企业运营风险管理

1、整理课件企业风险管理企业风险管理运营风险及运营风险管理战略风险管理流程风险管理人力资源风险管理内部技术风险管理1 1、运营风险来源于内部但同时与外部、运营风险来源于内部但同时与外部事件密切相关事件密切相关2 2、运营风险定义、运营风险定义 主要源自于企业内部失效或失主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性。损失的可能性。3 3、分类、分类 战略风险、流程风险、人力资战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险源风险、内部技术风险运营风险及运营风险管理第一步第一步 运营风险的识

2、别运营风险的识别1.1.识别运营系统中的价值创造流程识别运营系统中的价值创造流程2.2.建立基于价值链的企业运营风险建立基于价值链的企业运营风险因素模型因素模型3.3.建立基于价值链的企业运营风险建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型因素指标分解模型运营风险管理的一般程序第二步第二步 运营风险的评估运营风险的评估第三步运营风险的防范及控制第三步运营风险的防范及控制运营风险管理的一般程序整理课件第二节战略风险管理1、战略分析整理课件2、战略制定整理课件3、战略实施1、涵义、涵义 影响企业实现目标的各种事件或可影响企业实现目标的各种事件或可能性。能性。2、特征、特征 不确定不确定 动态性动态

3、性 特质性特质性 主观性主观性 不可消除性不可消除性战略风险的涵义及特征整理课件企业战略风险的分类企业战略风险的分类 罗伯特.西蒙斯根据占略风险的来源 运营风险 资产损伤风险 竞争风险 商誉风险整理课件战略风险的识别战略风险的识别确定愿景及使命时的风险识别制定企业战略目标的风险识别 8个关键领域：市场、创新、人力组织、财 务资源、实物资产、生产力、社会责任、利润战略分析的风险识别企业战略选择的风险识别 1、企业竞争战略的风险识别 2、企业多元化战略的风险识别 3、企业纵向一体化战略的风险识别 4、企业集团的风险识别 5、企业跨国经营战略的风险识别 6、企业并购的风险识别 7、企业战略联盟的风险

4、识别 8、企业稳定型战略的风险识别 9、企业紧缩型战略的风险识别 10、其它战略选择风向：现行战略选择思维造成的继承性及惯性风险、企业领导人的价值观及对风险态度不同带来的风险、政治行为对战略选择的影响风险、时间紧迫性、时机选择、道德风险。 整理课件战略实施风险的识别战略实施风险的识别 执行力不强 战略甄别能力不足 部门间难以协调 违反统一领导、统一指挥原则 企业战略实施5种模式综合运用（指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型） 企业资源的合理配置不足 组织结构与战略不相匹配 企业文化与战略不相匹配整理课件战略风险的应对战略风险的应对 风险回避 风险降低 战略分担 风险接受第二节第二节 人力资源

5、风险管理人力资源风险管理人力资源管理人力资源管理Human Resource Management整理课件15一 、人力资源风险管理概述整理课件16第一节第一节 人力资源风险管理概述人力资源风险管理概述v一是客观性。 v二是动态性。 v三是破坏性。一、人力资源风险的含义及特点一、人力资源风险的含义及特点（一）人力资源风险的含义（一）人力资源风险的含义人力资源风险就是由于人力资源的特殊性和对人力资源人力资源风险就是由于人力资源的特殊性和对人力资源管理不善而造成用人不当，或人的作用未能有效发挥，管理不善而造成用人不当，或人的作用未能有效发挥，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。或人员流

6、失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。（二）人力资源风险的特点（二）人力资源风险的特点整理课件17 企业人力资源风险管理是一种特殊的管理功能，管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人，通过对风险的认识、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限制性，提出供决策者决策的方案，力求以较少的成本获得较多的安全保障，或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。 这里表明： 第一，企业的人力资源风险管理是一个过程，其本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式； 第二，人力资源风险管理是一种系统分析，通过对现实和潜在风险的认识以及分析，供领导作出风险决策； 第三，人力资源风险

7、管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位和个人的经济利益或社会效果。二、企业人力资源风险管理的含义及工作流程二、企业人力资源风险管理的含义及工作流程（一）企业人力资源风险管理的含义整理课件二、企业人力资源风险管理的含义及工作流程（续）二、企业人力资源风险管理的含义及工作流程（续） （二）企业人力资源风险管理的工作流程整理课件三、人力资源风险的成因 （一）由于人力本身的特性而产生的风险v 1人的心理及生理的复杂性v 2人力资源的能动性v 3人力资源的动态性v 4人力资源的流动性v 5人力资源的时效性和不均衡性（二）由于人力资源过程的不善管理而产生的风险（二）由于人力资源过程的不善管理而产生的风

8、险v1人力资源管理的复杂性v2人力资源管理的系统性v3信息不对称性整理课件第二节 人力资源风险的识别和评估整理课件211从人力资源管理全过程的角度划分 （1）招聘风险 （2）人力资源使用风险 （3）人力资源流失风险 （4）人力资源制度风险 二、人力资源风险的识别二、人力资源风险的识别（一）企业人力资源风险分类（一）企业人力资源风险分类2按风险损失中人身伤害与否划分v （1）人身伤害风险 v （2）非人身伤害风险 3按造成风险损失时人力资源的动机划分v （1）道德风险或有意风险 v （2）能力风险或无意风险 整理课件 5从影响人力资源管理风险不确定性因素的可预测程度划分 可预测风险 部分可预测风

9、险 不可预测风险 二、人力资源风险的识别（续）二、人力资源风险的识别（续）（一）企业人力资源风险分类（一）企业人力资源风险分类4按企业中的职能划分v 管理系统中人力资源风险v 技术系统中人力资源风险v 财务系统中人力资源风险v 生产系统中人力资源风险v 营销系统中人力资源风险 整理课件 （1）收集历史资料 （2）实地调查。 （3）整理资料 （4）专家评议 （5）出具报告 一、人力资源风险的识别（续）一、人力资源风险的识别（续）（二）企业人力资源风险识别过程（二）企业人力资源风险识别过程整理课件 1招聘风险的始发地带 2培训中不易察觉的风险 3绩效考核风险的多发地带 4薪酬风险的催化剂 5其他环

10、节中的风险状况二、人力资源风险的识别（续）二、人力资源风险的识别（续）（三）人力资源各环节风险的识别（三）人力资源各环节风险的识别整理课件风险评估，主要是对已识别的风险进行综合分析、评估、度量风险发生的概率、对系统目标的影响和程度，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。目的是理解人力资源风险管理决策中的风险成分。 斯坦卡普兰（Stan Kaplan）认为风险包括事件、概率、后果三个部分。R=（S，L，X）式中：R风险； S什么地方会出错（What can happen?），即事件； L事件发生的概率（How likely is it?），即概率； X引起什么样的后果（Wha

11、t are the consequences？），即后果。通过进行风险成因分析就可以确定出风险事件（S），而进行风险评估就是对风险概率（L）和风险后果（X）的确定。三、人力资源风险的评估三、人力资源风险的评估整理课件v 首先细分企业所存在的各种不同类型的人力资源风险，以及可能发生风险的部门，v 然后请风险管理专家给每个部门每类风险的大小进行打分，如：0表示无风险，9表示风险最大，v 再后将各个分值按风险或部门加起来，再除以风险评价最大值之和，便得出某风险或部门风险的大小。三、人力资源风险的评估（续）三、人力资源风险的评估（续）（一）绝对评价法（一）绝对评价法整理课件三、人力资源风险的评估（续）

12、三、人力资源风险的评估（续）（二）相对评价法（二）相对评价法在进行风险管理时，往往要确定各种不同类型风险的相对大小，即进行风险排序，但是由于绝对评价法不能很好地表达风险两两之间的相对关系，便可利用专家相对评价法。这种方法也需要细分风险类型，所不同的是专家打分表与上不同。专家打分表见表12.5。专家采用风险两两相互比较重要性的方法打分，表中第i行第j列的值aij为vaij =0，风险i没有风险j重要；vaij =1，风险i与风险j同样重要；vaij =2，风险i比风险j更重要。那么横行相加求和结果大小就明示了风险的排序。在进行风险管理时，往往要确定各种不同类型风险的相对大小，即进行风险排序，但是

13、由于绝对评价法不能很好地表达风险两两之间的相对关系，便可利用专家相对评价法。这种方法也需要细分风险类型，所不同的是专家打分表与上不同。专家打分表见表12.5。专家采用风险两两相互比较重要性的方法打分，表中第i行第j列的值aij为vaij =0，风险i没有风险j重要；vaij =1，风险i与风险j同样重要；vaij =2，风险i比风险j更重要。那么横行相加求和结果大小就明示了风险的排序。整理课件三、人力资源风险的评估（续）三、人力资源风险的评估（续）（二）相对评价法（二）相对评价法表12.5 专家相对评价法表12.5 专家相对评价法表12.5 专家相对评价法整理课件四、 人力资源风险管理的策略整

14、理课件30 一、风险回避策略 以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。 二、风险保护策略 风险保护就是降低损害发生的可能性。 三、风险减轻策略 是指降低损失的严重程度 四、风险自担策略 可能遭受损失的企业自己承担风险发生后的损失后果 五、风险转移策略 指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其他组织或个人。 六、保险策略 是以一种合同的形式来进行风险转移，属于风险转移策略的一种。 整理课件人力资源风险管理决策矩阵人力资源风险管理决策矩阵一般而言，经过风险分析之后得到的有关损失发生频率和一般而言，经过风险分析之后得到的有关损失发生频率和严重程度的概率结果是人力资源风险管理对策选

15、择的基本依严重程度的概率结果是人力资源风险管理对策选择的基本依据。图据。图12.212.2就描绘了一种基于这一依据，相对简单的决策过就描绘了一种基于这一依据，相对简单的决策过程。这种图可以被称为人力资源风险管理矩阵。程。这种图可以被称为人力资源风险管理矩阵。整理课件第四节第四节 流程管理流程管理 33迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组： 合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革: 价值链重新设计 企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势转变动力整理课件业务流程的定义业务流程的定义 企业业务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的

16、有序的集合整理课件业务流程管理的三个层次业务流程管理的三个层次业务流程的建立业务流程的优化业务流程的重组整理课件流程风险特征流程风险特征 普遍存在性和复杂性 动态性和扩大的传递性 风险的可控性整理课件流程风险的识别流程风险的识别风险清单识别流程图法： 1）总体流程 2）流程的细化与关键业务的确定 3）确定关键管理控制点 4）关键控制点的风险管理措施有效性分析 5）重要风险点的进一步评估及改进内部威胁分析法整理课件风险矩阵评估风险矩阵评估整理课件流程风险的应对流程风险的应对 高层的支持：面广 以战略为导向：增强信心 激发控制动力 以关注顾客和市场为原则 抓住关键控制点，注意时机和环节的选择 流程

17、改进的渐进式、分阶段推进 充分发挥信息技术的作用 建立畅通的沟通渠道 完善风险管理与预警管理机制整理课件第五节第五节 技术风险管理技术风险管理整理课件技术风险 时序上由二大风险构成：时序上由二大风险构成：技术研发风险：技术研发风险： 技术开发过程中，由于外部环境的不稳定性、技术开发过程中，由于外部环境的不稳定性、项目本身的复杂性、科研开发者能力的有限性，项目本身的复杂性、科研开发者能力的有限性，导致项目开发的失败与中止。导致项目开发的失败与中止。技术替代风险：技术替代风险： 随着时间的延续，新技术必然取代旧技术，随着时间的延续，新技术必然取代旧技术，使从事旧技术经营的企业存在的风险。使从事旧技

18、术经营的企业存在的风险。整理课件1、技术研发风险规律投资的测不准律投资的测不准律技术创新风险的时间运动律技术创新风险的时间运动律风险风险安全栓栏律安全栓栏律 二、技术研发风险整理课件2、技术研发风险分类 （1 1）外部风险）外部风险 由企业外部环境的不确定性变化引起的风险。由企业外部环境的不确定性变化引起的风险。 （2 2）项目风险）项目风险 由技术创新项目技术难度与缺陷、产业化缺陷、由技术创新项目技术难度与缺陷、产业化缺陷、决策失误等引起的风险。决策失误等引起的风险。 （3 3）实施风险）实施风险 指企业在组织调动资源完成技术创新项目中出现指企业在组织调动资源完成技术创新项目中出现失误而引起

19、的风险。失误而引起的风险。二、技术研发风险整理课件2、技术研发风险分类 （1 1）外部风险）外部风险 包括：外部环境风险、市场风险。包括：外部环境风险、市场风险。 外部环境风险是指因宏观政治、经济、法律法规、外部环境风险是指因宏观政治、经济、法律法规、产业政策等变化引起的风险。产业政策等变化引起的风险。 市场风险是指因市场需求变动，原料供应不稳定、市场风险是指因市场需求变动，原料供应不稳定、市场规模、成长速度及竞争程度不确定等引起的市场规模、成长速度及竞争程度不确定等引起的风险。风险。二、技术研发风险整理课件 （ 2）项目风险项目风险 包括：技术风险、生产风险、决策风险。包括：技术风险、生产风

20、险、决策风险。 技术风险是指因技术不成熟、技术转移失败、技技术风险是指因技术不成熟、技术转移失败、技术被模仿或替代及技术前景不确定等引起的风险。术被模仿或替代及技术前景不确定等引起的风险。 生产风险则指因新技术产业化失败、产业化成本生产风险则指因新技术产业化失败、产业化成本不确定、生产工艺不成熟等引起的风险。不确定、生产工艺不成熟等引起的风险。 决策风险是指由决策者定义错误或决策失误引致决策风险是指由决策者定义错误或决策失误引致的风险。的风险。二、技术研发风险2、技术研发风险分类整理课件 （3 3）实施风险）实施风险 包括：组织风险、项目运作风险、资金风险。包括：组织风险、项目运作风险、资金风

21、险。 组织风险是主要指因组织机构不完善、企业文化组织风险是主要指因组织机构不完善、企业文化及员工对待技术创新的态度等引起的风险。及员工对待技术创新的态度等引起的风险。 项目运作风险是指因企业未能统筹协调各项研发项目运作风险是指因企业未能统筹协调各项研发工作所引起的风险。工作所引起的风险。 资金风险主要指资金无法及时供应引起的风险。资金风险主要指资金无法及时供应引起的风险。二、技术研发风险2、技术研发风险分类整理课件3、研发风险因素重要性排序 决策风险决策风险 市场风险市场风险 组织风险组织风险 技术风险技术风险 外部环境风险外部环境风险 项目运作风险项目运作风险 生产风险生产风险 资金风险资金

22、风险二、技术研发风险整理课件4、研发风险因素识别 技术创新风险是由众多因素，包括内部因素和外技术创新风险是由众多因素，包括内部因素和外部因素相互作用的结果，这些导致技术创新风险部因素相互作用的结果，这些导致技术创新风险产生并使之变化的因素称之为风险因素。产生并使之变化的因素称之为风险因素。 针对企业研发过程的各个风险环节，利用风险损针对企业研发过程的各个风险环节，利用风险损失清单方法，提炼出影响风险变量的主要风险因失清单方法，提炼出影响风险变量的主要风险因素合共素合共3838项。项。二、技术研发风险整理课件 （1）决策风险主要因素 参与者范围过窄；参与者范围过窄； 参与者沟通与合作深度不足；参

23、与者沟通与合作深度不足； 核心核心团队团队效率低；效率低； 参与者参与者能力与客观性低；能力与客观性低； 参与者思维束缚于现有的科技领域，未扩大到参与者思维束缚于现有的科技领域，未扩大到创业潜在领域；创业潜在领域； 违背违背决策决策制定及决策模型选择原则。制定及决策模型选择原则。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （2）市场风险因素）市场风险因素 客户需求发生不利变动客户需求发生不利变动; ; 潜在的潜在的市场市场容量偏小容量偏小; ; 新产品的寿命周期过短新产品的寿命周期过短; ; 新新产品产品的价格过高；的价格过高； 消费者对消费者对竞争对手竞争对手产品的依赖性；产品的依赖性；

24、低估竞争对手的实力低估竞争对手的实力; ; 低估竞争对手的数量低估竞争对手的数量; ; 竞争者的不正当竞争行为。竞争者的不正当竞争行为。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （3）组织风险因素 员工缺乏共同愿景；员工缺乏共同愿景； 员工心理安全感水平低；员工心理安全感水平低； 员工人际交往与沟通技巧薄弱；员工人际交往与沟通技巧薄弱； 员工知识面狭窄，难以从多视角思考问题。员工知识面狭窄，难以从多视角思考问题。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （4）技术风险因素 低估技术研发与实验的难度与复杂性；低估技术研发与实验的难度与复杂性； 技术不成熟，无法达到产业化或系列化要求；技术

25、不成熟，无法达到产业化或系列化要求； 技术不先进，产品性能差；技术不先进，产品性能差； 技术引进不成功；技术引进不成功； 新技术被模仿或快速替代；新技术被模仿或快速替代； 企业科技人员实力弱企业科技人员实力弱 。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （5）外部环境风险因素）外部环境风险因素 宏观政治、经济形势以及国家政策变动；宏观政治、经济形势以及国家政策变动； 社会信用体系不完善，窃取商业与技术秘密等非社会信用体系不完善，窃取商业与技术秘密等非诚信行为经常发生；诚信行为经常发生； 产学研联盟合作关系以及与供应商、客户、行业产学研联盟合作关系以及与供应商、客户、行业协会、竞争者、咨询与

26、服务机构等组织之间的合协会、竞争者、咨询与服务机构等组织之间的合作关系恶化；作关系恶化； 知识产权保护不力。知识产权保护不力。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （5）项目运作风险因素 无法及时配置资源支持研发活动；无法及时配置资源支持研发活动； 项目进度与绩效监控不力；项目进度与绩效监控不力； 项目纠偏变更不力。项目纠偏变更不力。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （6）生产风险 新产品生产成本超出预期；新产品生产成本超出预期； 新产品要求的物料供应困难；新产品要求的物料供应困难； 生产设备及工艺无法满足新技术需求；生产设备及工艺无法满足新技术需求； 引进设备及工艺出现困

27、难；引进设备及工艺出现困难； 生产新产品对现有设备和工艺的调整比预期复杂。生产新产品对现有设备和工艺的调整比预期复杂。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件 （6）资金风险因素 研发项目资金需求超出企业承受能力；研发项目资金需求超出企业承受能力； 信贷资金来源困难；信贷资金来源困难； 项目开发资金供应不及时。项目开发资金供应不及时。二、技术研发风险4、研发风险因素识别整理课件4、研发风险控制的目标 管理风险与利用风险，即通过实时跟踪、识别并评估影响企业研发项目价值的风险因素，采取正确措施管理风险于企业的风险承受范围之内;保证企业研发活动顺利进行并实现企业收益最大化。三、研发风险防范整理课

28、件5、研发风险控制的组织 各职能部门是最直接的风险信息接受单位以及风险应对实施单位，各个部门的负责人及员工均对领域内的风险有更敏锐的职业触觉及应对经验。 因此，风险控制体系应由企业的董事会、高级管理层以及各部门、各层级的主要负责人共同组织实施。同时，为了保证风险控制体系的有效实施，保证风险管理部门的权利独立性与工作客观性，企业应成立独立的风险控制部门，由熟知企业业务风险的人员构成，负责日常风险跟踪、监控与分析等工作。三、研发风险防范整理课件6、研发风险控制的过程 (1)内外环境监测 内外环境监测是对企业内外环境中与研发项目风险相关据、情报、消息等进行监视、收集与整理。企业研发活动存在于复杂的市

29、场术环境当中，有效地从环境中挖掘有用、准确的风险数据信息是当今企业研险控制的基础，对企业能否及时识别风险，作出反应起决定性作用。三、研发风险防范整理课件 (2)风险识别 风险识别就是企业运用风险损失清单法、因果图法、事故树法等风险识别方法，从内外环境监测所获得的信息中系统、全面并连续地发现和感知风险，即从中识别出潜在的对研发项目构成不利影响的风险因素并预见其危害风险识别是风险控制的大前提，全面认知风险是企业作出敏捷反应，处理风险事件的基础。三、研发风险防范6、研发风险控制的过程整理课件 (3)(3)风险评估风险评估 风险评估是在风险识别以及对过去大量的风险资风险评估是在风险识别以及对过去大量的

30、风险资料定量分析结果的基础上，运用概率论和数理统料定量分析结果的基础上，运用概率论和数理统计的方法对各个风险因素的发生概率以及损失程计的方法对各个风险因素的发生概率以及损失程度进行估算，并由此对企业面临的整体风险作出度进行估算，并由此对企业面临的整体风险作出综合评价，为风险决策和风险应对奠定基础。综合评价，为风险决策和风险应对奠定基础。三、研发风险防范6、研发风险控制的过程整理课件 (4)风险决策 决策参与者通过分析技术领域的未来市场需求、企业自身的发展目标定位以及为满足市场需求、实现发展目标所需突破的关键技术瓶颈，从而确定技术研发项目以及技术发展路径。通过优化研发项目投资组合，合理控制并利用

31、研发风险，实现研发项目收益最大化。三、研发风险防范6、研发风险控制的过程整理课件 (5)风险应对 在风险识别与评估基础上，根据各种风险因素的发生频率与损失程度、企业的风险容忍范围与控制能力，选择适当的风险管理技术，以避免或减少风险损失。主要风险应对措施包括风险预防、减轻、转移、储备和回避等。三、研发风险防范6、研发风险控制的过程整理课件 (6)风险控制方案实施监控与效果跟踪 是风险控制体系将决策成果付诸实践并对风险控制决策绩效进行评价的重要步骤。在风险控制方案实施之后，对风险控制方案效果进行持续跟踪，则可及时发现风险控制方案在实施过程中产生的偏差，从而帮助风险管理部门采取纠偏措施;另一方面，对

32、风险控制方案的正误进行检查和评定，及时发现整个风险控制体系存在的问题与缺陷。三、研发风险防范6、研发风险控制的过程整理课件 (7)持续优化 企业必须在风险控制实践过程不断总结失误与经验，持续实现自我优化，最终形成符合自身风险控制能力及资源调配能力的风险控制体系。三、研发风险防范6、研发风险控制的过程整理课件7、企业研发风险的控制策略 企业研发风险控制策略是实现对企业技术创新全过程、全维度的风险控制的方案集合，是对企业研发风险控制体系的重要补充和支撑。 技术风险控制包括预防风险、减轻风险、转移风险、储备风险和回避风险等.三、研发风险防范整理课件 风险预防是一种主动的风险管理策略,包括防止风险因素

33、出现及减少已存在的风险因素. (1) 建立防御性组织结构。高效的防御性组织结构能避免技术人才、技术信息等要素的外流,防止因技术侵权而导致主体的利益受损。 （2）建立有效的科技人员激励机制，任何技术研发活动都是由科技人员干出来的。有创新能力的人是企业最宝贵的资源。始终使科技人员的头脑保持激励状态，发挥他们攻克技术难关的积极性和主动性是提高技术研发成功率降低技术风险的关键。这就要求企业的决策者能够体察科技人员各种需要与动机，并通过适当的制度安排提供实现这些需要的机会和环境，在实现企业目标的同时也使个人的目标和利益得到实现。三、研发风险防范7、企业研发风险的控制策略风险预防整理课件 可以考虑建立以下

34、几个方面的制度： （1） 实现“科技人员持股”的制度。比如，深圳华为公司、四川托普集团能获得迅速的发展，实行“科技人员持股制”是其重要原因； （2）建立和健全企业的福利制度。如住房、养老、医疗、失业保险制度，解决生活实际困难如小孩幼托、夫妻分居等，增强科技人员的安全感和稳定感，使他们能全身心投入研发活动； （3）树立“知识是消耗品”的意识。对科技人员进行终身培训，定期或不定期地组织他们进入大专院校深造，出国留学、考察、技术交流、专题培训等，为他们创造吸收新思想、开拓新思路、成就事业的环境。 （4）设技术难题攻克奖，对攻克技术难关的科技人员予以精神和物质奖励等。 （5）从组织结构入手，给予科技人员以最大限度的创新空间，提供更多发明创造的自由。包括从事研究的自由，在一定程度内失败的自由，提出和交流创新思想和展示研究成果的自由，这方面美国公司给予科技人员的自由研究时间、建立企业内部科技论坛等做法值得借鉴。三、研发风险防范整理课件 减轻风险就是通过缓和或预知等手段,降低风险发生的可能性或缓解风险带来的不利后果,以减少风险. (1) 采用多元化技术开发策略。这样一次技术的失败可以用另一次技术研发的成功来弥补。主体技术创新的整体风险就分散到了各个具体的技术创新项目上,对于单独的一次技术创新而言,它的风险就大大地降低了。