企业管理与技术经济分析复习资料

1、精选优质文档-倾情为你奉上管理的定义：管理就是在特定的环境下，协调组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。1. 管理的实质是协调；2. 管理的核心是决策；3. 管理的目的是有效的实现组织的目标；管理的手段：计划、组织、领导和控制。管理的特性： 1. 科学性与艺术性2. 综合性与应用性 3. 管理方式的不确定性 管理职能：n 计划职能¨ 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。 ¨ 计划职能是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据。 ¨ 计划的目标就是要组织能适应变化中的

2、环境，并使组织占据更有利的环境地位甚至进入一个完全不同的环境，以减少不确定性对组织的冲击。 n 组织职能¨ 组织就是依据既定的目标，对成员的活动进行合理的分工和合作，对有限资源进行合理配置和使用以及正确处理人们相互关系的活动。 ¨ 组织职能的具体内容包括：建立组织结构、划分管理层次、明确各部门的职权范围和相互合作关系、确立管理制度、建立信息沟通渠道、人员的配置、考核和奖励等。 n 领导职能¨ 领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。¨ 领导职能主要包括：调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努力；

3、有效协调组织内的人际关系，降低内耗。 n 控制职能¨ 控制指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运动，并实现预想的成果与业绩杨佳豪牛逼。¨ 控制职能的具体任务是对实际情况进行检查，若与计划偏离，纠正偏差，以确保按原计划和目标进杨佳豪牛逼行。若客观实际的变化较大，原计划不适合，则根据客观情况的变化调整原计划，必要时调整目标。 古典理论相关概念：n 背景：¨ 卖方市场；¨ 如何提高生产率；¨ 管理局限于经验，致使许多生产潜力得不到充分地发挥；¨ 要求管理从经验向规范、科学化转变。 n 泰勒的科学管理理论 ¨

4、; 产生于19世纪末20世纪初，代表人物泰罗被称为 “科学管理之父”。¨ 科学管理理论的主要内容：n 工作定额原理 、能力与工作相适应 n 标准化原理 、差别计件工资n 计划与执行相分离 、职能工长制 n 例外原则 、强调雇主与个人合作 的“革命精神” n 法约尔的一般管理理论 n 该理论是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。 n 一般管理理论的主要观点： n 将工业企业中的各种活动划分成六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活杨佳豪牛逼动、会计活动和管理活动。n 管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。 n 管理者要能灵活地贯彻管理的十四条原则。 n 法约尔提炼的

5、管理十四项原则 n 对古典管理理论的评价¨ 把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”； 对人的假设是“经济人”，只要给一些经济刺激就可以使人产生工作积极性，提高工作效率。 ¨ 没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。 n 现代企业的涵义：现代企业是在市场经济条件下，以满足社会需要和获得盈利为目，从事物质产品生产、流通或服务工作，自主经营、自负盈亏、实行独立核算，具有法人资格的经济组织。 ¨ 现代企业是杨佳豪牛逼以满足社会需要和获得盈利为目的经济实体； ¨ 现代企业必须自主经

6、营、自负盈亏、实行独立核算； ¨ 现代企业是具有法人资格的经济组织 组织的概念：n 组织作为名词是指机构 。n 组织作为动词是指组织职能，即分工协作等。 组织的一般原理：n 管理幅度与管理层次 ¨ 管理幅度：管理者能直接有效地领导的下属数量。¨ 管理层次：组织中从最高主管到具体工作人员之间的层次数量。¨ 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 n 影响管理幅度有效性的主要因素¨ 工作能力：管理者以及下属的能力高低； ¨ 工作内容和性马俊杰。罗兴质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的详尽程度；非管理性事务的多少；

7、¨ 工作条件：助手的配备、工作地点的相近性、信息手段的配备情况； ¨ 工作环境：稳定性的大小。n 直线职权与参谋职权 ¨ 直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。直线管理者是职能领导、监督、指挥和管理下属的人员。 ¨ 参谋职权是指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 组织的形式：n 直线制 ：直线制是最早、最简单的一种组织结构形式。其特点是总经理直接或通过一个中间管理环节进行领导，不设职能机构，由最高领导层从上到下建立垂直的领导关系。 ¨ 优点：结构简单，权力集中，指挥系统清晰统一

8、；反应灵活 ¨ 缺陷：缺乏专业化的管理分工。 ¨ 适合于：生产规模小、经营简单没有必要按职能实行专业化厂长车间主任车间主任管理的小型企业。 n 职能制¨ 在企业中除了设置直线指挥人员以外，还设置职能机构，分管各项职能业务，并且各职能部门在各自的职责范围内，对下级行使指挥的权力。 ¨ 优点：有利于管理职能的专业分工，提高管理工作效率； ¨ 缺陷：易形成多头领导，削弱统一指挥n 直线职能制 ¨ 组织中有两套系统：一是由直线指挥人员构成的按自上而下的直线指挥系统；另一套是由专业职能人员构成的按专业职能分工划分的横向职能系统，为直线指挥人员充

9、当参谋。¨ 优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥管理人员的专业管理作用。 ¨ 缺陷：权力过马俊杰。罗兴于集中，不利于下属人员积极性和主动性的发挥；职能专业化分工较细，横向沟通差，协调难度大；信息传递路线较长，反馈较慢；不利于培养综合型管理人才。 ¨ 适用于：企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况较易掌握情况。 n 事业部制 ¨ 在总公司领导下，按产品、地区或顾客划分进行生产经营活动的半独立经营单位。其突出特点是“集中决策，分散经营”。 ¨ 优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远

10、规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。 ¨ 缺陷：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视整个组织的利益。 ¨ 适用于：规模较大的公司。n 矩阵制 由纵横两套管理系统构成：纵向是直线职能制指挥系统，横向是任务或项目指挥链系统。形成具马俊杰。罗兴有双重职权关系、纵横交错的组织矩阵。¨ 优点：责任相对明确；由于项目组成员由各职能部门人员组成，因此便于职能间的协调； ¨ 缺陷：项目经理与职能经理之间的权力范围难以划分清晰；组织中存在双重职权关系，下属适应困难；成员的工作位置不固定，容易产生临时

11、观念，组织稳定性差。 马俊杰。罗兴¨ 适用于：需要对环境做出迅速且一致反应的企业。 n 决策的定义决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个或两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。n 决策的特点：目标性 选择性 过程性n 决策的基本原则 系统性原则、信息原则、可行性原则、动态性原则、满意原则1. 设某厂生产某种产品的情况如下：固定成本F=2万元，单位可变成本v=3元，销售单价K=5元，试分析盈亏情况。2. 某企业生产一种产品，固定成本为30,000元，单位变动成本为10元/件，

12、单价为15元/件，计划销售量为10,000件，如果企业不亏损，其产量、价格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件？3. 某企业生产一种产品，固定成本为马俊杰。罗兴30,000元，单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？并回答下列问题：1） 企业在计划销售量下目标利润是多少？2） 如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？3） 如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2 元， 而企业又不能提高销售价格，如果要维持（1）问中的利润所确定的目标利润销售量应增加多少？4） 在上述情况下，如果有来料加工，价格是4元/件，问是否可以接受订货？ 4.

13、 某产品有三个生产方案，A方案是购置全自动生产设备，固定成本60,000，单位变动成本是10元/件，B方案是采用半自动化设备，固定成本30,000，单件变动成本是20元/件，C方案是对原有设备进行改进，固定成本是15,000元，单件变动成本是30元/件。各方案的销售价格相同，根据市场预测，计划期内预计销售量为10,000件，试选择行动方案。5. 某企业计划生产一种产品，有两个方案可供选择，一个是新建一条生产线，需要投资100万元，投产后如果销路好，年利润为40万元，销路差要亏损10万元；另一个是改造现有设备，需投资30万元，马俊杰。罗兴投产后销路好年利润为20万元，销路差时为10万元。根据市场

14、预测，在今后5年内产品销路好的概率是80%，销路差的概率是20%，试选择行动方案。6. 某企业计划开发一种新产品，有三个方案可以选择，甲方案是自行研制，预计成功的可能性是50%，投资30万元，乙方案是在技术市场上购买专利，预计成功的可能性是60%，须投资20万元，丙方案是与另一厂家协作生产，预计成功的可能性是80%，投资5万元。不论哪种方案成功，生产规模都分大批、中批、小批三种。失败了则继续生产老产品，并维持中批的规模。预计在今后三年内新产品销路好的概率是60%，销路差的概率是40，老产品销路好的概率是40%，销路差的概率是60%，通过计算得知不同方案在不同的自然状态下的损益值如表所示：7.

15、某企业生产一种产品固定成本为25000元，单位变动成本为8元/件，销售单价为13元/件，试计算： （1） 盈亏平衡时，该产品的产量？（2） 如果企业计划销售量为10000件，则在该销售量下的目标利润是多少？（3） 如果由于原材料涨价，单位变动成本增加2元，而企业又不能提高销售价格，如果要使目标利润在（2）的基础上增加13000元，销售量应增加多少？企业战略：企业根据内外部环境及可取得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理6方面的内容：（1）用战略的眼光分析外部环境（2）认真分析企业内部资源及能力状况（3）制定战略不断获得新的竞

16、争优势（4）制定战略时拥有明确的战略目标（5）指名从现状到达长期目标所选择途径（6）指名通过何种手段实施战略企业管理特性：1. 全局性2. 长期性(对未来行为的谋划，风险性，目标、环境和措施长期性)3. 对策性（设计对策，获得竞争优势）4. 有限合理性（战略会受到非理性因素的制约）5. 资源有限性（将有限的资源突出在重点发展的领域）企业战略层次：1. 公司级战略（总体经营战略）2. 事业部级战略（经营单位竞争战略）3. 企业职能战略企业战略类型：n 按照竞争态势划分（公司级战略层次上）是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。主要任务是确定企业的业务组合。1. 稳定型战略2. 增长型

17、战略3. 紧缩型战略n 一般性竞争战略（事业部层次上）把企业战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。1. 成本领先战略定义：也称之为低成本战略，是指企业在提供相同的产品或 服务时，其全部成本低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。2. 目标集中战略定义：也称之为重点战略，是指企业把全部力量都集中在某一特定的市场或产品上的战略。3. 差别化战略定义：也称之为别具一格战略，是指通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。n 职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持

18、并实施企业的总体战略规划。战略的分析与规划n 分析方法（宏观环境）：SWOT矩阵分析法 SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。它是综合考虑各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。n 分析方法（行业结构）：波特模型 波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。战略的选择与评价n 原则 整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化n 评价方法 定性分析方法：头

19、脑风暴法、德尔菲法 定量分析方法：盈亏平衡分析、成本控制模型、投入产出分析 产品矩阵模型评价方法：波士顿矩阵n 战略实施：政策制定、组织调整、资源分配等n 战略控制4. 事前控制（前馈控制）5. 事中控制（行或不行控制）6. 事后控制（后馈控制）n 有效的战略控制取决于三个条件：（1） 根据战略目标制定绩效评价标准（2） 建立有效的信息系统，监控外部环境的变化和内部组织的功能与效率（3） 及时有效的采取纠偏措施生产与运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程，包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。这样的管理系统就是生产与运作管理系统。 生产与运作管理系统的目标： 高效、低耗、灵活、准时

20、地生产合格产品和提供满意服务。高效:是对时间而言，指能迅速满足用户的需要；低耗:是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力、财力消耗最少;准时:是指按用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需要的产品和服务;灵活:指很快适应市场的变化，生产不同产品和开发新品种或提供不同的服务。生产运作管理的内容（1）生产与运作系统的战略决策 确实生产与运作系统的的目标、行动基本方针、发展方向和重点等（2）生产运作系统的设计 按照战略决策的需求进行产品选择、技术选择、能力规划、选址、生产运作设施布局和工作设计（3）生产运作系统的运行与控制 确定生产产品类型、生产数量和交货时间；组织生产资源，使生产资源被合理利用；

21、保证按照生产计划完成生产任务（4）生产运作系统的维护与改进 根据内外部环境变化，保证并改善整个生产运作系统生产过程：是指从投料开始，经过一系列的加工，直至产品生产出来的全部过程，包括劳动过程、自然过程和等候过程等生产过程的构成 生产技术准备过程 基本生产过程 、辅助生产过程、生产服务过程、附属生产过程合理组织生产过程的基本要求 ¨ 生产过程的连续性、生产过程的平行性¨ 生产过程的比例性、生产过程的均衡性（节奏性）、生产过程的准时性生产类型n 大量生产 ¨ 数量大、品种少、同一工作地重复同种工作地的频率很高 n 成批生产¨ 对较多的品种分成若干批，轮流投入

22、、每批量不太大，且要重复生产 n 单件小批生产¨ 品种繁多、每种产品仅生产一件或少数几件生产能力的概念：企业全部生产性固定资产在一定时期和一定生产技术组织条件下，经过综合平衡后所能产生一定种类和一定质量产品的最大数量或者能够加工处理一定原材料的最大数量。具体可分为三种类型产能：（1）设计产能：按产品方案、技术装备和各种参数计算出来的最大年产量（理论上）（2）查定生产能：生产能力不能反映实际情况时，需要重新调查核定的产能（3）现有产能：企业在计划年度内实际可能达到的生产能力影响产能的因素：（1）固定资产的数量（2）固定资产的工作时间（3）固定资产的生产效率生产计划与生产作业计划概念：企

23、业的计划为企业未来活动提供指导，对于生产计划而言，是指企业根据需求和生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出产品品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源的配置以及库存等问题所预先进行的考虑与安排。生产计划的基本作用：（1）适应社会化大生产的客观要求，是组织生产的“音乐乐谱”；（2）衔接生产与销售的“桥樑”；（3）对企业资源、生产能力与生产任务三者的动态平衡；（4）对生产过程与职工进行管理的依据；（5）降低生产成本提高经济效益生产运作计划的构成： 按照计划对象的不同由三累生产运作计划构成：（1）综合生产计划：根据企业未来较长一段时间内生产能力和需求预测，对未来产出内容、产出量等问题作出的决

24、策性描述。（2）主生产计划：根据短期的客户合同和市场预测，确定各最终产品在每一具体时间段内的生产数量。（3）物料需求计划：根据需求和库存情况，制定企业生产所需的原材料、零件和部件的生产采购计划。网络计划技术：是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是利用网络图来表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动（各道工序）之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线，利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。全面质量管理的概念 全面质量管理就是依靠企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统

25、计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供出符合规定要求和用户期望的产品或服务。产品：是生产过程的结果。¨ 产品一般有四种通用的类别：服务、软件、硬件和流程性材料。 ¨ 质量保证主要关注预期的产品。这里的产品既可以是最终产品，也可以是生产过程中的半成品和外购件。质量：是指一组固有特性满足要求的程度¨ 质量要求具体反映一组固有的“特性” ¨ 保证产品质量，不仅要关注产品，还需要注重某项活动或过程的工作质量以及质量管理体系运行的质量¨ 质量的要求并非固定不变。&#

26、168; 在比较两个产品或质量体系优劣时，应注意在同一等级的基础上进行比较。全面质量管理的特点 全面管理、全过程管理 、全员管理、全面运用各种管理方法、提高全社会的效益市场营销：是个人和群体通过与他人交换产品和价值以满足需求和欲望的管理过程。理解：需求为中心；交换为本质 市场营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的交换关系，而进行的分析、计划、执行和控制活动。市场营销管理的任务就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。市场在营销学的范畴里：“市场”往往等同于“需求”。市场包含三个主要因素，用公式表示为： 市场 人口 购买力 购买欲望市场的这三个因素是相互制约、

27、缺一不可的，只有三者结合起来才能构成现实的市场，才能决定市场的规模和容量。市场营销组合策略：目前最一般、最常用的是“4个P ”组合，即产品策略（Product）、定价策略（Price）、分销策略（Place）、促销策略（Promotion）。经济与技术的含义n 技术 1.物质形态的硬技术，包括机器、设备、工具、工艺等物质手段，狭义的技术 2.知识形态的软技术，积累的经验、具有的技能，技巧，掌握的知识、方法、手段等n 技术实践活动的要素 1、活动主体 2、活动目标 3、实施活动的环境 4、活动的后果n 经济 1. 指社会生产关系的总和；2. 指一个国家经济的组成，如工业经济、农业经济等；3. 指物质资料的生产、交换、分配和消费等社会活动；4. 指节约或节省，如生产