危机管理范本

1、精品文档企业危机治理现代社会是一个竞争日益剧烈的多元化社会 , 经济生活复杂多变 . 任何企业都处在风云莫测的环境中 , 危机从诸多方 面影响着企业 , 因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念 , 也要有危机观念；不仅要有危 机治理意识 ,更要掌握风险治理的概念与内容 , 还要把这些技巧融入到日常的责任和行动中去 ,从而在其企业或自身工作 面临危机时 ,能沉着应对 , 赢得生存的时机 .治理者要有效地对危机进行治理 , 就必须了解危机的形成过程 . 危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况 . 企业危 机的形成和开展 ,大致可分为四个阶段：潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期. 相应地企业的危机治理可

2、以分为三个重要阶段：事前潜伏期、事中爆发期、事后后遗症期、解决期有效的危机治理需要做到如下方面：1 . 移转或缩减危机的来源、范围和影响：2 . 提升危机事前治理的地位；3 . 改良对危机的事中治理；4 . 完善修复治理 , 以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害 .一、危机的事前治理一确认危机的来源经营者要有效地治理危机 ,第一步就是要确认危机的来源 , 即确认潜伏的风险 , 我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险 , 这就是所谓的风险评估 . 企业的经营治理活动概括而言可以分为如下图的三个局部, 其中的风险治理局部即有与战略规划有关的战略性风险 , 也有与企业日 常经营治理

3、有关的操作性风险 .事实上由于在企业的运作中 , 战略规划和日常经营以及外部环境时刻地 在相互作用相互影响 ,这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂 , 初步的划分有助于治理者对企业经 营中的各项风险进行更有效的评估与治理 .企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏 观环境风险如经济形势变化或出现新的法律政策规定.在中国参加 WTO之后,来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测 . 其次顾客也带来战略性风险 . 顾客的 态度和期望发生着变化 , 顾客的需求比以前更加难以捉摸 . 第三个战略性风险是变化着的及越来越全球 化的竞争 . 没有任何市场完全不受新

4、的竞争的影响 . 任何市场 , 尤其是有利可图的生产 , 都将很快地出现剧烈的竞争 , 最后, 变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和时机.治理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前 , 必须牢牢抓住这四个战略性问题 ,但是由于企业的战略性风险治理 其涉及面太广和太过于复杂及不确定 , 事实上很难通过预先制定好的程序和规那么来进 行治理 . 战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理, 这便要求董事会有科学的决策机制、 足够的知识和信息来制定有效的战略性规划 , 从而有效的治理战略性风险 .企业的操作性风险是我们要谈的重点 ,由于操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规那么来进行治理

5、. 从 系统的观念出发 , 我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出产品和效劳的一 个系统,这个系统又是社会大系统的一局部 , 时刻与大的系统交互影响 . 这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个局部： 投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险 . 显而易见的是 , 对于不同的企业而言 ,其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的, 因此风险治理的侧重点也应该有所不同 . 我们可以通过下面的操作性风险治理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险治理的重点：在对公司的操作性风险进行全面评估时 , 根据一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面. 例如, 制造业的治理

6、者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人员工、供给商、顾客等利益悠关者、机机器设备及厂房等、 料原材料、法工艺流程与方法、环各环节的衔接与沟通 .二对风险进行评估一旦一个企业处理已确认风险的水平有限 ,或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付 , 那么治理者就需要建立 一个优先的处理序列 . 这要求治理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标 准和方法对风险进行评估 , 根本的方法有以下两种：1、危机情境出现的可能性；2、危机情境对企业的影响大小或规模： 从对每项已确认风险的治理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企 业所造成的影响 .这样做时 , 我们需要把问题分成两个相互独立

7、的面 , 即治理成功和管理失败各自会产生的影响 .我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘 , 把该风险的重要性加以量化 .精品文档 除此之外治理者在制定整个风险治理的战略时还应该考虑以下几个因素：3、风险治理的难易程度：评估风险治理的难易程度 , 并可根据其难易程度进行排序 .4、治理风险需要什么：即确定治理每项风险可能需要消耗的资源和时间, 这样会产生一组以治理能力和所需资源为根底的新的排序 .5、风险是否可限制或可预测 然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的 , 治理者必须综合考虑各种因素以建立一个 风险的优先处理序列 ,同时对各种风险限制方法的

8、可行性、 本钱及收益加以分析 , 最终为不同的风险选用最适当的处理方 法.(三) 风险限制方法风险限制方法主要可以分为两类 , 即风险限制对策和风险财务对策1、风险限制对策：风险限制对策是指处置风险和防止或减少损失所采取的各种举措和手段. 主要包括回避风险、预防损失、减少损失、别离风险单位等 , 一般在损失发生前实施 .回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动 ,以消除可能发生的损失 . 预防损失是指降低损失发生的频率 .减少损 失是指减少损失发生的程度 . 别离风险单位包括两种风险治理方法： 分割风险单位和复制风险单位 . 分割风险单位是将面 临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单

9、位, 并且每一个风险都应投入使用 . 摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例.复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备 , 只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品 . 复制风险单位在企业风险限制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份 .2、风险财务对策：风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段 . 它主要包括自留风险和保险 .(1) 自留风险是指面临风险的企业自行承当可能发生的损失 , 并做好相应的资金安排 . 它的特点是 受损企业自行提供财务保证来弥补损失 . 自留风险举措主要有以下几种：现收现付：即将损失摊入当期营业费用 , 用当

10、期收入来弥补 .非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户 . 专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金 .(2) 保险是指保险人收取保险费 , 并且根据保险合同约定补偿被保险人所承当的特定损失 . 企业要在本企业的风险评 估结果的根底上选择适宜的保险险种和保险费率 .(四) 危机治理的准备危机治理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训 . 在选定了风险限制方法之后 , 治理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源 , 危机治理的 准备工作所需的资源主要有以下三项：预算、人员、反响水平 .在机构的设置方面 , 公司的高层领导必须参与制定风险方

11、面的业务方针 , 必须赋予各部门经理以管 理各自责任范围内风险的责任 .员工那么必须了解本公司有什么风险种类 , 并知道怎样治理其中一些风险 . 每一种主要风 险必须有专人负责 , 此责任最终必须落到经理和员工身上 .如果员工认为风险是由专家管理的事情 , 他们便不会以主人翁 的态度对待风险 . 许多大的跨国公司越来越多的把治理公司风险的责任精品文档集中交给一个人 - 风险经理 , 但是风险经理并不为各风险担当职能责任 , 该责任仍然是落在部门经理和员工身上 , 风险经理所起的更多的是一个风险参谋的角色 .另外作为非常设机构的危机治理委员会也是必须的, 危机治理的总责任可以赋予企业的最高领导人

12、 , 大的公司会要求几个人参与风险经理或部门经理 , 使每一种风险都有自己的应急方案 , 每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来, 这样,如果发生危机 , 谁接受谁的命令 , 谁又给谁下达命令就能一目了然 .企业应该根据风险限制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计 , 从而消除一 些风险隐患和增加应变水平 . 在人员培训方面应该练习员工使之熟悉各项应急程序, 保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务 .企业可以采取多种手段 , 如培训和演习对员工进行培训 ,这样员工通过参与练习可以 熟悉他们在危机中的任务和位置 , 通过演习可以使任务的互助和执行更为务实和实战.二

13、、危机的事中治理和事后治理一危机的事中治理的三个问题及原那么危机的事中治理的关键是要选择适宜的反响策略尤其是当出现：A信息不明和时间紧迫；B已确定某些物资和人员处于危机之中 . 这时治理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式 , 换到寻 求在非常态下如何应对危机的方法举措上来 . 在许多情况下 , 治理人员需要信息来确认目前是否处于非 正常情况 , 同时还需要时间进行调整应对危机 , 因此治理者在处理危机事件时必须不断地考虑以下三个 方面的问题：我/ 我们如何获得更多的时间？我/ 我们如何获得更多的信息？我/ 我们如何降低损失？在危机的事中治理中 , 治理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量

14、的决策, 由于资源的限制 , 这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍 ,这些权衡与取舍对于治理者的决策水平甚至道德原那么都会提出 极大的挑战 . 治理者要有效的做出决策 , 首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况 并迅速的进行评估 .这时遵循下面的一些原那么会对治理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反响, 从而做出正确决策有所帮助：迅速判断危机的主要影响利益方 , 如人、财、物、责任等 .始终把对人的影响放在首位考虑 . 简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来开展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估.迅速的决断与行动 .在危机仍在开展中时 ,始终掌

15、握一定的备用资源 , 并努力设法增加备用资源 .二危机的事中治理中的沟通在危机治理中 , 沟通是最重要的工具 , 如果身处危机中的治理者 , 对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话 这些利益相关者就无法评估危机及其影响 , 也就无法作出正确有效的反响 . 利益相关者的恐慌和过激的反响会加大危机 治理的难度 , 甚至会加大危机的影响面和破坏力 . 危机沟通主要分精品文档为两种 - 内部的企业内和外部的 . 企业所面临的不同危机所影响的涉及范围是各不相同的见图 2 , 一般而言 ,企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小 , 而输出产品和效劳 使用风险的影响的范围相对较 广. 危机的

16、影响范围越广 , 外部沟通就越发地重要 .危机治理的内部信息沟通需要及时真实 , 要明确地将实际情况中可以公开的局部向员工迅速 传达, 尤其是那些危机及危机治理中将涉及员工切身利益的信息. 要使员工明白应该如何避免或缓解风险 , 说明如果情况变糟应该做什么 , 并且使员工明白依据这些信息所采取的行动 将会受到所有高级和中级治理层的果断支持 . 新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及 如何治理这些风险的培训 .危机治理的外部沟通那么更为复杂和难以限制 , 在信息技术高度兴旺的现代社会中 , 媒体对信息传播 具有很强的加速、放大和扭曲效应 . 危机治理者必须熟悉到我们在公众面前怎样治理危机和在实

17、际操作 中怎样治理危机 ,对于有效处理危机是同样重要的 . 因此对交流的有 效治理如同处理危机本身一样重要 . 毕竟 , 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息 .一旦危机发生 , 企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因, 安抚受害者 , 尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险 , 综合制定 公司应对危机的立场基调 , 统一对外沟通口径 . 另一方面应主动与政府部门和新闻媒介 , 尤 其是与具有公正性和权威性的传媒联系 , 说明事实真相 , 尽力取得政府机构和传媒的支持和 谅解. 第三,企业的危机公关要主动 , 要尽力争取说话时机 , 使所有的风险利益悠关者尽快 获得坦率和老实的相关信息 . 沟通中要充分表达出企业主动负责的精神 , 任何被动的处理方 式都会造成公众的不信任感 .三危机的事后治理危机治理的事后治理要做的第一件事就是总结经验教训 . 这里面包含两个层次的总结 , 第一个层次是 针对所发生的危机本身的总结 , 即调查问题是怎样发生的 , 查明问题的原因 , 采取必要的步骤 ,以防再次 发生. 第二层次的总结那么是针对公司的危机治理的总结, 即反思检查公司应对处理整个危机的全过程 , 检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动 , 从中发现公 司危机