险人员数目及经验风险n是否有最优秀的人员可用？是否有最优秀的人员可用？n

14、人员在技术上是否配套？人员在技术上是否配套？n是否有足够的人员可用？是否有足够的人员可用？n开发人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作？开发人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作？n项目中是否有一些人员只能部分时间工作？项目中是否有一些人员只能部分时间工作？n开发人员对自己的工作是否有正确的期望？开发人员对自己的工作是否有正确的期望？n开发人员是否接受过必要的培训？开发人员是否接受过必要的培训？n开发人员的流动是否仍然保证工作的连续性？开发人员的流动是否仍然保证工作的连续性？2-2-风险评估风险评估n确定确定n风险发生概率的估计和评价，风险发生概率的估计和评价，n项目风险后果严重程度的估计

15、和评价，项目风险后果严重程度的估计和评价，n项目风险影响范围的分析和评价，项目风险影响范围的分析和评价，n以及对于项目风险发生时间的估计和评价。以及对于项目风险发生时间的估计和评价。风险评估风险评估n分析分析n风险发生的概率，确定发生的可能性（风险发生的概率，确定发生的可能性（P）n风险后果，发生后对项目目标的影响（风险后果，发生后对项目目标的影响（I）n风险值，风险的严重程度风险值，风险的严重程度nR=F(P,I)风险评估的方法风险评估的方法- -定性风险评估定性风险评估n定性评估风险概率及后果定性评估风险概率及后果风险概率风险概率n风险概率值：风险概率值：n没有可能（没有可能（0）n确定（

16、确定（1）n风险概率度量：风险概率度量：n高、中、低高、中、低n极高、高、中、低、极低极高、高、中、低、极低n不可能，不一定，可能和极可能不可能，不一定，可能和极可能n等等等等风险后果（影响）风险后果（影响）n风险后果风险后果n风险影响项目目标的严重程度风险影响项目目标的严重程度n从无影响到无穷大从无影响到无穷大n风险后果度量风险后果度量n高、中、低高、中、低n极高、高、中、低、极低极高、高、中、低、极低n灾难，严重，轻微，可忽略灾难，严重，轻微，可忽略n等等等等风险概率及后果估计风险概率及后果估计- -矩阵图矩阵图 I P R LowMediumHighHighLHHMediumLHHLow

17、LMM风险评估的方法风险评估的方法- -定量风险评估定量风险评估n决策树分析决策树分析n量化风险条目检查表量化风险条目检查表n。决策树分析决策树分析n提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率n提供选择一个最佳的方案的依据提供选择一个最佳的方案的依据决策树分析与决策树分析与EMV EMV ( Expected Monetary Value)( Expected Monetary Value)n损益期望值损益期望值是决策树的一种计算值是决策树的一种计算值n根据风险发生的概率计算出

18、一种期望的损益根据风险发生的概率计算出一种期望的损益n例如：例如：n 某行动方案成功的概率是某行动方案成功的概率是50%50%，收益是，收益是1010n EMV=10 EMV=10* *50%=550%=5决策树分析例子决策树分析例子风险值？风险值？EMV=0失败：失败：P=30%, outcome= -200,000 成功：成功：P=70%高性能：高性能：P=30%, outcome=550,000EMV=550,000* 30%=165000低性能：低性能：P=70%, outcome=- 100,000EMV=-100,000* 70%=-70000EMV=95,000*70%=6650

19、0实施后：实施后：EMV=6,500不实施EMV=-200,000*30%=-60000决策树分析例子决策树分析例子课堂练习课堂练习q利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）决策树）q方案：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的方案：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投结果都是硬币正面朝上，你将获得元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出掷的结果背面每朝上一次你需要付出. .元。元。q方案：随机投掷硬币两次，你需要付出元；方案：随机投掷硬币两次

20、，你需要付出元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得元。获得元。课堂练习课堂练习课堂练习课堂练习.025.025* *10=2.510=2.50.50.5* *(-1.5)=(-1.5)=-0.750.750.25*(-3)=0.75GameA:EMV=GameA:EMV=1 10.250.25* *(10-2)=2(10-2)=2元元0.50.5* *（-2-2）=-1=-10.250.25* *（-2-2）=-0.5=-0.5GameB:EMV=GameB:EMV=0.50.5量化检查表量化检查表n如何定量化的评估风险的影响是一个难题如何定量

21、化的评估风险的影响是一个难题n简单评分方法简单评分方法n将可能性和影响分为高中低级别将可能性和影响分为高中低级别n将可能性和影响给出将可能性和影响给出1到到10之间的分值（之间的分值（较较好好）n风险暴露量风险暴露量RE (Risk exposure) = 可能性可能性 影响影响风险评估风险评估n基于给分的方法计算风险暴露量存在一些问题基于给分的方法计算风险暴露量存在一些问题并非R6的重要性就是R5的两倍R2不一定比R5更重要 风险风险 可能性可能性 影响影响 风险暴露量风险暴露量 R1 在编码期间变更需求规格说明 1 8 8 R2 规格说明比期望花了更多的时间 3 7 21 R3 重要员工生

22、病影响了关键路径上的活动 5 7 35 R4 重要员工生病影响了非关键路径上的活动 10 3 30 R5 模块编码花了比期望更多的时间 4 5 20 R6 模块测试证明设计有错误或存在不足 1 10 10 排序输入风险事件可能性影响风 险 量 化值采取的措施1系 统 设 计 评审没有足够的时间进行产品测试70%50%35%2WBS对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例 20%80%16%3需求和计划采用新技术可可能导致进度的延期50%30%15%。 量化检查表量化检查表3-3-风险规划风险规划n针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负

23、面影响而制定风险应对策机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件略来对付、减少、以至于消灭风险事件风险规划的主要策略风险规划的主要策略n回避风险回避风险n转移风险转移风险n损失控制损失控制n自留风险自留风险- -回避风险回避风险n回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案案n例如放弃采用新技术例如放弃采用新技术- -回避风险回避风险n注意事项注意事项n对风险有足够的

24、认识对风险有足够的认识n当其他风险策略不理想的时候，可以考虑当其他风险策略不理想的时候，可以考虑n可能产生另外的风险可能产生另外的风险n不是所有的情况都适用的不是所有的情况都适用的- -转移风险转移风险n转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将转移风险是为了避免承担风险损失，有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法: :例如例如n分包分包n开脱责任合同开脱责任合同n保险保险n。- -损失控制损失控制n损失预防损失预防n损失抑制损失抑制- -自留风险自留风险n由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。 n自

25、留风险的类型自留风险的类型n主动自留风险和被动自留风险主动自留风险和被动自留风险n全部自留风险和部分自留风险全部自留风险和部分自留风险实例实例n人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验，频繁流动可能性的估计值为和管理经验，频繁流动可能性的估计值为70%70%，开发时间增加开发时间增加15%15%，总成本增加，总成本增加12%12%，为了缓解，为了缓解这一风险，项目经理是采取的策略：这一风险，项目经理是采取的策略：实例实例- -采取的策略采取的策略n与现有人员讨论人员流动的原因与现有人员讨论人员流动的原因n项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采

26、项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术以确保人员的一旦离开后，项目仍取一些技术以确保人员的一旦离开后，项目仍然能继续然能继续n建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息够了解每个有关的开发活动的信息n指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建立能够及时建立n对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成自己的工作按计划进度完成自己的工作风险管理应对计划风险管理应对计划排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1系 统 设

27、 计 评审没有足够的时间进行产品测试70%50%35%1采取加班的方法2修改计划去掉一些任务3与客户商量延长一些时间2WBS对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例 20%80%16%找专业的测试公司完成测试工作3需求和计划采用新技术可可能导致进度的延期50%30%15%1培训开发人员2找专家作指导3采取边开发边学习的方法，要求他们必须在规定的时间内掌握技术。 4-4-控制风险控制风险项目跟踪控制项目跟踪控制n实施和跟踪风险管理计划，保证风险计划的执实施和跟踪风险管理计划，保证风险计划的执行，评估削减风险的有效性。行，评估削减风险的有效性。n针对一个预测的风险事实上是否发生了，确保针对一个预测

28、的风险事实上是否发生了，确保针对某个风险而制定的风险消除步骤正在合理针对某个风险而制定的风险消除步骤正在合理使用使用n监视剩余的风险和识别新的风险，监视剩余的风险和识别新的风险，n收集可用于将来的风险分析信息收集可用于将来的风险分析信息n项目风险控制的内容主要包括：项目风险控制的内容主要包括：n持续开展项目风险的识别与度量持续开展项目风险的识别与度量n监控项目潜在风险的发展监控项目潜在风险的发展n追踪项目风险发生的征兆追踪项目风险发生的征兆n采取各种风险防范措施采取各种风险防范措施n应对和处理发生的风险事件应对和处理发生的风险事件n消除和缩小项目风险事件的后果消除和缩小项目风险事件的后果n管理

29、和使用项目不可预见费、实施项目风险管理和使用项目不可预见费、实施项目风险管理计划等。管理计划等。风险管理计划风险管理计划n风险管理计划风险管理计划n风险应对计划（风险应对计划（top 10清单）清单）n岗位职责岗位职责n时间时间n预算预算n追踪等等追踪等等风险监控风险监控nTop 10 Risk List n本周排序本周排序 Rankn上周排序上周排序 Previous Rankn已上列表周数已上列表周数 Weeks on ListnRisk Namen风险化解进展风险化解进展 Risk Resolution Status风险列表风险列表Top 10Top 10风险列表样例风险列表样例Top

30、10Top 10风险列表样例风险列表样例风险管理是一个连续的过程风险管理是一个连续的过程风险管理推荐的措施风险管理推荐的措施n软件项目计划包括风险管理计划软件项目计划包括风险管理计划n任选风险管理负责人任选风险管理负责人n使用使用TOP 10风险清单风险清单n为每项风险制订风险管理计划为每项风险制订风险管理计划n建立匿名风险汇报渠道建立匿名风险汇报渠道Boehms top 10 development risksRisk Risk reduction techniques Personnel shortfalls Staffing with top talent; job matching;

31、teambuilding; training and career development; early scheduling of key personnel Unrealistic time and cost estimates Multiple estimation techniques; design to cost; incremental development; recording and analysis of past projects; standardization of methods Boehms top ten risk - continuedBoehms top

32、ten risk - continuedRisk Risk reduction techniques Shortfalls in externally supplied components Benchmarking, inspections, formal specifications, contractual agreements, quality controls Shortfalls in externally performed tasks Quality assurance procedures, competitive design etc Real time performan

33、ce problems Simulation, prototyping, tuning Development technically too difficult Technical analysis, cost-benefit analysis, prototyping , training 评估进度计划的风险评估进度计划的风险n使用使用PERT（Program Evaluation and Review Technique）评价不确定性的方法）评价不确定性的方法nPERT与与CPM同时出现，具有类似性同时出现，具有类似性计划评审技术的背景计划评审技术的背景n计划评审技术是在计划评审技术是在

34、1958年被一个咨询顾问发明的，当时他正工年被一个咨询顾问发明的，当时他正工作于美国海军的北极星导弹研制项目。计划评审技术也是在建筑作于美国海军的北极星导弹研制项目。计划评审技术也是在建筑行业发明关键路径法一年后诞生的。今天人们正在交替使用关键行业发明关键路径法一年后诞生的。今天人们正在交替使用关键路径法和计划评审这两种方法。但是这两个方法最初是有区别的，路径法和计划评审这两种方法。但是这两个方法最初是有区别的，主要是由于他们最初被发明时所依据的项目不同：建筑行业项目主要是由于他们最初被发明时所依据的项目不同：建筑行业项目和导弹发射项目。和导弹发射项目。n那么建筑行业的项目和研制导弹的项目之间

35、有什么不同呢？建筑那么建筑行业的项目和研制导弹的项目之间有什么不同呢？建筑行业建造房子已经发展了若干年，而对于导弹项目来说以前可能行业建造房子已经发展了若干年，而对于导弹项目来说以前可能就没有人研制过导弹。因此，在建筑类的项目中，项目经理可以就没有人研制过导弹。因此，在建筑类的项目中，项目经理可以很合理的估算出活动所用的时间。但在美国海军的北极星导弹研很合理的估算出活动所用的时间。但在美国海军的北极星导弹研制项目中，就很难估算开发各种系统活动所用的时间。制项目中，就很难估算开发各种系统活动所用的时间。n结果在北极星导弹研制的项目中，就发明了一个能够预测活动历结果在北极星导弹研制的项目中，就发明

36、了一个能够预测活动历时的公式。该公式依据时的公式。该公式依据正态分布曲线正态分布曲线。PERTn采用概率时间估计，乐观的（采用概率时间估计，乐观的（optimistic time） / 最可能的最可能的（most likely time） / 悲观的（悲观的（pessimistic time）活动历）活动历时估计，并假定时估计，并假定3个估计服从个估计服从概率分布概率分布（Beta probability distribution）。）。n按照这个假定，按照这个假定，来估算每一个项目活动的期望进度和方差：来估算每一个项目活动的期望进度和方差：22)6(optt 64pmoetttt期望进度方差

37、计算练习计算练习n计算期望工期和标准差计算期望工期和标准差1234A246B51315C131835计算结果计算结果n总期望工期：总期望工期：36天天n标准差：标准差： = 4.08 = (0.444+2.778+13.444)112233n在在内，包含了总面积的内，包含了总面积的68%n在在2 2内，包含了总面积的内，包含了总面积的95%n在在3 3内，包含了总面积的内，包含了总面积的99%？解释解释n项目在项目在23.76天到天到48.24天之间完成项目的几率为天之间完成项目的几率为99%n项目在项目在27.84天到天到44.16天之间完成项目的几率为天之间完成项目的几率为95%n项目在项

38、目在31.92天到天到40.08天之间完成项目的几率为天之间完成项目的几率为68%NORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative)NORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative)X 为需要计算其分布的数值。Mean 分布的算术平均值。Standard_dev 分布的标准偏差。Cumulative TRUE练习练习n计算期待时间计算期待时间n通过期待持续时间可以用类似于通过期待持续时间可以用类似于CPM中前向路中前向路径方法计算项目结束时间径方法计算项目结束时间n结果可以表达为我们期待项目在。天完成。结果可以表达为我们期待项目在。天

39、完成。2.83事件号标准偏差期望日期目标日期n此处获得的日期是否是最早结束时间？此处获得的日期是否是最早结束时间？活动标准方差活动标准方差n活动标准方差（活动标准方差（Activity Standard Deviation）nS=(b-a)/6达到目标的可能性达到目标的可能性n计算步骤计算步骤n计算每个项目事件的标准偏差计算每个项目事件的标准偏差n计算计算具有目标期限具有目标期限的事件的的事件的z值值n将将z值转换为概率值转换为概率事件的标准偏差事件的标准偏差n项目事件的标准偏差的计算项目事件的标准偏差的计算n与计算项目的期待时间采用的方法是类似的。与计算项目的期待时间采用的方法是类似的。n事件的标准偏差等于到达该事件事件的标准偏差等于到达该事件路径路径上的总上的总标准偏差之最大值。标准偏差之最大值。n两个标准偏差的和是两者的两个标准偏差的和是两者的平方和再求平方平方和再求平方根根。2.83事件号标准偏差期望日期目标日期n计算计算z值值 Z=(T-