adq商业银行行员职业生涯规划管理办法

1、某某银行行员职业生涯规划管理办法第一章总则1第二章职业生涯规划系统 3第三章职业发展通道6第四章行员开发措施8第五章组织管理13第六章附则17附件一：行员职业发展规划表 18附件二：行员能力开发需求表 23第一章总则第一条适用范围本管理办法适用于某某银行（以下简称银行）全体行员。第二条目的充分、合理、有效地利用银行内部的人力资源，实现银行人 力资源需求和行员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的 开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本银行的人才；规 划银行行员的职业生涯发展，促进行员与组织共同进步。第三条原则行员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态 原则。（一）系统性原则：针

2、对不同类型、不同特长的行员设立相 应的职业生涯发展通道。（二）长期性原则：行员的职业生涯发展规划要贯穿行员的 职业生涯始终。（三）动态原则：根据银行的发展战略、 组织结构的变化与 行员不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是行员和银行，分别承担个人职业生 涯计划和银行职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、 协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）银行和行员之间建立顺畅的沟通渠道，以使行员了解银行需要什么样的人才，银行了解并帮助行员设计职业生涯计划；（二）银行为行员提供多条晋升通道，给行员在职业选择上更多的机会；（三）银行鼓励行员向与银行需要相符的方向发展，并辅

3、以技术指导和政策支持。第二章 职业生涯规划系统第五条 银行协助行员进行职业生涯规划。第六条 行员职业生涯规划按以下四个步骤进行：（一）自我评价1. 目的：帮助行员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向， 指 导行员思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的 发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能 获得的资源是否匹配。2. 银行推行自我评价主要采取如下两种方式：（1） 心理测验：帮助行员确定自己的职业和工作兴趣。（2） 自我指导研究：帮助行员确认自己喜欢在哪一种类型的 环境下从事工作。3. 行员与银行的责任（1） 行员的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作 之间存在的

4、差距确定改善机会和改善需求。（2） 银行的责任：提供评价信息，判断行员的优势、劣势、 兴趣与价值观。（二）现实审查1. 目的：帮助行员了解自身与银行潜在的晋升机会、 横向流动 等规划是否相符合，以及银行对其技能、知识所作出的评价等信2. 现实审查中信息传递的方式（1）由行员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个 组成部分，与行员进行沟通。（2）上级主管与行员举行专门的绩效评价与职业开发讨论， 对行员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息 进行交流。3. 行员与银行的责任（ 1） 行员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（ 2） 银行的责任：就绩效评价结果以及行员与银行的长期发

5、 展规划相匹配之处与行员进行沟通。（三）目标设定1. 目的：帮助行员确定短期与长期职业目标。 这些目标与行员 的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧 密联系。2. 目标设定的方式： 行员与上级主管针对目标进行讨论， 并记 录于行员的开发计划中。3. 行员与银行的责任（ 1） 行员的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。（ 2） 银行的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以 实现的；承诺并帮助行员达成目标。（四）行动规划1. 目的：帮助行员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2. 行动计划的方式： 主要取决于行员开发的需求以及开发的目 标，可采用安排行员参加培

6、训课程和研讨会、获得更多的评价、 获得新的工作经验等方式。3. 行员与银行的责任（ 1） 行员的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（ 2） 银行的责任：确定行员在达成目标时所需要的资源，其 中包括课程、工作经验以及关系等。第三章 职业发展通道第七条 银行鼓励行员专精所长， 为不同类型人员提供平等晋 升机会，给予行员充分的职业发展空间。第八条 根据银行各岗位工作性质的不同， 设立六个职系。 即： 管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职 系，使从事不同岗位工作的行员均有可持续发展的职业生涯路 径。（一）管理职系：适用于银行正式任命的各职能、技术、销 售营销等管理岗位行员，即副经理

7、 / 副主任级以上管理人员。（二）技术职系 ：适用于从事技术开发、生产管理、质量控 制等各类技术人员。（三）营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。（四）财务职系：适用于从事财务类工作的人员。（五）行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。（六）工勤职系 ：适用于工人、后勤人员等 。第九条 每一职系对应一种行员职业发展通道， 随着行员技能 与绩效的提升，行员可以在各自的通道内有平等的晋升机会（参 见银行有关职称评定管理制度） 。第十条 行员发展通道转换（一）考虑银行需要、 行员个人实际情况及职业兴趣， 行员 在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条 件，经过有关负责人员讨论通过后

8、，由人力资源管理部门备案并 通知本人。（二）如果行员的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第十一条确定新进行员级别银行新进行员，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根 据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源管理 部门将讨论结果通知本人。第四章 行员开发措施第十二条 为了帮助行员为未来工作做好准备，银行采取各 种活动对行员进行开发。第十三条 行员开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩 效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。（一） 正规教育 1包括专门为银行行员设计的银行外教育计划和银行内教 育计划；由咨询银行和大学所提供的短期

9、课程；高级经理人员的 工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学 课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、银行管理游 戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。 2银行针对不 同人员采取不同的教育计划：（ 1） 新进行员：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好 准备。（2）管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、 促进卓越的管理方式以及提高变革能力。（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员 开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能 力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。（二） 绩效评价 用于搜集行员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息

10、，并且提 供反馈；确认行员的潜能以及衡量行员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的行员。 1绩效评价是衡量行员绩效的过 程，也用于行员的开发。评价系统使行员理解当前的绩效与目标 绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效 的行动计划，对行员提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得 的进步进行监督。2由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于行员绩效的 信息，行员能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使行员可以将 自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使行员与内部和外 部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践行员在工作中

11、遇到各种关系、 问题、需要、 任务及其他特征， 为了能够在当前工作中取得成功，行员必须学习新的技能，以新 的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。1. 银行运用工作实践对行员开发的途径有： 扩大现有的工作内 容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他银行 中去工作等。（1）扩大现有工作内容：在行员的现有工作中增加更多的挑 战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部 变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。（2）工作轮换：在银行的几种不同职能领域中为行员作出一 系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为行员提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助行

12、员对银行的目标有一个总体性的把握；增强他们对银行中不同职能的理解和认识；形成银行内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升 机会的增加等之间所存在的关系。（3）降职：采取以下几种情况：a. 被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）b. 临时性的跨职能调动c. 由于绩效不佳而予以降级（4）临时派遣到其他银行去工作：为了促使银行与银行之间 能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的 经营管理方式。具有如下特点：a. 行员能够得到全额的薪资和福利。b. 使行员有机会摆脱日常的工作压力， 去获取新

13、的技能、 开阔 视野。c. 使行员有更多的机会去实现个人的追求。2. 为了保证行员能够将工作调动、 晋升和降职作为一种开发的 机会接受下来，银行将提供以下支持：（1）为行员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜 在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；（ 2） 为行员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；（3）为行员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反 馈；（4）帮助行员适应新的工作环境；（5）提供有关如何影响行员的薪资、税收以及其他费用方面 的信息；（6）为行员制定适应性计划；（7）提供信息说明新的工作经历对行员本人的职业生涯产生

14、的支持作用。（四）开发性人际关系的建立 为了使行员通过与更富有经验的其他行员之间的互动来开发 自身的技能，银行鼓励建立开发性人际关系：1导师指导，即由银行中富有经验的、生产率较高的资深行 员担任导师。导师负有指导开发经验不足的行员的责任。指导关 系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同 的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：（ 1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中 止而不必担心会受到处罚；（2）指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依 据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指 导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；3）

15、 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（ 5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论 问题的同时分享各自的成功经验。2职业辅导人，为了帮助新行员明确职业发展方向，并在职 业发展过程中不断改进、提高，促进银行和个人的发展，同时保 证银行对行员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，银行实行职业 辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人 担任新行员的职业辅导人，在以下方面给予帮助：（1） 帮助行员根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景， 分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2） 在每个工作年度结束、考核

16、结果确定后，与被辅导行员 就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、 辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章组织管理第十四条 职业发展管理，是银行和行员个人对职业生涯进 行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两 个方面：（一）行员的职业发展自我管理，行员是自己的主人，自我 管理是职业发展成功的关键。（二）组织协助行员规划其职业生涯，并为行员提供必要的 教育、培训、轮岗等发展的机会， 促进行员职业生涯目标的实现。第十五条 银行本部及各下属单位应当通过职业生涯规划指 导工作，使行员对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的

17、了解和 现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助行员进行职业生涯 规划需要做以下工作：（一）实行新行员与主管领导谈话制度。新行员入银行后三 个月内，由主管领导负责与新行员谈话，主题是帮助新行员根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发 展方向，大致明确职业发展意向；（二）进行个人特长及技能评估。 人力资源管理部门及行员所在部门主管领导指导新行员填写职业发展规划表（详见附件一）,包括行员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；要求对照自身，填写能力开发需求表（详见附件二）;（四）各人力资源管理部门每年对照能力开发需求表职业发展规划表检查评估一次，了解本

18、银行在一年中是否为 行员提供学习培训、晋升机会，行员个人一年中考核及晋升情况， 并提出行员下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；（五）根据行员个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同 的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 发展策略主要有以下几种：1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责 任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。第十六条 银

19、行帮助行员实现职业规划，并引导行员向与银行需要相符的方向发展：（一）银行总部及各下属单位分别成立行员职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。（二）部门主要领导为本部门行员职业发展辅导人，如果行员转换部门或工作岗位，贝U新部门或新岗位的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助行员根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导行员填写职业发展规划表，包括行员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查， 不断完善。（四）人力资源管理部门负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促行员职业辅导工作，同各部门领导交 流并提出行员下阶段发展建议。第十七条 建立完善合理的晋升制度，

20、保证行员在各条通道 上公平竞争，顺利发展。（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果， 让最 有责任心的能人担任重要的责任。（二）将晋升作为一种激励手段与行员进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照银行组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第十八条 行员技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部 职称、学历与行员绩效表现，对绩效表现好的行员列为破格聘任 的对象，对绩效表现不佳的行员列为降级聘任的对象。第十九条各类人员按照年度考核结果在本职称系列

21、内有资格上升或下降一级。（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：1. 年度考核结果为优；2. 连续两年年度考核结果为“良”及以上。 注：每晋升一次便重新开始计算。（二） 降级条件（满足下列条件之一即可） ：1. 年度考核结果为“不合格” ；2. 连续两年年度考核结果为“基本合格” 。第二十条 建立职业发展档案。职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表以及考 核结果记录，其作用分列如下：（一） 每次培训情况记录在能力开发需求表中。（二） 晋升、晋级记录在职业发展规划表中。第二十一条 考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的 依据。人力资源管理部门负责组织行员级别升降，并由各部门协 助开展。

22、人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条 件的行员，报司务会 / 经理办公会讨论通过后，确定行员职级， 并将结果通知到本人。第二十二条 除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从 每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以银行发文时 间为准。第六章附则第二十三条本管理办法的拟定和修改由银行人力资源部负责，报总经理批准执行。第二十四条银行本部及各下属单位均需参照本管理办法执行。第二十五条本管理办法由银行人力资源部负责解释。第二十六条本管理办法自公布之日起开始执行。附件一：行员职业发展规划表填表 日期：年月日填表者:姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况：最高学历：毕业时间：年 月毕业学校

23、：已涉足的主要领域：参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前 具备 的 技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方123你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬 独立 稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴 趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、期职业规划设想中期和长填写指导：1. 本表格在新行员与主管领导充分沟通后填写； 老行员一般每 两年填写一次。填写表格的目的是帮助

24、行员明确职业发展规划， 结合银行的发展要求满足行员实现自我的需要，最大限度地发展 行员的才能。2. “已涉足的主要领域” 栏包括填写者学习过的、 取得过资格 认证的所有专业。3. “目前具备的技能 / 能力”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需 填写证书名称；（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、 激励和领导他人的能力；（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题 和解决问题的能力；（4）情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、 能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保 持镇定和理性的能力。4. “其

25、他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度 （能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能 学到希望掌握的知识 / 技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是” 一栏用于填写者明确 自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导 填写者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长” 栏可以重申自己认为最重要 的技能 / 能力，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） ”指管 理/ 技术 /业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想” ，短 期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指五年以上。附件二：行员能力开发需求表填表日期：年月日填表者:姓名：部门：