战略培训vPPT课件

1、战略培训vPPT课件 黄黄 鑫：鑫： 诚君伟业咨询部经理/项目总监。资深咨询顾问。国际职业注册培训师， MBA。曾在航空公司、大型制造企业、IT企业、电力、通讯行业从事人力资源管理与生产管理多年。给多家企业培训过如战略管理、时间管理、高效沟通技巧、绩效管理、薪酬制定、生产管理等课程。组织参与并主持过多个咨询项目的实务运作，包括战略管理、培训开发、目标管理、绩效考核、组织建设等，有着丰富的理论知识和实践经验。服务过的客户包括：中国移动集团、中国电信、中国联通、中海油、中国石油、中石化、中国银行天津分行等。企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模与可持续性对

2、风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”如果回答“是”企业如何成功 柳传志说，企业领导者要做三件事： 搭班子，定战略，带队伍！没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死。总目录一、战略认识二、战略规划三、战略实施目录一、战略认识 1、战略理念 2、什么是战略二、战略规划 1、战略体系 2、战略制定三、战略实施 1、战略分解 2、战略保障 3、战略评估 4、战略纠偏一、战略认识战略理念对战略的观点战略就是企业战略就是企业为寻求与维持持久竞争优势为寻求与维持持久竞争优势而作出的而作出的有关全局的有关全局的筹划和筹划和谋略谋略，它包括

3、：发现企业发展方向（不够根本）确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合战略方案提出策略与行动的次序计划1. 战略评价与反馈毛泽东中国革命战争的战略问题： 凡属带有要照顾各方面与各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。企业战略的一些论述亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质1. 战略是企业的一种竞争形势定位的一种竞争形势定位。2. 战略是企业的

4、一种经营模式一种经营模式。3. 战略是企业高层领导人的一种价值观念高层领导人的一种价值观念。4. 战略是企业管理的一种创新管理的一种创新。5. 战略是企业的一种行动计划一种行动计划。6. 战略是一项动态方案一项动态方案管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率- 组织成本费用- 收入或份额 决定任务资源分配管理控制 决定任务效率- 任务成本费用- 有效任务结果任务控制 战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人战略关注

5、的问题：战略管理中的稀缺资战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？需要战略？战略管理中的稀缺资源战略管理中的稀缺资源机会时间实现企业目标最重要的资源与其他资源相比严重短缺的资源需要战略的企业需要战略的企业广义的说，任何企业都需要战略详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业企业需要战略的理由企业需要战略的理由外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大）获得发展的奋斗目标保证目标与资源的协调性中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外，其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度美国管理学家阿

6、里 德赫斯(Arie De Geus)写了一本书叫有生命的公司，在这本书中他指出：在过去的二十年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有至少有45%每十年会遭遇每十年会遭遇一次毁灭性的打击。一次毁灭性的打击。1995年的年的财富财富500强企业到强企业到2004年还榜上有名的有年还榜上有名的有249家，十年里刚好淘汰了一半家，十年里刚好淘汰了一半，这个结果基本上与阿里 德赫斯的结论相符。2002年中国500强排行榜第一次推出，2003年的排行榜与年的排行榜与2002年相比，有年相比，有112家家企业被挤出企业被挤出500强，淘汰率为强，淘汰率

7、为22.4%，2004年，第三次公布排行榜，又有年，第三次公布排行榜，又有101家家企业出局，淘汰率为企业出局，淘汰率为20.4%。两年累计淘汰率超过。两年累计淘汰率超过40%，淘汰的速度差不多是，淘汰的速度差不多是财富财富500强排名的强排名的4-5倍，倍，而如果我们回溯到更早的1987年，我们会发现，当年最大的100家公司，到15年后的2002年，仍然在500强榜上的，还剩下不到20家。2002年中国500强排名时，位居最后一位的500强企业是南昌钢铁有限责任公司，营业收入为20亿元亿元；2003年则是宁波港务局，营业收入为25亿元亿元。2004年中国排位最后的企业是广东中人企业有限公司，

8、其营业收入达到了30.6亿元亿元。首次入围门槛是一年比一年高，两年提高了50%。一定程度上，这是我们的企业竞争实力不断加强，整体规模不断扩大的一个显著标志。战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段阶段核心内容核心内容第一阶段第一阶段1960年起年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段第二阶段1980年起年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段第三阶段1990年起年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系格兰特和蒙哥马利建立的资

9、源基础论体系安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施你可以做什么：确定机遇与风险你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）你想做什么：管理层的个性与抱负你应该做什么：社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道 资本需求获取最新技术经验与知识效应政府行为政府行为行业保护、规则 各国之间的资本

10、流动 关税、外汇 外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争集中行业增长固定 (或存储) 成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量密集替代品的有效性 用户的转换成本替代品生产商的利润与进取性替代品价格价值竞争行业供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向

11、合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性Source: Porter新来者的威胁新来者的威胁供应商谈判能力供应商谈判能力买方的谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁替代品的威胁行业竞争者实施行业分析实施行业分析分析分析5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素 = 机会机会不利因素不利因素 = 威胁威胁资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势与劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源与能力可以开发的商业

12、机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略12345什么是战略强有力的价值诉求 Direct ModelDell Just do itNike Everyday low priceWalmart战略要素 我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”做战略是做什么？做选择！一个公司战略必须要做的选择选择什么样的目标与目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划与配

13、置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3公司战略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置二、战略规划战略体系按照“战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面愿景使命内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略企业战略如何保障战略的落实保障体系保障层面成为什么？发展指标企业的愿景与使命企业的愿景与使命愿景 希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力 愿景不是短期的期望，不是关于明年要

14、成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命 公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？ 它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求愿景与使命等于战略吗？战略制定战略制定的5个任务之间逻辑关系确定企业愿景和使命任务1行业及竞争环境分析任务3制定战略任务5任务2建立企业的目标体系公司资源及竞争能力分析任务4任务1：确定公司的愿景、使命、价值观，这是战略体系中的具有高屋建瓴作用的核心内容企业的经营理念愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以

15、变化使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（产品、市场、价值、核心能力）价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据与准则，是组织的“做人”总原则如何展望企业的愿景确定公司的愿景就是讨论与研究确定公司的愿景就是讨论与研究5 51010年之后公司业务是什么年之后公司业务是什么IntelIntel在在8080年代中期从存储器业务向微处理器业务转折年代中期从存储器业务向微处理器业务转折如何定位公司愿景？如何定位公司愿景？( (公司愿景的驱动因素公司愿景的驱动因素）市场上出现的新机会市场上出现的新机会顾客新的需求顾客新的需求新技术的发展

16、新技术的发展进入有吸引力的国外市场的机会进入有吸引力的国外市场的机会还在某种程度上来源于公司管理者的敏锐的直觉和洞察力还在某种程度上来源于公司管理者的敏锐的直觉和洞察力企业愿景的价值使公司高层管理者对公司的长期发展方向与未来业务结构有一个清晰的认识可以降低公司的管理部门缺少战略展望和制定对策时指导的风险它传递着公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的愿景作出贡献底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略有助于为公司规划未来做好充分的准备如何描述企业的使命企业的使命应该包含三个要素企业的使命应该包含三个要素公司尽力满足的客户需求是

17、什么？公司尽力满足的客户需求是什么？公司定位的购买人群是什么？公司定位的购买人群是什么？公司在满足目标市场时所采用的技术与开公司在满足目标市场时所采用的技术与开展的活动是什么？展的活动是什么？企业使命应该尽量简洁、清晰企业使命应该尽量简洁、清晰麦当劳的企业使命在全球范围内向一个广泛的的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的环境里以合理的价值提供有限系列的、美味的快餐食品立足于服务领域，以重大技术装备与机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务

18、，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。分辨企业的愿景与使命某跨国公司的愿景与使命描述任务2：建立企业的战略目标体系 任务：将公司的战略展望与前进方向转化为具体的业绩目标。 目标必须用一种可以计算或者测量的方式表达出来，同时必须有一个完成的最后期限 公司的目标体系分类财务目标与竞争目标长期目标与短期目标整体目标与分部目标财务目标与竞争目标财务目标收入增长收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）提高信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力与持久 的市场附加值（MVA）被公众认为”蓝带“公司提高公司收入的多元化程度在经济萧条时

19、期稳定公司收益竞争目标提高公司的市场份额拥有比竞争对手更短的设计市场周期公司产品的质量比竞争对手更高与关键的竞争对手相比，公司总成本更低产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的客户服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术与产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手更高长期目标与短期目标之间的平衡当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向与战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中长期目标整体目标与分部目标之间的分解过程案例：一家公司多元化经营，有五种业务，公司短期的财务目

20、标是下一年度利润额达到500万元利润额500万A产品利润额100万销售量10万个生产量10万个平均销售价格50元平均成本40元北销售区5万个，其中A1产品2万个，A2 产品2万个 A3产品1万个南部5万个，其中A1产品2万个，A2产品2万个， A3产品1万个A1销售价格18元A2销售价格14元 A3销售价格90元A1产量4万个 A2产量4万个A3产量2万个任务3：行业及竞争环境分析行业及竞争分析所要解决的7大问题行业的首要经济特性是什么？竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？行业变革的驱动因素有哪些？它们各自有何影响力？竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？下一步谁最可能会采取什么样的战略行

21、动？决定在行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？1.公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？分析工具 产业链分析PEST模型五力分析行业及竞争环境分析的过程与结果 产业环境分析产业环境分析 PEST要素分析+产业链分析认识宏观产业环境的主要经济特征识别/评估产业驱动要素评价产业发展周期预测谁可能引起下一轮的什么样竞争指出产业关键的成功因素关于产业环境中的不确定因素 竞争环境分析 波特五力模型+自我商业模式总结评估公司在产业内的竞争状况评估公司相关的组织状况目前公司是如何有效工作的，目前的业绩评价公司相关的成本位置与成本竞争力识别公司需要强调的战略性事项和问题改变使命？提高或降

22、低目标？修正价值观？任务4：公司资源及竞争能力分析公司资源及竞争能力分析所要解决的5大问题公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势与弱势、外部机会和威胁？公司的价格和成本是否具有竞争力？相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？1.公司面临哪些战略问题？分析工具 SWOT分析BCG分析对于公司竞争能力，应从人力、财力、物力、技术、市场、 无形资源六大方面来进行分析特有资源分析公司能力与资源分析政府支持分析行业支配地位分析企业组织及管理技术研发能力管理能力企业组织构架计划，信息与控制系统财务方面边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别人力资源方面员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤

23、率工作满意程度工作士气同时，应分析与总结竟争力来源以保持及发展这些能力核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力 格式化知识（如图纸、文件与档案等）和信息、技术、管理、价值观 人、以及人所运用知识的对象操作工具 人、组织与机制等 独特的资源与能力 整个企业/组织，独特能力通过决策与资源获取、储存、运用过程表现出来 企业的专长与能力 人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动与市场营销活动反映出来 优越的组织结构体系与组织沟通体系 核心竞争力来源最后，利用“优势劣势机会威胁矩阵”，总结优势、劣势

24、，以及面临的机遇与威胁强势/弱势分析关注点强势有关键领域内的技能与专门的技术财务状况良好，有充足的财务资源品牌认知度/公司生于很高有着忠诚的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线专有技术、专利成本优势强大的广告和促销能力产品的革新技能改善产品生产工艺的卓越技能良好的客户服务的声誉产品质量比对手优秀很强的地域覆盖能力和分销能力与其他公司的联盟关系弱势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能后者能力正在丧失公司盈利水平低于平均水平为内部的经营问题所困扰在新产品研究与开发方面落伍产品线过于狭窄品牌或者声誉很低经销商或者分销网络

25、比竞争对手弱缺乏财务资源工厂产能浪费产品质量底下利用“优势劣势机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇与威胁机会/威胁分析关注点机会客户群体、新的地域市场或者细分市场前向或者后向整合市场进入障碍降低出现了从竞争对手那里获取市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张出现购并对手的机会有机会充分利用新技术威胁新竞争对手很可能会进入市场替代品的出现市场增长率下降外汇汇率与外国政府贸易政策的不利变动政府有关管理部门新出台的不利政策经济萧条客户或者供应商的谈判能力提高购买者需求和品味的变化不利的人口特征的变动任务5：制定战略公司战略业务战略多元化公司战略层次单业务公司战略层次多元化公

26、司与单业务公司战略层次不同公司战略解决的问题多元化的范围：“宽”与“窄”多元化的程度：相关多元化还是非相关多元化进入新行业的方式：从头开张、购并还是联合运营？提高业务单元业绩的方式：提供资金，增加生产能力，移植管理能力，整合业务单元内的其他公司如何建立相关业务之间的协同能力：协同建立分销渠道，采用共同的供货渠道，共享生产能力，客服网络公司不同业务间的投资优先关系业务战略解决的问题采取何种竞争策略：低成本、差别化还是专注于特定市场是否同其他公司建立战略联盟如何确保竞争优势：加速研究开发，改善产品设计，增加新的产品特色，推出新技术，提高质量或者服务竞争区域是什么：区域性、全国性还是全球性？垂直一体

27、化程度多大：全部还是部分如何协调职能战略职能战略职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要部门所制定的测率规划部门所制定的测率规划公司的每一个与竞争有关的业务活动或者组织单元都需要一个职能战略公司的每一个与竞争有关的业务活动或者组织单元都需要一个职能战略职能战略关注的要点是各项职能战略之间要协调一致、彼此支持、相互加强职能战略关注的要点是各项职能战略之间要协调一致、彼此支持、相互加强职能战略详细介绍1：市场营销战略基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略与基本内容包括：市场

28、细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略与市场营销组合战略市场营销组合战略市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整与配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。市场细分的模式：按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好市场细分的依据：细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。1.市场细分的有效条件：有效的市场细分应具备如下五个特征：可

29、衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。 市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：单一市场集中化：这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。选择性专业化：这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标与资源水平的细分市场产品专业化：这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品市场专业化全面进入：这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品1.大规模定制：大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件职能战略详细介绍1：市场营销战略（续1）市场进入战略进入方式：市场进入战略，根据不同情况与条件，可以采用不同的战略

30、方式： A强化营销； B一体化营销； C多元化经营。进入顺序：一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。 职能战略详细介绍1：市场营销战略（续2）市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者与市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。（4）市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到

31、的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺（2）市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者与其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一： A正面进攻 B侧翼进攻 C包围进攻 D迂回进攻 E游击式进攻（3）市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择： A寄生者 B有限模仿者 C改进者（1）市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道与促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三

32、个方面采取行动：A开发整个市场；B保持现有市场份额；C扩大市场份额。职能战略详细介绍1：市场营销战略（续3）市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合与综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。 促销战略A推式策略B拉式策略 定价战略A新产品定价策略B产品组合定价策略C折扣与折让策略D差别定价策略E心理定价策略 分销战略A独家分销B密集分销C选择性分销产品战略A产品组合战略B新产品开发战略C产品生命周期战略D品牌策略 职能战略详细介绍1：市场营销战略（续4）职能战略详细介绍2：财务战略所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略与其他职能战略的要求，对企业

33、资金进行所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略与其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略 资金筹集战略资金筹集战略关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金与长期资金长期资金筹集方式普通股优先股公司债券短期资金筹集方式商业信用银行信用应付费用长短期筹资结构战略低风险、安全战略低成本、冒险战略1. 低成本、低风险战略职能战略详细介绍2：财务战略（续1）资金运用战略资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金

34、运用效果的战略长期投资战略：长期投资战略是对有一定限度的资金来源在长期投放上规定其合理、有利与有效的运用的战略短期投资战略：短期投资战略是对企业资金在短期投放上，规定其合理、有利和有效的运用的战略1. 投资组合战略：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。 职能战略详细介绍2：财务战略（续2）利润分配战略利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。具体来说，有如下几点：要满足企业利润的再投资：以利润作为资本来源，使企业自强自富，解除企业长期负债的苦衷稳定的

35、股利战略：稳定股利战略有利于稳定现有股东队伍，稳定股价。在正常的股市人们多从投资角度购买股票，而不把它视作一种投机。还可以吸引新股东入股1.合理的股利基金：在利润多的年份，拿出部分利润作为股利基金，既不分给股东，也不作其他的投资，以弥补未来股利的减少与企业的亏损，有利于塑造企业良好的信誉 职能战略详细介绍3：生产战略生产战略生产战略的制定过程:在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略与市场营销战略，采取以下步骤 分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略 评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略 决定企业应发挥的生产功能，如生产能力、产品数量、质量、投资收益等 考虑

36、产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势 等；技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等，使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性 制定生产战略及相关的计划与制度，如品种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等1. 执行生产战略，控制生产过程，衡量生产业绩和成效，并进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。职能战略详细介绍4：研究与开发战略研究与开发战略对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品与生产工艺方面的研究与开发研究与开发战略的选择： 研究与开

37、发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响，处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略基本型研究与开发战略 为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略 为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略 互换型研究与开发战略渗透型研究与开发战略：当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式： 高档战略 空隙战略 升级战略1.反应型研究与开发战略： 在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为

38、严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。 职能战略详细介绍5：人力资源战略人力资源开发战略 引进人才战略 借用人才战略 招聘人才战略 自主培养人才战略 定向培养人才战略1.鼓励自学成才战略人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存与发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略 人才结构优化战略 人才层次结构优化战略 人才学科结构优化战略 人才职能结构优化战略 人才智能结构优化战略1.人才年龄结构优化战略人才使用战略 任人唯贤战略 岗位轮换使用战略 台阶提升使用战略 职务、资

39、格双轨使用战略 权力委让使用战略1.破格提拔使用战略三、战略实施战略分解战略目标、经营计划、预算的转换关系中长期业务目标年度职能目标年度经营目标年度经营计划利润计划预算计划中长期职能目标战略规划营销部门制造部门研发部门财务部门人事部门供应部门年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算作业计划战略规划三年规划1、公司上市2、销售总额达到24亿,成为齿轮行业本区域第一3、通过兼并成功进入卡车后桥齿轮箱配套行业4、开发齿轮业务国际市场中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金46亿元2、销售总额达到24亿, 每年在上年基础

40、上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%, 新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业, 三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000 (不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队从战略规划到业务目标与职能目标的过渡(示例)部分项目可通过项目计划书将业务目标与以保障作用的职能目标结合在一起中长期业务目标三年

41、规划1、三年后股票公开发行,筹措资金46亿元2、销售总额达到24亿, 每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%, 新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业, 三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6000万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元, 行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.其它齿轮实现利润500万元出口业务(单列)1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元

42、，品种计划分为：2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:.后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元法兰盘业务1.实现销售80万对,总额5000万,利润900万元.中长期计划转化为年度经营目标中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000 (不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润

43、1570万元, 行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元.出口业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:.后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元.年度职能目标生产制造部门1.生产1100万个各种型号的齿轮, 法兰盘80万套2.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充研发部门1. NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2. 对材料实验

44、室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设.人力资源部门1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力.3.建立人力资源管理系统模块4.生产制造能力提升各级员工需求测算(按原生产作业效率)增加300人并培训5.年度职能保障能力提升的目标形成年年度度经经营营目目标标汽车汽车配套配套齿轮齿轮业务业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元, 行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元

45、.出口出口业务业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：.年年度度职职能能目目标标生产生产部门部门12.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充研发研发部门部门1. NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2. 对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设.人力人力资源资源1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力.3.建立人力资源管理系统模块.年度经营计划的形成年年度度经经营营计计划划部门部门

46、计划计划营销部门营销部门生产部门生产部门.利润利润计划计划1.产品利润构成计划明细表2.利润完成进度表.作业作业计划计划1.销售进度表2.业务培训进度表3.销售渠道建设进度表4.促销作业计划表5.新品推进计划表1.各项产品生产粗计划2.新品投产计划3.重大技改项目进度表4.员工培训计划.预算预算(费用费用)计划计划1.销售管理费用预算2.促销费用预算3.业务费用预算4.1.采购预算2.技改预算3.制造和管理费用预算4.工资预算.计划分类财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好

47、的企业与品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程与制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4制订经营计划中要理清战略各层级间目标体系的逻辑关系 示例确定组织中的责任中心类型类型部门部门 指指 标标控制手段控制手段收入中心营销部门回款额等任务目标、进展统计成本中心a.标准成本中心b.费用中心生产部门成本标准详细的预算,标准生产成本比较研究部门费用标准详

48、细的预算管理部门费用标准详细的预算利润中心产品部门利润标准财务会计子公司利润标准财务会计投资中心子公司资产回报率等财务会计依据年度经营计划确定责任中心责任,细化目标指标体系部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目

49、及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率依据战略目标进行年度经营计划制订的流程示例 分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其他职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/

50、审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束 公司内部沟通与公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总 (运营)年度经营方针目标反馈 修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议中长经营目标与如能目标战略保障信息系统与沟通机制组织保障计划与跟踪培训、人力资源与绩效考核制度与流程资本、技术、资源的保障战略实施战略实施保障的六要素在六个方面的保障下进行的战略执行能更加有效率，如下图：战略保障六要素1

51、：组织保障组织有能力配置其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、资源力量组织具有组织能力实施相应业务流程、价值链活动与决策制定 组织有科学的决策机制组织结构与形式与战略匹配组织管理层次，管理幅度合理组织有相适应的文化氛围战略保障六要素2：计划体系与跟踪战略计划体系战略计划年度计划的监控年度经营计划体系短期计划与进度表中期粗计划和进度长期指导性计划市场营销计划组织保障计划人力资源计划供应协作计划制定年度经营计划制定年度经营计划 的基本步骤公司年度经营计划程序年度经营计划的组织保障计划年度经营计划的支撑体系年度经营计划实施主要管理表格年度经营计划的监控计划计划调整的决策权限计划调整

52、的频度与原则计划调整的基本步骤战略保障六要素3 流程保障 目标规划是企业管理程序中的关键连接与起始点。不同层面的规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。目标规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，往往是战略规划部配合总裁等在其中起到主导作用。 经营业绩管理流程分四步。第一步是根据内部价值链和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由最高经营层主导，业绩考核部门负责。

53、 人力资源考核要全面考核人员各方面技能，高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，各层面都应建立考核指导机制。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。目标规划流程业绩考核流程人力资源考核流程战略保障六要素3：制度、自我改善机制的保障合理的运营制度，成本控制系统，供应链协同 围绕产业形态合适的营销组合 预警与应急机制，自我清障机制管理效率的自我提升激励12543TQM流程，技术改进的激励机制战略保障六要素4：资本、资源与技术的保障资本、资源与技术的保障财务资源支持1、建立预算与战略阶段目标挂钩2、有分步支持计划与调整应急措施3、有财

54、务指标分析体系4、有后馈绩效控制其它资源支持1、经济资源2、自然资源3、社会要素与政策 资源支持4、基础建设5、信息资源技术支持1、技术与研发的投入2、技术开发进度计划和调整3、技术的引入和更新换代4、社会技术发展的跟踪反馈5、技术标准的建立、规范和推广应用建立支持战略的政策与程序战略保障六要素5：信息系统与沟通平台1、快捷方便低成本的信息搜寻与发布对战略实施活动中的各环节的价值分布产生了结构性影响；2、强大的电子支付能力使得交易清算可以跨地区跨行业瞬间完成多笔交易，提高了商务效率。3、跨越时空的特性，可方便实现非现场的面对面沟通4、由基于信息系统协作的第三方物流甚至第四方物流代替企业基本活动

55、中的进货、发货、仓储等实体活动产生经营成本降低，改变了核心价值链系统中企业与其供应商、客户的联结关系，降低了运营成本，提高了运转效率。战略实施的商务价值提升越来越建立在数据、信息、知识及其充分有效的沟通平台基础上。虚拟价值链使得实体价值链产生质变1、沟通是基于公司的文化体系之上的，何谓优秀的文化体系要视企业战略的发展阶段与企业 性质而定。2、会议作为一种常规沟通的形式，需要关注其方法和效率。3、电子沟通的手段被广泛运用4、重视和利用非正式组织的作用和沟通渠道，并避免其负面作用5、沟通形式的多样化5、沟通技能培训可提高团队有效的沟通有效的沟通平台是实施的效率保障绩效管理体系是人力资源体系的核心与中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系以注重结果为主，但也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与战略保障六要素6：培训、人力资源与绩效考核体系与战略目标挂勾的人力资源的发展与储备计划人力资源的内部培训制度企业知识管理体系人力资源引进的规划人力资源绩效管理体系的建立培训内容的计划体系战略评估战略评估体系战略正确性的评估战略实施过程评估战略实施绩效评估战略的适应性战略的可行性战略的可接受性战略的风险目标诠释与理解组织架构配合战略目标体系战略的六项保障分解的执行计划体系计划体系对应KPI 体系