7责任成本管理制度4

1、7责任成本管理制度41. 目的为提高海尔地产集团成本管理水平，形成分工负责、有机协 调的成本管理体系，特制定本制度。2. 范围适用于海尔地产集团及各下属开发企业。3. 职责3海尔地产集团成本管理屮心负责本制度的制订、修改、 指导、解释与检查落实。3.2海尔地产集团下属各公司负责贯彻实施本制度。4. 方法与过程控制4体系释义4.1.1房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程， 各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。4.1.2房地产成本管理的效果依赖于各环节自身的良好运作, 依赖于各环节之间有机协调与配合。4.1.3责任成本体系旨在明确专业职能部门和各下属开发企 业的成本管

2、理职责，并借助技术经济指标来反馈、考核评价其职责履行情况。4.1.4责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合 作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。4.2组成要素海尔地产集团成本管理屮心对项目开发成本负总责。4.2.1责任主体：以集团投资发展、研发设计、工程管理、 成本管理、区域公司、企划营销等职能部门及各下属开发企业为责任主体，在各业务 环节区分责任部门和配合部门。4.2.2责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造 成本以外按成本项目划分责任范围。4.2.3责任目标：按集团成本管理宗旨：以经济合理性最大 的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理

3、目标应以经 济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。4.2.4反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本合理性。4.2.5评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表 自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗 旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。4.2.6责任成本体系Z要素概括表设计周期每平米钢筋含量每平米含碗量工程管理招标结果符合目标成本率每平米管理费每平米费用每平米营销费每平米销售费用每平米广告费用人均销售员面积上表供各区域公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成 本范围至少应包括上

4、述划分范围，但可作更明细的划分。4.4 建立程序4.4.1 由集团企业管理中心牵头，成本管理中心具体组织, 按本指引划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责；4.4.2 各区域公司可根据本指引选择、调整具体反馈指标, 可自行协商确定反馈指标的合理区间。4.4.3 经各部门讨论、总裁批准，整理形成适用于本公司 的“责任成本管理办法”，报总部企业管理屮心备案；4.4.4集团成本管理屮心会同财务管理中心按项目定期公布“责任 成本考核报告”，并抄报海尔地产集团相关领导。5. 支持性文件成本指标明细表7种重要的管理方法1七种重要的管理方法一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团

5、体的 “第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个 管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要 使整个企业的各个部门有统一的管理风格。与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。第一位的就是分配他的（有限的）时间。对于这种时间安排 有许多实用的辅助方法：例如在专业商店里有售的时间计划簿， 在计划簿里列出了各种格式的个人年度、月度、日度时间安排一 览表和顺序表。这可用来防止管理人员浪费时间。他应该最优地、 不过分紧张地安排的工作时间，我们来归纳一下赢得时间的几个 要点：1、考虑自己的长处，不要事必躬亲。别人能做得更好的事

6、, 授权让他去做。2、只和一定权限范围的人、不要太多的人、一起做决策。3、（尽可能）不接待未约定的来访，要求约定日期。避免无 结果的会议或者干脆中断会议！4、口授录音机和笔记本随身带，随时记录产生的想法。这样 就不会丢失突然产生的想法和建议。5、对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零” 开始。分权管理分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是 将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理 工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工 作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解 放出来，可以更多投入本身的领导工作。漫步管理漫步管理的意思是

7、：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里 而尽可能经常地让下属看见他-就像“漫步”那样在企业转悠。 企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和 企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职 工的话对职工也是一种激励。结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的屮心。和目标管理很相 似。在目标管理屮给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意 愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以 是一个部门或他所从属的一个岗位。目标管理上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为: 销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完 成的（下级）目标提高产品销售

8、。上级则有规律地检查销售额 变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与 责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决 定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于 例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。 职工有独立处理工作的可能减轻了上司的负担。这个方法的实 际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检 验决策范围。参与管理下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例 如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发 言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识 到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认 同”。系统管理对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个 系统就像一个电流调节系统似