采购成本降低与供应商管理及采购谈判技巧培训资料

1、采购成本降低与供应商管理及采购谈判技巧2010.11.30第一部分供应商管理与跨部门协作一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。二、供应商开发与跨部门协作要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购

2、、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键企业采购典型的跨部门协作不良的问题需求个性化强技术更新快设计与采购沟通不良质量标准与检测手段差异物流不畅积压缺货客户满意度低周期长PMC 不准供货不及时（1）跨部门协作不良的原因¾部门之间考虑自身利益¾缺少沟通信息主动性¾业务程序不完善¾人际关系影响业务操作的规范性¾监督体制¾管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！（2）跨部门协作不良带来的问题需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变

3、化规律把握不 供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题1、供应商开发中Sourceing与SQE 协作关系（1）Sourceing询价、比价供应商调查供应商开发牵头与全过程管理（2）SQE前期质量策划APQP供应商质量能力评估首试、中试、批试认可供应商质量控制与持续改进2、Sourceing与SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择¾处理好质量与价格权衡关系¾处理好前期质量评估和质量持续改进的关系¾处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系¾处

4、理好物流管理与质量控制的关系3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能¾Sourceing与Buyer分离¾前期参与产品开发¾注重询价、比价与供应商成本构成分析¾提升谈判签约能力第二部分询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础一、询价、比价技巧1、询价技巧（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。z采购人员不可避免遇到从未采购过的项目z采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）z采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识z科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行（2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。z销

5、售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力z采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源2、比价要求1.基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资收集广征替代品公平规格验收标准采购频及穩定性供应责任11.其他二、比价与供应商价格成本分析1、产品市场寿命周期与对供应商政策入期长期熟期退期产品市场寿命周期与对供应商政策2、化整为零与化零为整分析法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析3、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为案例：F= F0（1+F0）

6、三、迫使供应商降价的八大时机第三部分采购订单跟催与确保供货一、物料请购、采购程序 1、采购的一般流程 2、采购订货方式 ¾订单订货 ¾VMI ¾计划订货 ¾ERP系统需求拉动 ¾MILK-RUN方式 ¾LCL拼箱业务 搜集信息 搜集信息 询价 询价 比价，议价 比价，议价 评估 评估 要样 要样 决定 决定 请购 请购 订购 订购 协调，沟通 协调，沟通 催交 催交 验收 验收 付款。 付款。 3、物料跟催 （1）物料短缺八大原因 ¾紧急订单 紧急订单 ¾ ¾供货商脱期 供货商脱期 ¾ 

7、0;超出预算的损耗 超出预算的损耗 ¾ ¾产品设计临时改变 产品设计临时改变 ¾ ¾库存记录不正确 库存记录不正确 ¾ ¾资金流转问题 资金流转问题 ¾ ¾人为疏忽 人为疏忽 ¾ ¾特发事件 特发事件 ¾ （2）确保供应商准时交货的七个关键： 规范图样和采购文件的要求。 规范图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。 选择合格的供应商。 品质保证协议 品质保证协议 验证方法协议 验证方法协议 解决争端协议 解决争端协议 进货验证控制 进货验证控制 采购记录。 采购记录。 （3）如何预防

8、供应商延期交货 1 ）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度； 1 ）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度； 2 ）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就 2 ）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就 是所谓的进度控制） 是所谓的进度控制） 3 ）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大 3 ）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大 的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及 的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及 投诉； 投诉； 4 ）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方 4 ）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方 保证产品生产决不为人

9、为因素而造成交货期的不准时； 保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时； 5 ）随时准备好后备的供应商 5 ）随时准备好后备的供应商 （4）供应商准时交期管理十种方法生产会议逼迫法计划审核法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法异状报告法责任赔偿法进度表监控法预警法:35日管理, 出货提示法第四部分采购谈判面临需要解决的问题一什么是谈判，如何理解谈判筹码¾反复磋商以求达成一致的过程¾妥协的过程¾如何理解谈判筹码谈判的三个层面¾竞争层面双方各自寻求己方利益¾合作层面各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案¾创意

10、层面各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。谈判的性质与谈判三个层面的关系竞争层面合作层面二采购谈判为何常处于被动地位1.不如对手了解谈判的标的2.采购员往往居于被动接受利地位3.跨部门协作不良，各自为阵4.防守多进攻少5.原则性强，自主性弱6.较注重价格因素三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权采购谈判成功的关键¾如何评价谈判成果¾如何降低授权者的期望值¾如何让授权者了解谈判的过程2、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位¾

11、如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题¾如何处理质量、技术与价格的权衡问题¾如何杜绝使用部门舞弊行为产生四、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱，而是能给对方带来的利益2、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢3、如何将蛋糕做大整合采购渠道，建立战略伙伴关系五、如何提升采购人员的谈判能力采购部门核心业务科学定位搞好内部跨部门协作掌握谈判筹码精心准备建设跨学科专业团队心理素质与专业素质注重谈判战略与策略不断总结和积累谈判经验第五部分采购谈判十大策略一、获取谈判对手情报策略1.把信息来源2.非正式沟通渠道的运用3.了解你的对手1）了解供应

12、商组织情况2）了解对方需要需求企业优势本人权限期限目标与底线失败的影响限权失败的影响永远不要同没有权利的人谈判¾导致谈判期限无法掌控¾处于谈判被动¾被迫让步二、内部授权策略外部谈判谈判过程计划协议三、价格妥协与实行成本转移策略¾供应商更关注价格¾采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务四、角色策略就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，

13、但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点五、地点策略1、主场客场2、谈判环境3、谈判桌与位置设置六、时间策划80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的-无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化七、让步策略1）让步的四个步骤确定谈判的整体利益确定让步的方式选择让步的时机预计让步的结果2）估计让步的情况让步的预期值的计算公式：让步的预期值= 不让步的交易值-让步而受的损失×受的损失的可能性不让步的预期值=不让步的交易值×不让步达成交易的可能性-交易未成的损失×不让步而使交

14、易不成的可能性八、议题与目标策略 买方 价格 价格 数量 数量 交货期 交货期 卖方 数量 价格 价格 回款 回款 九、权力限制策略1、便于处于不利地位时，及时逃脱2、拖延时间，增加对方谈判成本3、试探对方底线4、迫使对方接受条件十：不同地位的谈判策略：主动地位的谈判策略1)规定期限策略2)先苦后甜策略3)不开先例策略4)声东击西策略：平等地位的谈判策略1)私人接触2)开放策略3)假设条件4)休会策略：被动地位的谈判策略1)团队力量策略2)权力有限策略3)寸土必争策略4)吹毛求疵策略5)循环逻辑策略6)“联合”策略第六部分采购谈判十大技巧技巧一：会说不如会听、会看 倾听是能够维持双方谈判最有效

15、的手段了。它也是你在 倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在 谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为 谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为 只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段 只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段 得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什 得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什 么。 么。 阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。 阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。 技巧二：苏联式谈判技巧三：以退为进1谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全部时间和最后时间

16、的关系； 合理估算每个枝节所用的时间；把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方； 将最后10的时间用来洽谈实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准备全身而退。2小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3善用僵局牵制对方。技巧四：“托儿” 案例： 案例： 一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的 一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的 价格把这批设备分包给其他商人。 价格把这批设备分包给其他商人。 每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价 每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一

17、张手写的竞价 单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器， 单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器， 都想出个高过那张竞价单上的价格。 都想出个高过那张竞价单上的价格。 一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟， 一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟， 也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价 也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价 单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。 单。就这样，那位商人几乎不费

18、什么力便轻松地获得了谈判的胜利。 所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。 “托儿”可以是人、信息，也可以实物。 技巧五：让步的原则和技巧 让步可能的效果： 让步可能的效果： 让对方付出代价而珍惜 让对方付出代价而珍惜 . 不轻易让步 永远拒绝对方的第一个报价 不轻易让步 , 永远拒绝对方的第一个报价 . 让步要有合理的理由 获得回报 让步要有合理的理由 , 获得回报 . 技巧六：出其不意1出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。2提出时间限制时，时间一定要明确、具体。3用具体行动协助你所提出的最后期限。¾收拾行装；¾与旅馆结算；¾预订车船机票；¾购买土特产等。4由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。技巧七：让谁先报价 案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得专利。一天， 案例：爱