薪酬体系文件

1、567889101111111314本制度参改文. 目的 3.范围 3. 组织与权责 3.作业内容 31 薪资总额的确定 3 2 薪酬结构3 公司职群职系与薪酬等级对应关系4 岗位等级与薪酬对应 5 变动薪酬 6 年度团队业绩奖7 新进员工定薪管理8 薪酬调整 9 人事异动与薪资管理10 薪酬发放管理11 相关薪资作业处理五修改及解释六件及记录 1. 年终考核及奖励办法2. 奖金分配方案 目的：1 ?明确不同级别员工的薪酬标准，规范入职定薪与薪资调整作业。2 ?与其它管理制度、绩效考核制度相匹配，使薪酬弹性加大，注重调薪的过程管理，充分调动各层员工工作积 极性和创造性，提高工作效率，从而达到吸

2、引人才、留住人才。3 ?建立对内公平与科学、对外富有竞争的薪酬体系，确保雇员的素质和凝集，以达成公司经营发展需要。范围：适合兔仔喽公司各部门月薪员工二.组织与权责1.人力资源部权责：A、薪酬制度、方案之制订、修改与解释；B、公司薪酬分析评估与控制；|C负责同行业或地区薪酬调查及公司内部员工薪酬满意度调查；D负责薪酬核算；2?用人部门权责：A、本部门薪酬评估与控制；B配合人力资源部相关之薪酬活动；3 ?财务部：负责薪酬审核与原始凭证备挡；4 ?总经理：负责薪酬制度、方案及公司薪酬支出之批准？四.作业内容1 ?薪资总额的确定A.公司在每年初的财务预算中就须将全年薪资总额列出，作为专款专用。B.薪资

3、总额提取比例参照往年薪资支出及根据年计划值和销售回款额而定。C.薪资标准的确定：公司以年度计划销售额的。提取全年的薪，总额 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给员工的劳动报酬总额。工资总额的计算以员工完成工作达到考核要求后，直接支付给员工的全部劳动报酬为依据。本公司工资总额暂不包括下列项目： A、合理化建议奖；B、技术改进奖；C、员工保险和福利方面的各种费用；D劳动保护的各项支出；E、因录用员工向有关单位支付的手续费、管理费、培训费；F、其他认定不应包括的事项。2 ?薪酬结构2.1 形式：本司薪酬分为“年薪制”“月薪制” “计件制” 3种形式。A.年薪制：对经营绩效以会计年度为考核单位的公司

4、高层管理者（总监级及以上人员）所实行的薪酬方式。|施行年薪制的员工其每月部分也将进行一定绩效考核。对此公司将另文规定，不列在本制度中。B.月薪制：以工作完成的质为主要考核结果的员工，实行每月相对固定的薪金。C.计件制：以巳成的标准件数为考核结果的员工，实行计件薪资。2.2薪酬内容（薪酬项目）及诠释月薪资总额=基本薪金+职务津贴+绩效薪金+临时加给+其它津贴|年薪总额=（基本工资+月考核工资）*12+销售提成+年度团队业绩奖一违约金A。 基本薪金：客观反映岗位等级的价值。以职位高低为线索，参照学历、担负的职责工作时间、能力系 |数等综合要素进行岗位评价，与绩效关系不大。B。 职务津贴：相对同一薪

5、级其他岗位而言，对特殊岗位所处之工作环境或额外付出及所承担的责任风险 |的补偿，为员工拓展空间而设6级。C绩效薪金：对适应组织中某固定职责岗位的人员其月工作绩效与能力价值的评估。也叫职能薪资。D临时加给：是特殊津贴的一种，指在特殊时效内或公司内部非常阶段，为不破坏即定的薪酬结构情况，而对特殊项目人员或特定人员的特别加给。它是动态的，随着专业不同的发展阶段的变化而调整。临时加给纳入当月绩效考核部分。E、销售业绩提成： 据其销售额按照比例分配的奖励薪资项。口违约金：因违约所给予的罚金项。G年资服务奖：以员工工作年限为依据，为激励和加强员工对公司的凝聚力和归宿感的奖项。H年度团队业绩奖：指公司根据上

6、一个会计年度的经营状况和盈利水平，按一定的比例提出，做为公司对各层人员的嘉奖。、全勤奖：激励日薪员工和制造系统公司指定基层月薪员工按公司的规定而出满勤所设立的奖项，每月无事假、病假,旷工、迟到、早退纪录者，即可获得。月薪员工无加班费。3?公司职群职系与薪酬等级对应关系3.1公司职群职系与岗位等级对照表（各职位最低录用薪酬见选聘及录用管理制度）职等薪级行管类营销类辅助人员类生产类特等总经理等 总师A类副总B类总监首席设计师特助C类总监总监二等高级经理A类高级经理总高助-三-等经理A类经理高级设计师市场、客服、直营激励开发采购、PM侬理B类经理首席区域代表/图师级平面高级师C类经理大区经理生产经理

7、四等副理级A类副理市场、客服、终端培训高级秘书B类副理师级直营/大区副理/师级师级采购、PM0理C类副理高级市场督导师级五等课长级副课 级A类课长市、客、直、片区经理助理采购课长B类课长助师级市场督导/终端拓展助师/秘书MC、生产课长C类课长助理培训师会计员、出配送、材料、车缝六等副课级A类副课外贸副课品管、IQC、配送B类副课初级助师级初级助师级初级助师级C类课长/专示范店长/培训专员高级文员PMC代副课七等高级专员级A类组长技术专贝出纳/考核跟单专员B类组长助理示范店长/销售专员中级文员专员/组长C类副组长技术员销售员开单员/会副组长/跟单员八等初级 专员A类«：会计高级仓管B类

8、副班长样衣工助销售员初级文员/统计专员九等办事员A类职员组长高收发/中级仓管/统计员B类保安中级收发员/初级仓管十等 普职 员类A类初级收发员B类仓务员/查片员C类清洁工勤务员3.2职位等级条件说明A.同"等”的职位均分为三类岗位，指在相同职等下，岗位责任有所不同。为区分同等职位不同岗位责任而在职务津贴上相应划为A、B、C三类。认定上采用：以行管类、业务类在同一等上比辅助类略高，技术类在中下等次上比管理类、业务类略高的原则。三类分级的具体规定见了职位排级表。B.各部门岗位排级表 （见附页）4 0岗位等级与薪酬对应4.1岗位等级与薪酬构成对照表（单位：元）职等固定工资浮动工资“本薪金职

9、务津贴月绩效薪金年资薪酬（年递增5%）临时加给全勤奖特等等副总/总监A类级差1000共6级5040B类C类二等高级经理A类级差500共6级-三-等 经理级A类级差500共6级30B类四等副理r C类级差300共6级25B类五等课长 级Ia C类级差200共6级20B类六等副课r C类级差100共6级20B类七等r C类级差100共6级10B类八等r c类A类级差50共6级10B类九等A类级差50共6级10B类十等A类级差50共6级10B类C类级差10共6级4.2 ?职等按职责定性划分九等（不含特等），个人能力、学历因素在招聘入职时考虑。其酬薪相对固定。4.3 ?基本薪金共划分为 6级，原则上新

10、进员工的从该职等类的第6级（即最低级）起计。44各职等类岗位薪金级差表（见附件）各职等类岗位薪金级差表（单位：元）职务津贴等级等二等三等四等五等六等七等八等九等十等级差A类1级2级3级4级5级6级B类1级2级3级4级5级6级C类1级2级3级4级5级6级4. 5变动薪酬A.月绩效薪酬对“人”的能功性反映。具有相应的考核幅界。根据每月考核的实际状况，决定增降幅度。B.出差津贴考虑到业务出差人员绩效的特点，为不破坏整体薪酬结构而对业务部门长期出差及市场业绩的一种加给。其具体政策见出差管理规定。在特定时期，出差津贴可通过临时津贴体现。 C.加班津贴：由公司组织的必要的加班（指由总经理批准或要求的加班）

11、，职位8等以下（含）人员及特批人员，可按国家规定领取加班费。但常规的工作（如夜班值班等），不视为加班、可安排调休或值班补助。销售旺季及特殊期段，因业务工作量大或其它特殊情况，以调休为主，不计入加班。星期天相关部门需安排值班人员，不计加班，可以调休。D ?全勤奖：只有日薪员工（含计件工）和九、十等级公司特批月薪薪资员工才享有此奖项，金额为每月30元整。E.临时加给：临时加给由董事会或总经理特批。当某一职位的特殊加给的条件不存在时，此职位加给即予取消，但之前已有此项特别加给的人员则继续领取。F ?年资服务奖1）。年资服务奖以一年为单位，不论何时入职，凡在职满一年的从期满后第一个月起，计入年资薪资。

12、现已满一年（或以上）的员工其年限已被记入定级，因此所有员工年资奖均从本制度实施日起满一年才计算。2） o年资服务奖等级职位等级、二等三等四等五等六等七等八等九、十等初始年资服务奖50/40302520201010103 ）年资服务奖每年按 5%幅度加给，其计算工式：年资服务奖=初始年资服务奖X （ 1+5% ） n-1G.住房补贴：是依当地平均房租水平给予员工的住房补助。住房补贴=住房标准面积x当地平均租房价住房标准面积依职务级别按下表核定，职务级别发生变化，住房面积随即调整。调整前后分段计算。级别一、二等三等四等五等六等八等九、十卜等住房标准60M2236 M232 M228 M224 M2

13、20 M216 M当地平均房租按 5元/M2计算。由公司安排住宿的员工，依其实际使用面积（含公用面积）按当地平均房租价扣减房租。如公司有按排住宿的而属个人原因需要外宿的将不享受住房补贴，详见公司住宿管理规定。H.保险（详见员工福利管理制度）I .保证金（公积金）1）员工正式合同生效（包括试用合同和正式聘用合同）之月起，公司从员工实发月综合薪资中提取10%乍为个人保证金。同时，公司按个人保证金10%勺数额配套作为公司奖金。个人保证金及配套的公司保证金属员工本人所有。2）员工发放“兔仔喽公司保证金登记册”，每月将保证金交纳情况进行登记。登记册由员工个人保管，作为上 交保证金和辞职时领取保证金的依据

14、。3）保证金存入公司指定银行，公司全体员工保证金专户专储。4）试用期员工在试用期满时计算，服务满期后发放。试用期内辞职的，不得领取保证金。5）正式员工未完成规定合同承诺服务年限辞职的，按下表规定发放。时间级别年 满满二年满三年满四年满五年一、二等0060%80%100%三、四等050%80%100%五、六等050%100%七等以下0100%6）正式员工完成规定合同承诺服务年限的，具保证金（包括个人部分和公司部分）在合同到期之月一次性100%发放。续签合同的从续约之月起重新建储保证金。7）员工在规定的服务年限内职等发生调整的，新旧服务年限合计达到原岗位级别规定的年限时，则在原职等 期间所提取的保

15、证金一次性100%发放，新岗位级别所提取的保证金按新岗位服务年限对应的比例发放，剩余部分在新岗位规定服务年限满时一弁发放。8）保证金专项帐户银行利息及员工提前辞职未领取的公积金，统一转存入员工福利基金专户，由公司总经理安排用于公司员工福利开支。J.专项奖罚专项奖罚包括人事奖惩及其它由公司组织的专项活动（如合理化建议、增产节耗竞赛等活动）所评出奖罚金。项奖罚按奖惩管理制度文件规定执行。4.6年度团队业绩奖A.发放原则：1） 以一年会计年度为基础，公司以上个年度销售额为基础，结合库存情况、酬金回笼情况、市场建设情况，即在上年度销售额的基础上有一定递增，做为当年保底额，一般地，没有超过保底额，不予计

16、发；超过一定幅度，按一定比例提取总额分配做为年度团队绩效奖。薪级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现部门人员编制的自动控制3）销售人员（片区经理）总收入在年度结束后，按个人完成的销售额超额的比例来确定报酬，公式表示如下： 个人年度奖金=（个人年度销售总额一年度销售定额）X销售提率-个人年度总费用（个人年度总费用包括：薪酬、出差费、电话费等详见片区经理考核制度）4）非销售人员（片区经理）年终奖分配方式：个人

17、年度奖金=年度团队绩奖X各系统及人员分配比例a、试用期人员，不参与今年业绩分成。b、个人分配比例及分配额确定后，还需根据考核，确定实际分配。c、设定人数，若此职位空缺仍以此计算，d、无总设计师或经理级时，其职责可能由某低职兼任，按本份额另补加其10%十算。e、每份额=总配额+ （甲等人数X 2+乙等人数X 1.25+丙等人数X 0.5+ 丁等人数X 0.25 ）个人待分额=当级系数X份额（2、1.25、0.5、0.25分别为各当级比例系数）B.核后所得=该级待分额X考评系数（90分以上考评系数为1.0 ）绩效新酬（Z）99分以上95 - 98上90 - 94分85 - 89分80 - 84分7

18、5 - 79分70 - 74分60 - 69分59分 以下备注职能薪资计算1.5 X Z1.2 X Z1.0 X Z0.9 X Z0.8 X Z0.7 X Z0.5 X Z0.3 X Z0Z为绩效薪酬C ?考核结果依据：各月考核成绩均值年终专门考核成绩，即考核结果=X 0.6+X 0.4D .在年终实际分配时，若个别情况不尽合理的，可由决策层临时调整。7开发人员销售提成奖金分配A ?凡属设计师独立设计完成新款经市场销量累计达件/款（含）以上，每件奖励兑现元/件。设计总监每件奖励兑现元/件。B ?凡属公司采购样衣、设计总监参与修改比例。C ?属设计师独立设计完成新款利用库存面料（库存期限须在1年

19、以上）的，经市场销量件以上的，每件奖励元/件。设计总监每件奖励元/件。D ?而设计本部与设计外协仅限设计总监参与其销售提成）设计总监每件奖励元/件。E ?配套产的设计。F ?设计师属下奖金分配由设计总监自己决定但必须以书面形式报公司存档。（1 ）、自主设计（自主实用新型开发）的提成比率分配:职务设计总 监设计 师助理设计师板型师助理板型 师板型员/ 设计员样衣工/彳言息员提成比率（2）、据样衣设计的提成比率分配（公司与设计师按各半）：职务设计总 监设计助理设计师 师板型师助理板型 师板型员/设计员样衣工/彳言息员提成比率A ?设计本部所设计的项目，其销售提成由该部内部人员共享，而设计本部与设计

20、外协仅限设计总监参与具销售提成）；试用期间人员不享有销售提成。销售提成每季度实施一次，销售提成50%其最终输出为第二季度头月15日以前实施。另销售提成 50%年终一次性发放。B ?销售提成的金额由财务部按照提成比率与设计项目评审表算出，填制销售提成明细表送至总经理审批后实施。C ?销售提成明细表由财务部专人保管。D、详见产品中心薪酬管理制度。4.8新进员工定薪管理A.招聘任何职位的新进员工时，可从各部门岗位与薪酬构成对照表中查出相应岗位薪酬，其在试用期内的岗位薪酬，从第 6级起计；特别优秀者，如学历、工作经验、实际操作能力高于本职位要求，可按规定从第6级以上起计；若其学历、工作经验、实际操作能

21、力略低于职位要求，而有必要招入的，其试用期岗位薪酬可从其下等临近级起计。具体要求见入职管理制度。B.新进员工试用期限职级一、二等三、四等五、六等七一十等注：当月10日前入职，从本月1日起计算试 用期；10日后入职，从下月1日起计算试用 期。试用期限四个月三个月三个月三个月Co符合岗位要求的新进员工，试用期计发绩效薪酬一半。试用期满正式录用后才开始全部计发。对表现突出者，可提前结束试用期，但需部门提出申请，人力资源部审核，报总经理批准详见选聘及录用管理制度D. 试用期满的以人力资源部发出的试用期满通知单为准。由各部门签署试用期结果意见，回复人力资源部核准。人力资源部根据考核结果核定其正式录入后的

22、岗位等级。一般考核结果优秀的可定5级，非常出色晋升两级的，其部门必须列出其不少三大突出优点和理由，由人力资源部再次考核，报公司批准。4. 9薪酬调整A ?对现行薪酬体系或薪酬制度中有关条款或数据进行必要的修改与调整，以适应新环境需要的工程即称为新酬调整。其所涉及的对象为整体现状，非因个人或少数人员而发生（人事异动除外）。B?薪酬调整一年一次，根据公司在上一个会计年度的经营状况及人力资源市场新位，对各级标准薪资进行适当弹性调整。每年12月份为薪酬调整期，3月1日起实行新薪酬方案。C?薪酬调整内容：晋升职等、晋升职级、人事异动（少数因表现突出进行的晋升或其它原因的降免，可在平时自然进行）。D ?薪

23、酬调整的依据1）现行体系或制度中，确实存在部分或全部内容修改之必要。2）人力资源部每年十一月对竞争品牌行业进行调查，所得结果的综合分析。E?薪酬数额的调整，即对薪酬标准的调整，具相对应的基本薪酬与月绩效薪酬要作比例调整。比例系数须经公司决策层审核通过。F ?薪酬数额的调整，除少数等级或职位或个人经讨论确认为不予调整的对象外，其余对应到个人的比例调整均由人力资源部进行，报公司批准。5. 0人事异动与薪酬管理 A.人事异动与薪资调整1）人事异动分职位调迁、职务晋升、职务降免三种形式。其中调迁与晋升（或降免）可单独或同时发生。同|时发生时，以后者为核薪依据。核运作程序与管理办法见人事异动管理制度。一

24、2）发生晋升时，按规定时间在新职位上试用。试用期内薪酬按原薪资（如试用期内薪酬低于原薪酬）；试用期满弁经考核合格后，可按新职位的薪酬标准进行定薪；考核不合格者退回原单位或给予调岗。3）职位降免后按新职位重新试用弁重新核算薪酬，其基本薪酬按同一职级对应，其重新核定的薪酬总额不得高于原职薪酬。4）公司业务或发展需要而进行组织架构调整时，若员工的职位、职责未发生根本变化，仅其职称变更时，则该员工薪酬中的任何项目均不改变；但若新进员工担当此职位时，则按相应对套处理；相反，若职位与职责范围发生本质变化时，则按变化后的职位相应对套。5） 3两种不同类别的职称集于同一人员：高职兼低职时，不予补偿薪酬；低职代

25、理高职，薪酬标准不变，但在其基本薪酬上临时上调一级，代理终止时，临时上调的基本薪酬自然终止；平行之间兼职的，薪酬在同职等上，其基本薪酬临时上调一级，兼职终止时，临时上调的基本薪酬自然终止。6）人事异动发生在当月 10日前（含10日），其异动后的薪酬从当月 1日起计，发生在10日后，其异动后的 薪酬从下月1日起计。7）为鼓励员工充实自我、提升自我，凡通过各种渠道参加自学、培训弁取得良好效果的，将作为晋升、晋级 的重要依据。B.晋升与晋级管理1）晋升是指经考核后，职位升一等。晋级是经考核后基本薪金在同职等内升一级。晋升（职等）时，原则上其基本薪金按原等类同级对套，但调酬幅度过大，级别界时依据专门评

26、估确定。2）晋升与晋级包括月绩效薪酬增（减）幅均依据绩效考核体系进行。其具体操作方法纳入绩效考核制度。3） 晋升需经严格的专门考核。其全部薪酬予以上调。晋级是动态鼓励形式，以绩效考核为基础，能升能降， 具体操作方法见绩效考核管理制度。4）月绩效考核是绩效薪酬增幅的标准，月绩效考核和绩效薪酬增幅记录是岗位薪金晋级的依据，月绩效考核、绩效薪酬增幅、岗位晋级记录、专门考核记录又是晋升的依据。5）晋级可分：试用期定（晋）级、年终晋级、特别晋级。试用期定（晋）级依据人力资源部组织的专门考核结果进行；年终晋级依据各月绩考核成绩，由部门或人力资源部提拟表现突出者做侯选人，弁组织专门的晋级评估，评估合格后，按

27、规定的批准权限报批（见）；特别晋级根据平时绩效考核成绩，对表现特别优秀的业务能力、重大技术、行政贡献或其他特别贡献者，由部门或人力资源部提拟，组织专门考评，按有关批准权限报批。6）特别晋级与年终晋级的幅度原则上为一级，但根据具体考评的结果，可以结合当时实际做调整，报总经理批准。C ?晋升、晋级与职能增幅批准权限九、十等事员级办八等班长七等组长、级专员五、六等课长级三、四等经理级高级经理/总监试用 “满提拟部门课长部门经理部门经理部门经理副总/总监总经理1?依据：员工试用规定；核准人力部经理人力部经理人力部经理人力部总监总经理董事长"效薪酬增幅提拟人力资源部、财务部1?以绩效考核为依据

28、；批准总经理职位“级提拟一课长课长部门经理一一1?员工为岗位津贴；2旅据绩效考核办法及标准审批课长部门经理部门经理总监/副总总监/副总核准人力资源部、财务部报总经理批准职位升等提拟课长部门经理1旅据绩效考核办法及标 准；2?系统总监/副总根据业绩 提拟、建议；3?人力资源部根据考核可 建议。审核部门经理总监/副总/总经理核准人力部、财务部批准总经理/董事长5. 1薪酬发放管理A.每月28日为员工薪酬发放日，以现金或存折形式支付上月薪酬。除另行规定外，人力资源部将直接从员工薪酬中扣除缺勤、餐费等应扣款项，扣款办法详见员工考勤管理制度。B.人力资源部将每位员工的薪酬项目与数额打印成条状交给部门经理

29、，再由部门经理逐级下放，确保各部门 对所属员工的绩效存照和监督。C.员工对自己薪酬项目与数额有任何异疑时，必须先透过直接上司逐级咨询，若部门经理尚不能解释或解释不为员工接受时，可统一交由部门人事助理到人力部征求结论。未按上述程序者人力资源部将不予答复。D.月工资总额=基本工资+职务津贴+月绩效工资（含临时加给） X出勤率+全勤奖+其他。E.出勤率=实际出勤天数/ （当月日历天数一当月星期天数）。出勤率 W 1。F.实得月薪资二月薪资总额+专项奖罚一代扣费用。G.薪资各组成单元计算时，以元为单位，精确至小数点后一位。汇总计算实得薪资时，精确至个位数，小数 按四舍五入处理。H.人力资源部应于月初

30、10前将上月人员岗位安排考勤、考绩汇总，经部门主管审核后报财务部。人力薪资核算员在十五日前完成全部薪资计算，先分送各部门经理审核无异议后财务部审核报总经理/董事长核准。I.薪资由员工本人从银行直接领取，原则上不得由别人代领。J.发放薪资时，必须随带薪资核算清单，以便员工明了薪资来由。K.因计算错误或业务过失造成薪资超领时，应立即归还超领部分，否则，在下月薪资中扣回。L.员工对所领薪资有疑问时，可书面向人力资源部申请复核，申请期限为领薪资后一周之内，否则，视作弃 权，人力资源部不再受理。M财务部接到人力资源部薪酬复核申请，须在三日内作出答复解释。5. 02相关薪资处理A.试用期满及晋升、晋级中报

31、、审批程序一部门或个人人力资源部公司各级部门工作绩效考核威分发制定名单及有关表格B ?人力资源部每月10日将各部门试用期满人员名单与相应表格送交各部门；各部门填妥弁经主管人签署后 交回复人力资源部核准，逾期按下月回复处理，弁视试用期自然延长。于次月15日C.每月20日将本月考核表送各部门。各部门各级（受核本人）按标准各自填写，次月人力资源部，逾期按无考核结果处理。人力资源部核准结果后，计算员工当月薪酬。考核内容同时将平时 （罚款）记录做为重要依据之一，具体考核办法在绩效考核制度中解释。人力资源部5日前交复 违纪或处罚D ?人事异动按审批权限核准后，以人力资源部发出人事异动通知单为准；未经核准发

32、生的异动无效，不 酬，弁追究主管人员责任。予调整薪E?当有员工要求离职，应提前按要求申请，离职当月绩效薪酬按中间值计，弁按实际工作日予以核算。F ?当有被辞退的员工，自被通知之日起，应做好相应交接工作，具体见离职管理制度月计付，但月绩效薪酬按标准中间幅界给付。其当月薪资按整Go当有被解雇的员工，公司即时通知即时处理。当月薪资按实际工作日计算，但不计月绩效薪酬。H ?当自动离职、被除名等，不计发薪酬。有关计薪办法详见离职管理制度。五.本制度修改及解释。1。 本制度涉及到招聘、入职、在职、离职等制度以及相关管理制度，具体解释由以上制度作出。2。本制度所要涉及到的：薪酬计划、特殊薪酬管理（福利、保险

33、）、薪酬管理监督与检察等，在本方案试行期两个月后，做补充规定。3。本制度在试行期（两个月）期间，月绩效薪金按主管评估及工作能力表现的主观认定，待本制度在试行期 间尽量完善且考核体系建立以J4 ?本制度的解释权归人力资源部。5 .本制度拟在每年12月修订一次。六.参改文件及记录1公司人力理念及人事政策3选聘及录用管理制度5膳食管理制度7出差管理制度9奖惩管理制度11同行业薪酬水准调查统计参改附：,即正式实施。本制度经董事长批准后立即生效。.2职位说明书、岗位调查 表4员工工装管理制度6员工考勤管理制度8人事异动管理制度年终考核及奖励办法定义：年终考核及奖励分两个层次：个人工作绩效考核与奖励：根据

34、公司经营状况，综合年度各月工作表现、能力状况、忠诚度等考核，弁以此计发年终全员奖金。况，按比上业绩奖：针对特定部门特定人员，以上个年度销售额为基础，结合库存情况、资金回笼情况、市场建设情年度销售额超一定幅度，奖励一定的比例予以计算。个人工作绩效考核办法1分为三类人员：A、驻外出差人员B、与各部门有交接的内部管理人员C、其它职员2A类人员考核从三个方面考量：各自所占比例如下：比考核对象例主管评价考纪（素质）评价接口部门评价客户反馈区域经理/市场督导40%20%40%客服部40%20%15%25%相关管理人员50%20%30%其它职员60%40%3主管评价表部门：受核人：考核人:内容评语总评工作态度评价：工作效率理解与执行组织协调力工作配合度等级：工作达成度（甲乙丙丁戊）工作主动性签名：4接口部门评价表部门：受核人：考核人:内容评语总评工作态度评价等级：配合与协调工作主动性（甲乙丙戊）5素质、考纪评价表部门：受核人：考核人:内容各月考核评语